20141226

Para instigar criatividade, Mattel quer menos reuniões e mais diversão

Diretor-presidente da Mattel, Bryan Stockton, (dir.), e Richard Dickson, diretor criativo.
Assim como a Casa dos Sonhos da Barbie e os conjuntos dos carros Hot Wheels, as reuniões na Mattel Inc. agora vêm com instruções.

Entre elas: nenhuma reunião pode ser feita sem um propósito específico. Não mais de dez pessoas devem participar, a menos que a finalidade da reunião seja treinamento. E, de acordo com um memorando enviado em agosto pelo chefe da área de recursos humanos estabelecendo as regras, “não devem ser realizadas mais de três reuniões para se tomar qualquer decisão”.

As novas normas fazem parte de um esforço do diretor-presidente da Mattel, Bryan Stockton, para reformular uma cultura de salas de reunião e apresentações de PowerPoint para que, então, a empresa possa voltar a pensar em brinquedos.

“Pode ser que tenhamos sido um pouco acanhados ao pressionar o lado criativo”, disse Stockton em entrevista ao The Wall Street Journal. “Precisamos fazer um esforço maior e permitir que sejamos um pouco mais livres, um pouco menos óbvios.”

Ele tem motivo para agir com urgência. A Mattel — dona de marcas icônicas de brinquedos como Barbie, Hot Wheels e Fisher-Price — não se divertiu muito na crucial temporada de Natal, quando ocorrem cerca de 50% das vendas de brinquedos no ano. Ela perdeu mais de um terço do seu valor de mercado em 2014, uma queda avaliada em US$ 6,1 bilhões que torna o seu desempenho um dos piores entre as grandes companhias americanas.

As vendas da linha Barbie caíram 18% nos primeiros nove meses do ano, após um recuo de 13% em 2013. A receita da divisão de brinquedos de bebê Fisher-Price está no terceiro ano de declínio e deve registrar queda de dois dígitos este ano.

A crise da Mattel ocorre em um momento em que a indústria de brinquedos como um todo enfrenta grandes desafios, incluindo a queda na taxa de natalidade e o fato de crianças mais velhas estarem hoje brincando menos com brinquedos tradicionais. As vendas de brinquedos nos Estados Unidos mal cresceram em 2013, de acordo com o NPD Group, tendo somado US$ 22,09 bilhões.

A indústria ensaiou uma volta por cima este ano, com produtos de destaque como a linha “Frozen” e “As Tartarugas Ninja” apresentando grande demanda. Nos EUA, as vendas de brinquedos cresceram 4% nos primeiros nove meses de 2014 em relação ao mesmo período do ano passado, mas caíram 1% nas nove semanas encerradas em 6 de dezembro, segundo o NPD.

Enquanto isso, os concorrentes estão indo bem. A Lego A/S está rapidamente se aproximando da Mattel, atualmente a maior fabricante mundial de brinquedos. E rivais menores e mais ágeis, como a VTech Holdings Ltd. , estão conquistando espaço em prateleiras há anos controladas pela Mattel. A chegada do iPad, em 2010, também representou um enorme desafio na disputa pela atenção das crianças.

A Mattel está “diante do mais amplo conjunto de desafios e fragilidades que já enfrentou em várias décadas”, diz o analista Sean McGowan, da Needham & Co., que há muito tempo acompanha o setor de brinquedos.

Enquanto essas ameaças tomavam corpo, a Mattel estava ocupada — talvez ocupada demais — em reuniões. De acordo com entrevistas com mais de uma dezena de funcionários e ex-funcionários, todo tipo de decisão, de marketing a características de produtos, se arrastava por múltiplas reuniões, que com frequência não levavam a lugar nenhum. Os funcionários podiam gastar semanas criando elaboradas apresentações de PowerPoint com 100 ou mais slides, detalhando as minúcias de cada novo produto de cada marca e todos os detalhes de uma campanha de marketing.

Em 2013, uma reformulação de um site da Mattel envolveu o equivalente a quase um ano de reuniões mensais e centenas de slides, segundo um executivo. Quando uma decisão final foi tomada, o orçamento já havia sido realocado para outro projeto, diz o executivo.

Vários empregados e ex-funcionários dizem que estavam tão atolados em reuniões que chegavam a inventar compromissos no calendário compartilhado para que os colegas pensassem que não estavam disponíveis e então pudessem de fato trabalhar.

Enquanto o imaginário coletivo da empresa era suprimido, o controle de custos emergiu como prioridade número um. O aperto nos cintos levou os designers de brinquedos a ser menos audaciosos, pressionados a não cometer erros, justamente num momento em que precisavam ser mais criativos.

A Mattel acabou assistindo a brinquedos de concorrentes como a linha de armas futuristas Nerf, da Hasbro, e novos conjuntos da Lego, decolarem, enquanto seus novos brinquedos não iam tão bem.

As vendas anuais da empresa refletem esse cenário. Elas cresceram, em média, apenas 2,4% ao longo dos últimos dez anos, antes de uma queda de 8% nos três primeiros trimestres de 2014. Numa tentativa de manter o lucro em alta, a empresa promoveu mais de US$ 550 milhões em cortes de custos desde 2009 e, ao mesmo tempo, aumentou os preços de seus produtos agressivamente.

Recentemente, Stockton contratou consultores da Bain & Co. para ajudar a enxugar a empresa, segundo pessoas a par do assunto. Ele também estaria planejando novos cortes de custos que podem chegar a US$ 300 milhões. Para estimular novamente o perfil criativo da empresa, o executivo trouxe de volta Richard Dickson, veterano da Mattel que liderou o ressurgimento da Barbie no início da década, e deu a ele liberdade para reformular o desenvolvimento de brinquedos.

Hoje, a equipe administrativa da Mattel trabalha fisicamente separada do time de criação. A primeira ocupa um prédio de 18 andares em El Segundo, na Califórnia. A segunda, um ex-hangar de aviões perto dali.

Os varejistas dizem que a Mattel, ao contrário de outras fabricantes de brinquedos, é dirigida muito mais como uma grande empresa de produtos de consumo, como a Kraft Foods ou Procter & Gamble, confiando mais em pesquisas para tomar decisões do que no próprio instinto.

Antes da chegada de Dickson, parecia que a empresa era muito mais voltada para o resultado financeiro, diz Chris Down, que recentemente foi indicado como novo líder dos negócios da marca Hot Wheels.

Esse tom foi em parte estabelecido por Stockton, que entrou na Mattel há 14 anos. Antes de assumir o comando, em 2012, Stockton liderava os negócios internacionais da Mattel. Ele é frequentemente elogiado por ser um gestor capaz que mantém os custos sob controle. “Ele pode ser um bom gestor”, diz o analista Gerrick Johnson, da BMO Capital Markets. “Mas eles simplesmente não vêm tendo bons produtos.”

A indústria de brinquedos em geral mudou drasticamente desde que a Apple Inc. lançou, em 2010, o iPad, que hoje atrai muito a atenção das crianças. Pesquisas da Mattel indicam que as crianças menores ainda gastam muito tempo se divertindo com brinquedos tradicionais, mas que isso diminuiu bastante entre as que têm entre 8 e 10 anos.

Ajustar os negócios da linha Barbie, a maior marca de brinquedos do mundo e uma imensa fonte de lucro da Mattel, é claramente uma prioridade da empresa. A boneca já chegou a gerar vendas anuais de US$ 1,8 bilhão. Nos 12 meses encerados em setembro, porém, esse valor ficou em torno de US$ 1 bilhão.

Analisando a imensa variedade de bonecas para 2015, Dickson centrou sua atenção em uma delas — a Barbie Super-heroína — e decidiu que ela será a prioridade no próximo ano. “As garotas estão um pouco cansadas de princesas”, diz Dickson.

