Não fazer nada parece fácil. É, muitas vezes, um erro invisível — um pecado de omissão, não de comissão. Para agir, é preciso coragem. Para inovar, ainda mais coragem. E, hoje, coragem parece um recurso escasso. À espera de que estão nossos líderes? Sem ação ousada e inovação, de que maneira economias em apuros escaparão do declínio?
A coragem torna a mudança possível. É preciso coragem intelectual para questionar velhas verdades e imaginar novas possibilidades. Líderes devem se recusar a aceitar limites ou se deter nas fronteiras de um setor. Jeff Bezos foi corajoso ao levar a Amazon de livraria na internet a editora de conteúdo e, depois, a fabricante de aparelhos eletrônicos. Ao enxergar limites ao crescimento na arena tradicional de telecomunicações, líderes da americana Verizon investiram bilhões em redes de fibra óptica para acelerar a telefonia e fizeram uma parceria com o Google para lançar smartphones com o sistema Android — o que exigiu mudanças consideráveis nas práticas da empresa.
A coragem moral permite que as pessoas defendam um princípio, em vez de ficar à margem. Concorde com ele ou não, o presidente da Starbucks, Howard Schultz, mostrou coragem ao pedir uma moratória na contribuição para campanhas políticas até que os legisladores americanos resolvam a crise de financiamento do governo. Michael Cook, ex-presidente da Deloitte & Touche, bravamente se desligou de um clube só para homens frequentado por clientes ao assumir em público o compromisso de promover a mulher no trabalho. Mais tarde, outras empresas copiaram a iniciativa da Deloitte.
A falta de coragem inibe a mudança positiva em todos os níveis. Peguemos o caso de políticos ineficazes que trocam de posição com base em resultados de pesquisas, não na convicção. Consideremos todas as vezes em que alguém sabe que algo está errado — e suspeita que os outros saibam também —, mas não abre o bico. Consideremos pecados pessoais de omissão: não dizer obrigado, não fazer um elogio, não dar uma opinião que possa fortalecer relacionamentos.
Em empresas em apuros, tenho observado um padrão típico. Gerentes são dúbios em resposta a uma nova iniciativa, observam dificuldades sem ajudar e sonegam recursos. Se o projeto dá certo, dizem que sempre o apoiaram; se dá errado, soltam um “eu avisei”. Decisões individuais no sentido de neutralizar apostas, sonegar informações ou adotar uma postura passiva reforçam o declínio de sistemas. Em meu livro Confidence, é o que chamo de timidez da mediocridade.
Coragem não significa ausência de medo. O herói morre de medo, mas age mesmo assim. O inovador sabe que está assumindo riscos. Ao mesmo tempo, coragem não significa ser inconsequente. Redes de proteção sustentam a ousadia. Prototipagem rápida é o jargão técnico para testar e burilar. Antes de a IBM anunciar grandes iniciativas de impacto social como o World Community Grid, seus líderes fazem uma avaliação detida para saber se podem honrar o compromisso. Mas tampouco enrolam e protelam.
Prática, paixão e companheirismo respaldam a coragem. Quando comandantes militares precedem soldados em combate, ou trabalhadores da StreetSafe Boston intervêm em brigas de gangues e conduzem a garotada para a escola, pode apostar que ensaiaram exaustivamente. A coragem também vem do profundo interesse na consecução de uma meta comum. Quando outros estão contando conosco e dando seu apoio, e quando agimos a serviço dos outros (e não por glória pessoal), atos corajosos são mais fáceis. A coragem tem um componente coletivo, ainda que manifestada em atos individuais.
Seguir com o status quo é tentador. Uma vez definido, um curso vira o caminho da menor resistência. Mas outras vias devem ser exploradas, para que não lamentemos a rota não tomada. É por isso que faço um apelo para a coragem na liderança: não deixar problema sem solução. Não deixar oportunidade inexplorada. Não deixar ideia definhando.
Fonte HBR - Rosabeth Moss Kanter é professora de administração da Harvard Business School, nos EUA. Seu último livro é Empresas Fora de Série (Campus, 2010).
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