Entre outras mudanças, ele também planeja mudar o marketing da Fisher-Price para transformá-la em uma empresa de desenvolvimento infantil que se concentre em ajudar bebês a aprender certas habilidades. Fonte The Wall Street Journal.

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20141223

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20141015

Afinal, quanto vale a informação coletada pelo ‘big data’?

A falta de normas para avaliar os dados confunde contadores e economistas.
O que você compra no supermercado, quais posts você “curte” no Facebook, como você usa o GPS no carro: há empresas baseando todo o seu modelo de negócios na coleta e vendas de dados como esses.

O problema é que ninguém sabe realmente quanto valem todas essas informações. Dados não são um bem físico como fábricas ou dinheiro, e não há nenhum método oficial para estimar o seu valor.

“É absurdo que as empresas tenham melhor controle contábil dos móveis de seus escritórios que de seus ativos de informação”, diz Douglas Laney, analista da firma de pesquisa e consultoria de tecnologia Gartner Inc. “Você não pode administrar o que você não mede.”

À medida que mais empresas manipulam informações e usam ferramentas de análise de grandes volumes de dados em busca de maneiras de gerar receita, a falta de normas para avaliar esses dados cria uma lacuna cada vez maior na nossa compreensão do mundo moderno dos negócios.

O total de dados e outros “ativos intangíveis” das empresas, como patentes, marcas registradas e direitos autorais, podem valer mais de US$ 8 trilhões, diz Leonard Nakamura, economista da regional do Federal Reserve, o banco central americano, na Filadélfia. O valor é quase igual ao produto interno bruto da Alemanha, França e Itália juntas.

Esses ativos intangíveis estão se tornando uma parte cada vez mais importante da economia global. O valor das patentes, por exemplo, vem sendo um dos principais motivadores tanto de fusões e aquisições quanto de ações judiciais por parte de gigantes da tecnologia como Google Inc., Apple Inc. e Samsung Electronics Co. Tais ativos, porém, não figuram nos balanços financeiros das empresas.

“Queremos algum tipo de informação contábil sobre isso para podermos ter uma ideia melhor de como as empresas estão investindo para crescer”, diz Nakamura.

A questão não se limita ao setor de tecnologia. A Kroger Co. , uma rede americana de supermercados, registra tudo que os clientes compram nas suas mais de 2.600 lojas e monitora o histórico de compras dos cerca de 55 milhões de membros do seu cartão fidelidade. A empresa analisa esses dados em busca de tendências e depois, por meio de uma joint venture, vende as informações para os fornecedores que abastecem suas prateleiras.

Fabricantes de produtos de consumo, como a Procter & Gamble Co. e a Nestlé S.A. , estão dispostas a pagar por essas informações, que lhes permitem adaptar seus produtos e seu marketing às preferências do consumidor.

Laney e outros calculam que a Kroger fatura US$ 100 milhões por ano com a venda de dados, mas os executivos da empresa não falam sobre o assunto.

A Kroger afirma que segue os princípios de contabilidade geralmente aceitos, que proíbem as empresas de tratar dados como ativos ou contabilizar o dinheiro gasto na coleta e análise de dados como um investimento e não um custo.

O Conselho de Normas de Contabilidade Financeira dos Estados Unidos (Fasb, na sigla em inglês) vem tendo dificuldade para ajustar suas regras a uma economia cada vez mais baseada na informação e propriedade intelectual. O Fasb debateu os ativos intangíveis duas vezes entre 2002 e 2007, mas abandonou a questão diante das complicações. Em setembro, o conselho consultivo do Fasb novamente recomendou o estudo dos intangíveis, diz Christine Klimek, porta-voz do órgão.

Entre as muitas dificuldades está a avaliação da vida útil e do valor futuro dos dados das empresas e o acompanhamento das alterações no valor deles. Calcular esses números seria relativamente fácil para um ativo físico como uma fábrica, mas no mundo nada sólido dos intangíveis há poucos precedentes para esses cálculos.

As discussões sobre as dificuldades de reconhecimento de ativos intangíveis também sempre estiveram presentes no cenário contábil do Brasil, sobretudo para aqueles ativos formados internamente na empresa e não em decorrência de uma aquisição, disse num e-mail a vice-presidente Técnica do Conselho Federal de Contabilidade, Verônica Souto Maior. O tratamento contábil que as empresas devem dar a recursos aplicados em intangíveis está na norma brasileira, que, ao contrário da americana, segue o padrão IFRS, do Conselho Internacional de Normas Contábeis (IASB, na sigla em inglês), acrescentou ela.

A falta de consenso sobre como mensurar o valor dos dados cria um grande ponto cego para os investidores de pesos pesados como Facebook, eBay e Google, cuja maior parte da receita vem dos dados que coletam.

“Muito do que acontece nas empresas não está sendo refletido nas divulgações públicas [de resultados] nem na contabilidade”, diz Glen Kernick, diretor administrativo do banco de investimentos Duff & Phelps Co.

Subtraídas as dívidas, Facebook, eBay e Google possuem um total de US$ 125 bilhões em ativos. Mas o valor combinado das ações das três é de US$ 660 bilhões. A diferença reflete a consciência do mercado de que os ativos mais valiosos dessas empresas — como algoritmos de buscas, patentes e um enorme volume de informações sobre usuários e clientes — não aparecem nos seus balanços. Isso leva muitos investidores a avaliar as empresas com base em outros critérios mais voláteis, como fluxo de caixa e perspectivas econômicas.

De fato, muitos especialistas dizem que os investidores não precisam saber o valor específico de ativos intangíveis como dados, argumentando que a cotação da ação de uma empresa reflete a avaliação que o mercado faz desses ativos.

“Os dados não valem nada se você não souber como usá-los para ganhar dinheiro”, diz Laura Martin, analista da Needham & Co., acrescentando que os dados perdem valor com o tempo e que por isso são mais difíceis de serem avaliados num dado momento.

Mas depender da sabedoria coletiva do mercado tem seus riscos, como mostrou, em 2000, o estouro da bolha das pontocom, a qual resultou da crença generalizada de que as métricas tradicionais de valor e risco não valiam mais na “nova economia”.

Aquisições são uma das raras vezes que se atribui preços específicos aos dados. De fato, o valor dos dados a ser adquiridos está se tornando um fator importante na compra de empresas, diz Bruce Den Uyl, diretor administrativo da consultora AlixPartners LLP.

A Nielsen Holdings NV, que monitora o que as pessoas assistem na televisão e compram nas lojas, adquiriu a firma de monitoramento de audiência de rádio Arbitron Inc. por US$ 1,3 bilhão em setembro de 2013. Como parte do negócio, a Nielsen dividiu, no seu balanço, os ativos intangíveis que adquiriu, inclusive US$ 271 milhões em ativos “intangíveis relacionados a clientes”.

O item abrangia o valor de longo prazo das relações com consumidores e as listas de clientes, mas a Nielsen não especificou quanto pagou por cada um.

A Nielsen, que não quis comentar, não atribui valor aos dados que ela mesma cria, mas avaliou em US$ 1,98 bilhão os intangíveis relacionados a clientes e em US$ 4,82 bilhões outros que adquiriu até o fim do primeiro trimestre. Fonte The Wall Street Journal.

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Qual é o seu perfil como empreendedor?

O mundo dos negócios pulsa hoje em dia com conversas sobre mudanças. E a maior parte das discussões gira em torno de começar algo novo. Quer ter sucesso? Compre um moletom com capuz e encontre uma garagem onde possa trabalhar.

Mas o grande problema não é gerenciar o lançamento de alguma coisa nova — o problema é emperrar depois disso. Você semeia uma iniciativa na sua empresa, mas não pode espalhá-la por todos os departamentos. Você inventa um produto na mesa da sua cozinha, mas tem dificuldade em achar novos clientes. Você lança um empreendimento social, mas não sabe como sustentá-lo. Assim que você deixa a garagem, dá de cara com trânsito na direção oposta.

Qual é a melhor forma de sair dessa situação? Pare em frente ao espelho e avalie seus pontos fortes e fracos. Eu trabalhei com vários empreendedores ao longo dos anos e descobri que eles frequentemente pertencem a uma das quatro categorias a seguir. A chave é saber qual é a sua.

Diamantes
Os diamantes são evangelistas carismáticos que buscam revolucionar a vida das pessoas. Quando são bem sucedidos, eles mudam o jogo. Mas quando fracassam, pode ser bagunçado e dramático. Diamantes são brilhantes, mas com frequência são só isso.

Mark Zuckerberg e Ted Turner pertencem a essa categoria, mas o maior dos diamantes era Steve Jobs. Em todos os estágios de sua carreira, Jobs manipulou a realidade para que ela se ajustasse à visão dele. Isso significou que muitas vezes ele afastou dos outros e não quis compartilhar os méritos. Os diamantes raramente são o melhor amigo do funcionário.

Os diamantes precisam ouvir para aprender. Você pode ter visão, mas precisa da opinião dos outros. Se não pode lidar com críticas, não poderá descobrir problemas.

E não se esqueça de compartilhar seu sucesso. Construir uma equipe não é suficiente; distribua o crédito e os benefícios.

Estrelas
Criadores dinâmicos de tendências com grandes personalidades, as estrelas intrinsicamente sabem o que virá na sequência. Quando os empreendedores estrelas decidem grandes iniciativas, elas podem ser globais. Mas as estrelas são frequentemente mercuriais, shows de um ator só. Pense em Richard Branson, Estée Lauder, Martha Stewart e Jay Z.

O ciclista Lance Armstrong é um grande exemplo. Ele transformou a Fundação Lance Armstrong, com seu famoso bracelete amarelo, numa das mais reconhecidas organizações sem fins lucrativos do mundo. Mas quando as alegações de doping surgiram, as doações despencaram. Viva com o brilho de uma única estrela e você morrerá com ela.

Para evitar este problema, os empreendedores estrelas precisam garantir que suas organizações produzam resultados esperados por causa da personalidade de seus criadores. Faça com que alguém cuide das coisas “chatas” como operações e atendimento ao cliente. E tome cuidado com os aduladores. Você precisa de alguém que complemente suas qualidades, não alguém que só elogie você.

Transformadores
Os transformadores são catalisadores de mudanças sociais e culturais — como Howard Schultz ou Anita Roddick. Eles tipicamente operam em indústrias tradicionais, mas desejam modernizá-las. Promover mudanças é admirável, mas elas podem durar?

Em 1984, Roxanne Quimby, uma mãe solteira que pegava uma carona no Estado americano de Maine, conheceu assim Burt Shavitz, um criador de abelhas local. Os dois começaram a ter um relacionamento e Quimby passou a vender um bálsamo para os lábios feito com o que sobrava da cera das abelhas. Logo a sua empresa, a Burt’s Bee, estava gerando uma receita de US$ 3 milhões por ano. Mais tarde ela foi vendida à Clorox por US$ 925 milhões.

Mas, ainda que Quimby e Shavitz tenham revolucionando uma indústria convencional, o relacionamento deles fracassou. Quimby foi criticada por ficar com a maior parte do dinheiro e os clientes fiéis criticaram a aquisição da empresa sustentável por uma grande corporação. Os transformadores podem ter pensamentos de vanguarda, mas suas inovações costumam fracassar.

Os transformadores precisam considerar essas medidas preventivas: fazer sua estratégia tão convincente quanto sua missão; saber que inovação por si só não basta, também é preciso uma implementação sólida para produzir resultados; e preste atenção aos fatos. Promotores de mudanças que centralizam seus esforços em metas sociais frequentemente descartam dados incômodos. Você não pode mudar o mundo se seus números não forem bons.

Lançadores de foguetes
Pensadores brilhantes que desejam tornar seus empreendimentos mais baratos, rápidos e eficientes, os lançadores de foguetes usam análises com sucesso, mas costumam tropeçar por não serem criativos.

Jeff Bezos é o lançador de foguetes por excelência. Enquanto decidia se trocava Wall Street pela internet, ele criou o que chamou de “quadro de minimização do arrependimento” para reduzir suas chances de se arrepender. Na Amazon, ele adora dados e eficiência. Departamentos têm “reuniões métricas” semanais.

Outros exemplos desse temperamento incluem Bill Gates, Michael Dell e Michael Bloomberg, o ex-prefeito de Nova York e fundador da empresa de mídia com seu nome.

Mas os lançadores de foguetes precisam ser capazes de olhar para além dos números. Comentários qualitativos podem parecer anedóticos, mas eles revelam percepções que os dados podem deixar passar despercebidos. E apesar das emoções não poderem ser quantificadas, elas importam. Se você não se sente confortável para sair da própria cabeça, cerque-se de pessoas com essa capacidade.

Não há nada absoluto sobre esses quatro tipos de perfil, mas quando os empreendedores os conhecem, eu noto mudanças. A lição é clara: para ter sucesso, não escolha um herói para imitar. Entenda suas próprias tendências, jogue com seus pontos fortes e esteja ciente das suas fraquezas. O primeiro passo para se tornar grande é conhecer a si próprio.

Linda Rottenberg é presidente-executiva da Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia a novos negócios. Ela é autora de “Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags”, publicado em 2 de outubro pela Portfolio/Penguin. Fonte The Wall Street Journal.

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Empresas não estão prontas para lidar com erros e fracassos

Como as empresas lidam com o fracasso? Como deveriam?
Os gestores sempre falam em dar autonomia aos funcionários, para que assumam riscos e aprendam com seus erros. Mesmo assim, poucas organizações sabem falar sobre o fracasso quando ele acontece, e um número menor ainda sabe quais lições tirar disso - conforme ilustram muito bem as consequências da crise bancária, os projetos de TI caros demais e a enorme quantidade de lançamentos de produtos mal executados.

Algumas companhias podem não ter capacidade para investigar o que saiu errado, mas outras nem tentam. "Se um lado do negócio está ganhando muito dinheiro e o outro está tendo perdas pequenas que podem ser facilmente absorvidas, a atitude frequentemente é 'por que se preocupar?'", diz Jan Hagen, professor e especialista em falhas de gestão da European School of Management and Technology.

Apontar o que não está funcionando pode tornar pessoas impopulares, assim como alertar sobre problemas que se aproximam e que a maioria prefere ignorar. No entanto, entre as organizações que levam o gerenciamento de erros a sério - como as companhias aéreas e as de cuidados com a saúde -, várias evidências comprovam que quando as pessoas falam abertamente sobre os erros, a motivação e o desempenho melhoram.

Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, identifica três tipos de falhas:
1-deslizes e equívocos que podem ser evitados,
2-contratempos que surgem de situações complexas e imprevisíveis,
3-falhas exploratórias que merecem encorajamento como parte do processo criativo. Todas elas exigem uma condução diferente, mas frequentemente produzem uma reação inapropriada.

Um exemplo é a 3M. Sob a liderança de James McNerney, a companhia aplicou o Six Sigma - uma técnica criada para eliminar defeitos e custos de produção - em todas as suas operações, incluindo seus laboratórios de pesquisa. Os lucros melhoraram no curto prazo, mas seus cientistas perderam a disposição de se envolver com experimentos criativos, reduzindo as chances de descobertas significativas.

Não é apenas falhando de maneira criativa que os indivíduos e as equipes se aproximam de seus objetivos. Manter uma agenda dos deslizes do dia a dia e discutir o que deu errado e por quê, pode revelar oportunidades para reforçar os processos e melhorar o treinamento, reduzindo a possibilidade de ocorrência de erros.

Mesmo assim, se é esperado que os funcionários falem sobre o que não deu certo, eles precisam saber que vai ser seguro fazer isso. "Não se aprende nada se os caras que falam sobre os seus erros são crucificados", diz Andreas Hummel, diretor de gerenciamento de qualidade das operações de desenvolvimento de produtos da BMW. Por outro lado, se não há retaliação, o que vai impedir os funcionários de continuarem negligentes?

Há mais de uma década o setor da aviação enfrenta o dilema de como acabar com o jogo da culpa sem fechar os olhos à negligência. Após experimentar várias formas de prestação de contas isentas de culpa, muitas companhias aéreas agora seguem um sistema chamado "Just Culture".

Ele coloca o ônus sobre os funcionários que reportam erros que cometeram inadvertidamente - como exceder um limite de velocidade, por exemplo.

A contrapartida é que os funcionários que reportam a si mesmos não serão advertidos, embora possam receber treinamento extra. Mas há algumas ações - como quebrar as regras deliberadamente - para as quais não são feitas concessões. "O objetivo é estimular um ambiente em que fique bem claro que os funcionários que cometem erros honestos ou julgamentos errados [e os informam] não incorrerão em medida punitiva", afirma Helmut Kunz, diretor de treinamento corporativo da Airberlin.

A questão é aprender com o erro, e não permitir que aqueles que desprezam as regras escapem das consequências. Para algumas organizações, isso envolve mudar a linguagem usada na análise do que deu errado.

Em 1999, Julie Morath, uma especialista em cuidados com a saúde cujo trabalho vem sendo estudado por acadêmicos, entrou para o Children's Hospitals and Clinics of Minnesota com um mandato para melhorar a segurança dos pacientes. Ela se deparou com uma cultura da culpa clássica, em que os indivíduos raramente admitiam seus erros por temerem se transformar em uma espécie de bode expiatório. Julie treinou pessoas para investigarem sem apontar o dedo. Hoje CEO do Hospital Quality Institute da Califórnia, ela recomenda fazer perguntas neutras como "o que aconteceu?", em vez de perguntas julgadoras, como "quem fez isso?".

Erros graves são sempre o último estágio de uma série de passos menores que se acumulam catastroficamente, como colocar a pessoa errada no cargo e não supervisioná-la adequadamente. Eles podem parecer inevitáveis, mas em algum momento alguém poderia ter interferido. Eles simplesmente exigem que as pessoas ajam quando percebem que outros, inclusive seus chefes, estão cometendo erros. E aí está um problema. "Quanto mais as pessoas sobem na hierarquia, mais tendem a confiar em seu próprio julgamento e menos os outros tendem a questioná-las", afirma o professor Hagen.

Não há soluções rápidas, mas as organizações podem encorajar as pessoas a falar a verdade a quem detém o poder. Para começar, Hagen ressalta que os líderes mais graduados precisam deixar de lado a pretensão da infalibilidade e falar sobre "quando eles não acertaram", em vez de falar apenas sobre os sucessos. Elogiar publicamente os funcionários que soam o alarme passa a mensagem de que a responsabilidade pela prevenção de erros é compartilhada por todos. Na Children's Hospitals, Julie implementou o "prêmio surpresa boa", recompensando os funcionários que evitavam erros questionando situações.

De modo parecido, consolidar uma cultura de aprendizado exige a liderança certa. Em vez de promover os maiores egos, Hummel aconselha a promoção daqueles que "são abertos ao feedback e abertos em relação às suas falhas". As organizações também precisam pensar cuidadosamente sobre como vão medir o sucesso. Por exemplo, protótipos e pilotos devem ser criados para alargar fronteiras, e não para funcionar perfeitamente.

A farmacêutica Eli Lilly costumava fazer as chamadas "festas do fracasso" para homenagear os originadores de tratamentos promissores que não deram certo nos testes. Posteriormente, a companhia percebeu que essa era uma psicologia motivacional fraca. Acostumados a aprender com a experimentação, seus cientistas não gostaram de ver seus melhores esforços serem exibidos como fracassos.

Atualmente, Andrew Dahlem, diretor operacional dos laboratórios de pesquisa da Eli Lilly, diz que a companhia não comemora mais os fracassos por si. Em vez disso, ela aplaude as pessoas que realizam testes e que contribuem para o conhecimento, seja comprovando uma teoria ou acabando com ela. "Como empregadores em uma indústria em que a maioria das boas ideias não resulta em inovações comerciais, não queremos rotular nossos especialistas como fracassos. Queremos que eles permaneçam otimistas para continuarem a ter novas ideias." Fonte Jornal Valor e Financial Times.

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20141013

Workshop - 2015 Desafios e Soluções

2015 Desafios e Soluções - para empresários, diretores e gestores de empresas.
• O ano de 2015 será desafiador em termos de tomada de decisões.
• Como agir no atual cenário inflacionário, a retração dos negócios e seus reflexos para gestão das empresas.
• As projeções não são as melhores para o Brasil em 2015, sua empresa precisa antecipar e planejar ações estratégicas.
• A economia brasileira deve continuar patinando em um fraco crescimento, sua empresa precisa executar ações para crescer acima do teto da meta do governo.
• Quais são as perspectivas e os caminhos que as empresas deverão seguir.
• O que fazer e como fazer para planejar 2015 nas empresas.
• Como evitar a ruptura dos negócios.
• O que é preciso mudar e inovar na gestão das empresas.

Público Alvo: Empresários, líderes, diretores, executivos, sucessores, empreendedores, pessoas comprometidas em melhorar a visão estratégica e a competitividade da empresa.

Carga horária: 4 horas = com muita prática, troca de experiências e exemplos reais. Este workshop vai direto ao foco com análise e estratégicas práticas para, imediatamente serem executadas nas empresas.

Como particiar deste workshop:
1- Este workshop pode ser realizado In Company exclusivo para os executivos da sua empresa. Entre em contato para informações.
2- Estamos formando grupo de interessados para apresentações em:
São Paulo - 28/10/14 (terça-feira)
Campinas - 29/10/14 (quarta-feira)
Entre em contato, solicite informações e faça sua inscrição - claudia@ncm.com.br - (19) 3886 1103

Palestrante: Você estará em contato direto com Narciso Machado, diretor da NCM Business Intelligence, empresa de consultoria que atua desde 1977 no ramo de assessoria empresarial.
Profissional experiente, Coaching pessoal e empresarial, consultor estrategista com mais de 20 anos de atividade, requisitado por empresas para desenvolver estratégias diferenciadas e competitivas para produtos e serviços com atuação e vendas complexas em mercados disputados.
Assessora diretores, executivos, líderes, sucessores, empreendedores e profissionais intraempreendedores corporativos.
Prepara profissionais para áreas de resultados, forma equipes para atuação no Brasil e exterior.
Capacita profissionais e equipes para negociações. Participa como assessor no suporte aos negociadores de controle acionário, divisão de mercados, negociações políticas e audiências públicas de empresas na sustentação de relatórios de impacto no meio ambiente.
Realiza atividades em empresas privadas e públicas (orgãos da administração pública estadual e federal).
É especialista em Team Building, criação e integração de equipes jovens.
Kick-off requisitado por grandes organizações para gestão de conflitos, mudanças de atitudes e conscientização para desempenho e resultados.
Prepara pessoas e empresas para crescerem, vencerem e principalmente, permanecerem vencedoras.
Narciso mostra que para vencer no mundo dos negócios, na carreira profissional e na vida é preciso não se deixar contaminar pelo negativismo e assumir o compromisso de estar sempre melhorando.
Autor dos livros: Exploda a Crise; Vai Vender; Pense Vencer; Não Deixe a Peteca Cair.

Foco deste workshop: Competitividade, colocar estratégia em ação, gestão de pessoas com foco em resultados, otimização de resultados, cenários objetivos para empresários, desafios e oportunidades, gestão da execução (como fazer acontecer).

Programa:
• Como agregar valor as atividades dos empresários e melhorar a competitividade das empresas
• A nova realidade mundial exige dos empresários, de todas as áreas novos desafios, mudanças, reavaliação do cenário para o efetivo aproveitamento de tendências e oportunidades emergentes
• Este Workshop empresarial mostra como as lideranças devem alinhar práticas e conceitos inovadores.

VISÃO ESTRATÉGICA, COMPETITIVIDADE E LUCRATIVIDADE
• Como deve funcionar o pensamento estratégico dos empresários em ambientes de incerteza e volatilidade
• O fim da vantagem competitiva: como manter as estratégias no ritmo da sua empresa
• Por que as abordagens tradicionais de estratégia e inovação não estão acompanhando o novo ritmo dos mercados
• Uma nova cartilha para a estratégia
• Da relativa estabilidade para a reconfiguração contínua
• Do apego ao passado para um salutar desprendimento
• Dos recursos mantidos reféns para uma hábil realocação deles
• Da inovação esporádica para a inovação com capacidade sistêmica
• Dos problemas ocultos para a franqueza absoluta.

COMO SER UM EMPRESÁRIO DE ALTA PERFORMANCE
• Como liderar sua empresa na nova realidade mundial
• Quais são as qualidades e habilidades essenciais do líder empresarial da nova realidade
• Como liderar tornando a empresa um organismo inteligente
• Como obter os melhores resultados através das pessoas
• As empresas serão desafiadas, como nunca a buscar soluções e desenvolver alternativas para preservar sua competitividade
• Num ambiente como este, são as pessoas e a maneira de liderá-las que farão a diferença e determinarão o sucesso nos negócios
• A importância da visão estratégica nas empresas
• Os diferenciais competitivos que realmente agregam resultados
• Construir o futuro de forma estratégica
• O desafio permanente da mudança
• Focar resultado em todas as áreas – a única forma de sobrevivência do seu negócio
• Parâmetros essenciais para as empresas vencerem
• Parâmetros essenciais para os empresários vencerem.

COMO DECIDIR E EXECUTAR AÇÕES ESTRATÉGICAS
• Como o surgimento de novas e poderosas tecnologias estão alterando radicalmente a natureza do trabalho, as fronteiras da empresa, a competição e as responsabilidades de seus líderes
• Quais são as mudanças profundas que a tecnologia da informação provoca no modo como as empresas se organizam e realizam o seu trabalho e no modo como são geridas e lideradas
• Quais são as melhores arquiteturas organizacionais para concentrar energia com resultados positivos
• Os novos fatores e tendências para garantir o alto desempenho
• Como sobreviver aos ciclos do ambiente de negócios, reforçar a confiança e reter talentos
• Como superar o descompasso de valor: uma abordagem inovadora para crescer de maneira previsível e lucrativa
• Como acabar com a comoditização acelerada de seus produtos e serviços mais lucrativos aplicando a diferenciação.

A NOVA REALIDADE DE COMPRAS E COMO AFETA A RENTABILIDADE DAS EMPRESAS
• Como os clientes estão mudando a maneira de tomar decisões de compra e o que fazer a respeito
• Como o conceito do cliente sobre geração de valor está mudando
• Como instituir a gestão do ciclo de vida do valor para assegurar que você entregará o valor prometido
• Como traduzir a estratégia em objetivos claros e mensuráveis
• Como evitar as barreiras críticas que criam descompasso de valor e ameaçam a lucratividade.

CENÁRIOS ATUAIS EXIGEM ALTA PERFORMANCE
• As forças que estão mudando o mundo e as empresas
• É preciso acelerar o desempenho da força de vendas
• Como abandonar maneiras antiquadas de pensar e abraçar modelos novos e inovadores de criação de valor
• 2015-2016: principais desafios estratégicos dos líderes brasileiros e as competências essenciais.

Mais informações e inscrições no site:

http://www.ncm.com.br/workshop/9-workshop-2015-desafios-solucoes-para-empresarios










20141001

Sua empresa necessita melhorar resultados

Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados NCM-DIOR-BI

Assessoria ampla e abrangente para tornar sua empresa mais ágil e competitiva.
Programa para desenvolvimento de pessoas, customizado e integrado com ações táticas e estratégicas para melhorar resultados.

O objetivo é melhorar a produtividade, otimizar e revitalizar ações integrando todas áreas com foco em resultados.

Programa essencialmente prático composto por treinamentos, assessoria e coaching/consultor, realizado por profissionais com sólida experiência e vivencia efetiva em planejamento, liderança, vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade. Profissionais com experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento das vendas, produtividade e rentabilidade.
As fases do programa NCM-DIOR-BI

NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado
- Planejamento e customização do projeto para o perfil e ramo de atividade da empresa
- Cronograma para desenvolvimento de ações
- Cultura da Execução
- Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer

DIOR - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados
- Desenvolvimento de pessoas, projetos e processos de gestão
- Integração de todas as áreas da empresa
- Otimização para acelerar ações e reduzir custos
- Resultados ROI - Todas as atividades do programa são medidas

BI - Inteligência de Mercado
- Integrar Informações de forma ágil e criteriosa com objetivo de melhorar resultados
- Usar de forma tática e estratégica a expertise de informações consolidadas
- Acelerar Ações e Reduzir Custos

Coaching/Consultor, realizado por profissional com larga experiência, visão abrangente e sólidos conhecimentos para com firmeza possibilitar orientação necessária para situações desafiadoras.

Coaching/Consultor Empresarial, assessoria direta que possibilita, a partir da situação atual da empresa, priorizar a reflexão e a conscientização, tática e estratégica dos profissionais comprometidos com resultados

O que sua empresa obtém com este programa:
1- Cultura, desenvolvimento, orientação e assessoria continuada;
2- Profissionais com experiência e vivencia prática comprovada;
3- Customização do conteúdo para o porte, perfil e ramo de atividade da empresa;
4- Prepara, desenvolve e qualifica profissionais nas áreas de resultados;
5- Conteúdo prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
6- Treinamentos dinâmicos e participativos direcionados para os produtos e serviços da empresa.
7- Permanente acompanhamento Coaching/Consultor, para equipe de profissionais e gestores.
8- Integração e comprometimento com atendimento presencial e online;
9- Desenvolve forte diferencial competitivo através das pessoas.
10-Cria cultura para otimização de resultados.

Conheça mais detalhes no site www.ncm.com.br

20140930

É possível vender mais, mesmo com toda essa incerteza?

E se vender!
Será que teremos produtividade e resultados satisfatórios?

Sua empresa necessita de assessoria ampla e abrangente, com programa para desenvolvimento de pessoas customizado e integrado para melhorar resultados.

NCM-DIOR-BI - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados.

NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado - Cultura da Execução, Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer.

DIOR
- Desenvolvimento de pessoas, projetos e processos de gestão
- Integração de todas as áreas da empresa
- Otimização acelerar ações e reduzir custos
- Resultados ROI - Todas as atividades do programa serão medidas.

BI - Inteligência de Mercado - Integrar Informações de Forma Agíl e Critériosa. Acelerar Ações e Reduzir Custos.

A partir da área comercial, estruturamos plano de ação integrado com todos os departamentos da empresa.
O objetivo é melhorar, a produtividade, otimizar e revitalizar ações com foco em resultados.

Programa essencialmente prático, realizado por profissionais com sólida experiência, vivencia efetiva de vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade.
Experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento nas vendas, produtividade e rentabilidade.

Três fortes características diferenciam este programa para desenvolvimento de profissionais das áreas de resultados:
1-Conteúdo essencialmente prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
2-Forma de execução treinamentos práticos customizados para os produtos e serviços da empresa.
3-Acompanhamento Coaching/Consultor para equipe e gestores da empresa.

Solicite reunião de demonstração para conhecer os benefícios para sua empresa.

Com equipe de profissionais experientes e especializados desenvolvemos CONTEÚDO CUSTOMIZADO para o porte, ramo de atividade da empresa e perfil dos participantes.

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20140918

Consultoria para Melhorar Resultados na Empresa

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Nossos serviços de consultoria e assessoria visam melhorar o desempenho de forma imediata e obter melhores resultados.

Nossa expertise oferece vantagem competitiva nos negócios, nas ações comerciais e na expansão da empresa.

Desenvolvemos o planejamento da execução e implementamos estratégias para agilizar a gestão da empresa.

O que sua empresa precisa:
• Assessoria para revitalizar a gestão dos negócios na área comercial, vendas e negociação
• Inovar métodos e formas de executar as estratégias com ações de marketing tradicional e marketing digital
• Melhorar a produtividade para ser mais competitiva frente aos concorrentes
• Melhorar a rentabilidade
• Criar um modelo de negócio diferenciado, sair na frente dos concorrentes com ações impactantes
• Garantir o retorno sobre o investimento
• Adotar novo posicionamento estratégico diante das mudanças do mercado e clientes
• Preparar pessoas para tomar decisões mais rápidas e eficientes
• Garantir a sustentabilidade do negócio

Entre em contato, vamos conversar.
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20140917

Trabalho em grupo aumenta motivação de profissionais

Quando as pessoas são tratadas como parceiras trabalhando juntas com outras — mesmo se fisicamente distantes —, a motivação delas aumenta, de acordo com uma nova pesquisa da Universidade Stanford.

Como foi percebido no estudo, nós nos ocupamos de várias atividades na vida individualmente, mas considerando que outros fazem o mesmo. Um pesquisador, por exemplo, prepara um artigo sobre um novo tratamento médico sabendo que mais pesquisadores estão às voltas com o mesmo problema. Um estudante escreve um ensaio como tarefa de casa tendo em mente que seus colegas receberam a mesma incumbência. Quando as pessoas entendem que estão trabalhando juntas em uma questão difícil, isso faz crescer a motivação?

“Trabalhar com os outros proporciona grandes benefícios pessoais e sociais”, escreveu Gregory Walton, professor-assistente de psicologia na Stanford, em um artigo no “Journal of Experimental Psychology” em coautoria com Priyanka Carr, estudante de graduação em Stanford.

Em uma entrevista, Walton disse: “Nossa pesquisa descobriu que sugestões sociais que simplesmente transmitem a ideia de que outras pessoas consideram você trabalhando junto em uma tarefa, mais que somente trabalhando na mesma tarefa, mas separadamente, têm efeitos impressionantes na motivação”.

Em cinco experimentos, Carr e Walton descobriram que essas “sugestões de trabalhar junto” aumentaram a “motivação intrínseca” de pessoas que trabalhavam sozinhas. A motivação intrínseca se refere a comportamentos que os indivíduos querem adotar — dos quais desfrutam e que consideram intrinsicamente recompensadores —, e não aqueles que se forçam a adotar.

Inicialmente, os participantes formaram pequenos grupos. Em seguida, foram para salas separadas para trabalharem sozinhos em um quebra-cabeças. Aos componentes da categoria “psicologicamente juntos” foi dito que trabalhariam “juntos” no quebra-cabeças e que escreveriam ou receberiam uma dica sobre o problema de outro participante do estudo. Mais tarde eles receberam uma dica ostensivamente elaborada por outro participante.

As pessoas na categoria “psicologicamente separadas” foram simplesmente comunicadas de que cada uma trabalharia no quebra-cabeças – sem qualquer menção sobre trabalhar “junto”. E que a dica que receberiam viria dos pesquisadores — que, obviamente, não são solucionadores de quebra-cabeças. Eles receberam a mesma dica que os da categoria “psicologicamente juntos” — mas ela não veio de pessoas engajadas na tarefa.

Nos estudos, salient Walton, as pessoas nunca trabalharam juntas de fato – algumas tinham apenas a percepção de um contexto de trabalho em grupo. Nesse caso em que se percebiam como trabalhando juntas, persistiram de 48% a 64% mais tempo na tarefa, demonstraram maior interesse nela e se saíram melhor em sua conclusão.

“Os resultados mostraram que simplesmente perceber que se é parte de uma equipe de pessoas trabalhando em uma tarefa é mais motivador quando se encaram desafios”, diz Walton. Fonte Jornal Valor.

O consultor Narciso Machado criou e executa treinamentos customizados para desenvolver a integração de equipes. Este trabalho personalizado para o ramo de atividade da empresa e perfil das equipes de trabalho é realizado com dinâmicas In Door e Out Door. Empresas médias e grandes que precisam trabalhar com equipes on line e integração para sequencia de projetos, tem contratado os serviços de Narciso Machado. Os resultados são excelentes. Conheça mais detalhes no site www.narcisomachado.com.br/palestras/palestra-dinamicas-indoor-e-outdoor-team-building.

20140910

PESSOAS ESTÃO DESMOTIVADAS NAS EMPRESAS

Executivos brasileiros admitem que equipes estão desmotivadas.
Quase 80% dos principais dirigentes de grandes empresas do país admitem que têm em suas companhias pessoas que não trabalham com todo seu potencial.

Segundo eles, esse comportamento é um dos principais motivos que leva suas empresas também a não operar com sua capacidade máxima de desempenho.

Esses dados fazem parte de um levantamento feito com 531 representantes do alto escalão das maiores companhias em atividade no país.
"As nossas empresas estão em um momento de 'subdesempenho satisfatório'. Elas não estão quebrando, dão resultado, mas estão longe de seu esplendor", diz a pesquisadora Betania Tanure, PhD, professora da PUC Minas e consultora da BTA.

Para ela, aceitar pessoas acomodadas, que não estão atuando com a motivação necessária, prejudica a saúde da organização no longo prazo.
"A pior doença é aquela que é crônica, que não afeta o curto prazo, mas corrói aos poucos a competitividade."

Para Aguinaldo Diniz Filho, presidente do conselho da companhia Cedro Cachoeira, o problema está além dos muros da organização.
"É preciso lutar contra uma carga tributária asfixiante, a falta de infraestrutura e um ambiente externo bastante complicado", diz.

Ele acredita que entre os antídotos que podem ser usados contra a falta de energia e engajamento dos funcionários estão a transparência, a cobrança clara de objetivos e a pouca complacência quando resultados não são atingidos.
"Pelo menos na indústria de transformação, onde atuamos, é difícil lutar para ter uma empresa competitiva em um país que não é competitivo."

O presidente da Cenibra, Paulo Brant, acredita que para reduzir as deficiências de produtividade nas companhias do país é preciso envolver mais os funcionários com os valores e com a missão da empresa. Embora a gestão de pessoas faça parte do discurso de boa parte dos dirigentes brasileiros como uma questão prioritária, atualmente ela parece estar distante da prática. O estudo mostra que apenas 16% do tempo dos executivos é gasto com isso.
O executivo admite, contudo, que o principal gatilho da motivação é mesmo o desafio.
"Muitas vezes as metas são pouco ousadas, e as coisas não funcionam."

O levantamento revela também que o peso dos resultados econômico-financeiros é maior que o dos valores organizacionais para 38% dos entrevistados.
Brant afirma que a dificuldade que as companhias têm para lidar com a meritocracia é uma questão que preocupa especialmente em relação aos funcionários mais jovens.
"Eles querem ser testados, exercer mais a criatividade e não apenas uma função."

Em sua opinião, muitas companhias estão preocupadas com dificuldades estruturais e conjunturais. Desse modo, estão focadas em reduzir custos e em aumentar a produtividade.
"Existe um esforço nesse sentido, que passa por envolver os funcionários para que eles se sintam mais comprometidos.".

Para Brant, é necessário dividir responsabilidades, mas também oferecer uma remuneração condizente.
O executivo afirma que engajar funcionários é uma tarefa difícil no cenário atual e que isso exige mais atenção dos gestores.

Cristopher Alexander Vlavianos, presidente da Comerc Energia, ressalta que o fato de todos estarem atuando para apagar incêndios faz com que o sentido das ações no longo prazo se perca, o que acaba desmotivando as equipes.
"É preciso entender esse momento pelo qual passamos."

Uma conjuntura de mercado recessivo, segundo Betania Tanure, não é necessariamente ruim para os gestores, pois pode ser usado para "arrumar a casa".
De acordo com a pesquisadora, quando as empresas estavam registrando forte crescimento não havia tempo para exercer uma gestão de qualidade.
"Muita gente foi contratada para acelerar a produção e outros foram promovidos por necessidade, mesmo sem estarem devidamente preparados para isso.
Este é um bom momento para identificar quem forma seu quadro e quais são os melhores."

Aguinaldo Diniz Filho, da Cedro Cachoeira, concorda:
"É preciso expurgar os que não estão funcionando. A vida é assim." Fonte Jornal Valor.

Com sólida experiência na Gestão de Pessoas o consultor Narciso Machado, diretor na NCM Business Intelligence, desenvolve programas de revitalização de empresas a partir das pessoas.
Conheça mais sobre este trabalho nos sites www.ncm.com.br e www.narcisomachado.com.br

20140907

Gerações como se diferem no mercado de trabalho

Como se diferem as gerações mais jovens no mercado de trabalho.
Os jovens da geração Z, com idade entre 16 e 20 anos, já estão começando a entrar no mercado de trabalho – e isso vai exigir que empresas façam mais do que repetir comportamentos e práticas adotados na gestão da geração Y para atrair e reter esses novos profissionais.

É o que aponta uma pesquisa da empresa de consultoria e pesquisa Millennial Branding e da multinacional de recursos humanos Randstad, que analisou as principais diferenças entre esses dois grupos. Foram consultados mais de dois mil jovens das gerações Y (com idade entre 21 e 32 anos) e Z (entre 16 e 20 anos) de dez países, entre eles o Brasil.

Os resultados mostram que a geração mais jovem é menos motivada por dinheiro do que a geração anterior – 27% da geração Z consideram essa a principal razão para escolher um trabalho, contra 38% dos jovens da geração Y, o que faz da remuneração a razão mais escolhida por eles. Entre os Z, 34% se dizem mais motivados por oportunidades de avanço na carreira.

Os mais jovens também têm menos disposição para acumular muitas tarefas ao mesmo tempo quando comparados aos membros da geração Y (54% responderam gostar de "multitasking", contra 66% da geração Y), além de ter mais ambições empreendedoras (17% dos respondentes da geração Z gostariam de abrir o próprio negócio e empregar outras pessoas, contra 11% da geração Y) e mais preferência por trabalhar de casa (19% da geração Z, contra 13% da geração Y).

Para o diretor de recursos humanos da Randstad para a América do Norte, Jim Link, esse retrato das gerações pode ajudar companhias na hora de definir a estratégia de motivação e retenção desses profissionais. "As gerações estão cada vez mais separadas em faixas de idades restritas, o que exige que gestores se esforcem mais para equilibrar necessidades e preferências de quatro ou cinco grupos distintos trabalhando lado a lado", diz.

Uma das principais especulações sobre as gerações mais jovens se mostrou incorreta de acordo com a pesquisa: a percepção de que eles preferem se comunicar por meio da tecnologia do que pessoalmente. Tanto 51% dos profissionais da geração Z quanto 52% daqueles pertencentes à geração Y preferem se comunicar com seus gestores pessoalmente, ao invés de por e-mail ou troca de mensagens instantâneas.

Ainda que a grande maioria dos profissionais de ambas as gerações considere que a tecnologia os ajuda a atingir seus objetivos, ela também se mostra uma importante distração no trabalho, ainda que de formas diferentes. Jovens da geração Y consideram o e-mail o principal vilão do foco (31%), seguido do Facebook (28%) e de programas de troca de mensagens instantâneas (25%). Já 37% dos mais novos consideram as mensagens instantâneas a maior distração, seguido do Facebook (33%) e só então do e-mail, escolhido por apenas 13%.

Já algumas coisas não apresentam tanta diferença, segundo o estudo, principalmente no que se refere a forma de gerir esses profissionais. A honestidade é a qualidade mais importante para um bom líder na opinião de mais da metade de ambas as gerações, e exibir uma visão sólida do trabalho a ser feito e ter boas habilidades de comunicação são os próximos aspectos mais importantes para os jovens de todas as idades. Fonte Jornal Valor.

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20140815

Convenção de empresas

Para convenção da sua empresa, ideias inovadoras, criatividade, energia e entusiasmo para vender e melhorar resultados www.narcisomachado.com.br

20140807

Exploda o negativismo

Existe muita negatividade no mundo.
Parte dela é importante e vale a pena considerar, mas a maioria não é.
Tanto quanto possível, concentre sua atenção no positivo da vida, capacite e inspire os aspectos positivos para você.
Não ignore completamente os fatores negativos, mas não permita que dominem seus pensamentos.
Lembre-se de procurar investir seu tempo em situações onde seus esforços possam trazer valor positivo.
Evite perder tempo lutando lutas amargas que realmente não importam.
Pode ser fácil se distrair com o barulho e o choque da negatividade.
Pare e pense na maioria das vezes, você tem uma opção melhor.
Quando você tem uma escolha, opte por colocar-se na situação em que você possa mover a sua vida para frente.
Viva seus momentos em lugares positivos, com pessoas positivas, fazendo coisas que fazem uma diferença positiva.
Sua vida é única e preciosa, procure viver inspirado, incentivado, entusiasmado e feliz.
Narciso Machado
narciso@ncm.com.br
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(19) 3886 1103 - (19) 9 9111 3492
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Como melhorar o desempenho das pessoas e obter melhores resultados nas empresas.

Seja grato

Seja grato
A vida traz grandes e maravilhosos presentes a cada dia.
Esteja ciente disso, seja grato e esteja disposto a fazer o melhor uso de cada presente que você receber.
Muitas vezes, o mais valioso dos presentes, que a vida lhe concede, não parece muito atraente.
Eles aparecem como problemas exigentes e desafios complicados.
Seja grato de qualquer maneira, e em breve você vai começar a ver o valor positivo que está escondido nessas dificuldades.
Seja grato, e você vai descobrir maneiras de fazer uso significativo desse valor.
O que você tem pode não parecer muito, mas dentro do que você já tem é a sua conexão com tudo o que você poderia desejar.
Verdadeiramente, aprecie o que você já tem, o que você já sabe, o que você já pode fazer, e você vai ativar a conexão positiva para ter cada vez mais.
Seja grato à vida, mesmo quando ela é dolorosa.
Seja capaz de apreciar cada momento, de cada circunstância, de cada encontro, pois tudo pode adicionar riqueza para sua vida sempre que você permitir.
Procure sempre olhar a vida pelo lado positivo.
Seja grato por tudo o que vir.
E você vai viver, com sua própria maneira para tornar cada presente uma grande oportunidade.
Narciso Machado
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20140731

Exclusivamente você

Exclusivamente você
Seu principal objetivo, sua primeira meta, seu trabalho mais importante é ser você.
Muito do que você procura, no mundo exterior, esta dentro de você.
Existe uma grandeza interior, muitas vezes não percebida e, em certos momentos desperdiçada, que fazem de você um ser exclusivamente especial.
Acredite mais em você.
Suas ideias e sentimentos podem transformar-se em contribuições exclusivas que você pode compartilhar, suas emoções são presentes que você tem para dar, são únicas e que ninguém pode copiar para duplicar.
Você tem infinitas possibilidades, se olhar a sua vida por uma perspectiva que é única e muito valiosa.
Compartilhe as ideias e energias que vêm a partir dessa perspectiva interna.
Você tem sentimentos e desejos que fluem a partir da essência de quem você é.
Expresse os sentimentos e seus anseios com sua própria maneira de ser.
Acredite mais em você, existe um grande tesouro em sua autenticidade.
Há belas possibilidades que nascem da verdadeira pessoa que você é.
Através de você, a vida experimenta-se de uma forma que é única e especial.
Viva fiel ao melhor que você é.
Deixe a sua própria luz brilhar brilhante e distinta, única e exclusiva.
Use os sentimentos e aproveite as oportunidades para fazer a diferença de uma forma que só você pode fazer.
Narciso Machado
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20140730

A busca de emprego na era das redes

Reid Hoffman, um dos fundadores do LinkedIn.

Para uma rua que já viu a criação de fortunas de trilhões de dólares, a Sand Hill Road, em Menlo Park, Califórnia, a meca do capital de risco, é bem modesta. Um prédio abriga a Greylock Partners, onde estou em uma sala com o empresário Reid Hoffman, que esteve no meio da criação dessas fortunas e agora prevê que vem alguma destruição por aí. "Se as empresas não compreenderem que estão operando em uma era de redes", diz ele, "então provavelmente elas estão no caminho da extinção".

Hoffman, de 47 anos, construiu sua reputação ao fundar a plataforma de relacionamento social e de negócios LinkedIn e trabalhando como diretor de operações do site de comércio eletrônico PayPal, ambos negócios de bilhões de dólares. Ele foi um investidor inicial no YouTube, Yelp, Flickr, Zynga e, sim, no Facebook.

Ele tem uma teoria sobre como os negócios de risco dão certo: entendendo que a informação não está mais isolada, mas instantaneamente conectada com tudo. É o que ele chama de mudança da era da informação para a era das redes. Hoffman acredita que a transformação está apenas começando e vai passar sobre tudo o que estiver no caminho.

Mas o que é rede? É uma identidade, explica ele, e como essa identidade interage com outras por meio de comunicações e transações. Ela não está apenas on-line, no Facebook e no Twitter, mas em todos os lugares. É a soma dessas comunicações, conversas e interações.

"Sua identidade agora é constituída pela rede", diz ele. "Você é seus amigos, você é sua tribo, você é sua interação com seus colegas, seus clientes, até mesmo seus concorrentes. Todas essas coisas formam sua reputação." Resumindo, você não é o único que controla o seu currículo.

Na Universidade de Stanford, ele estudou Sistemas Simbólicos e filosofia na Universidade de Oxford, experiências que influenciaram sua visão sobre como as pessoas se comunicam. Mas ele não gostou da ausência do lado prático da academia e desistiu da carreira intelectual.

Ele ainda queria, contudo, formatar como a sociedade se comunica e pensou que "o jeito de fazer isso poderia ser criando objetos de mídia com os quais as pessoas poderiam interagir e fizessem com que elas interagissem umas com as outras."

Hoffman teve uma ideia para um administrador de informações pessoais, mas conseguir dinheiro foi difícil. Então para ajudar a criar algo chamado eWorld, uma plataforma on-line que ofereceria e-mail, notícias e outros serviços. O navegador Netscape estava funcionando nessa época e Hoffman esperava que os executivos da Apple buscassem o mesmo conceito de internet aberta, ferramentas para navegação em vez de sistemas fechados como o eWorld. Os gestores não deram ouvidos e Hoffman ficando "em dúvida se novos projetos ousados poderiam ser realizados em grandes empresas".

Mais do que nunca, diz, ele se convenceu que uma era interconectada estava chegando e seria guiada pela seguinte proposta: "como viver melhor na 'vida real' com o mundo eletrônico como uma espécie de superposição?"

Em 1997, ele criou a SocialNet,focada no já então saturado mercado de sites de relacionamento, conectando pessoas com interesses similares. Em janeiro de 2000, ele se uniu à PayPal, criada em 1998, que entre seus fundadores tinha um amigo seu, Peter Thiel. Hoffman ajudaria a resolver alguns problemas para que depois a empresa fosse vendida. Hoffman diz que notou rapidamente que o PayPal apenas conectava o dinheiro que operava fora das redes próprias de crédito. Com a venda do PayPal em 2003 para o eBay, por mais de US$ 1 bilhão, a fatia que Hoffman recebeu permitiu que ele ficasse livre para construir a plataforma dos seus sonhos, focada em reputação e identidade, enquanto acrescentava comunicação, permitindo que o mundo digital fosse finalmente uma sobreposição do mundo real.

Foi então que ele criou uma sobreposição eletrônica do mundo profissional. Até então, as pessoas armazenavam os dados de sua vida profissional em currículos: educação, ex-empregadores, atividades e talvez uma ou duas referências para quem alguém no departamento de recursos humanos quisesse. Ele queria digitalizar o currículo, mas isso era só o início. Como na vida real, ele acreditava que a verdadeira reputação é composta pelo que todos pensam sobre você.

Ele começou o LinkedIn em sua sala de estar em dezembro de 2002 com alguns colegas da SocialNet. Outros executivos do PayPal ajudaram com os recursos iniciais e a empresa de capital de risco Greylock Partners acabou se juntando ao grupo. Rapidamente, o site se transformou no lugar onde colocar o currículo. A era das redes estava a caminho em outros lugares, com o crescimento do Facebook e do eBay, mas o LinkedIn a profissionalizou. O site reuniu conhecimento e poder: aqueles em busca de empregos sabiam onde procurar e os empregadores poderiam se conectar com as pessoas com as habilidades necessárias.

Ao contrário do PayPal, o LinkedIn teve um início lento. Hoffman diz que ter uma identidade profissional não significa que você é desleal para sua empresa ou que está procurando emprego. Os departamentos de recursos humanos gostaram das facilidades para encontrar funcionários, mas não queriam perder seus talentos. "Eles prefeririam que seus empregados ficassem completamente escondidos do mundo."

Hoffman disse que as empresas resistiram no início. Mas isso não fez com que os funcionários deixassem de usar o site. Ele acredita que as empresas ainda não descobriram como usar o LinkedIn e outras plataformas para seu benefício.

"Todas as empresas estão sendo afetadas pela globalização e pela ruptura tecnológica. O que significa que os ciclos de inovação e adaptação estão ficando cada vez menores." Como você torna sua empresa mais adaptável? "A resposta é que você precisa de pessoas maleáveis trabalhando para você", criando um efeito de rede.

Encontrar esses funcionários adaptáveis é uma coisa, mantê-los é outra. O LinkedIn força as empresas a trabalharem nisso. "O que todos sabem", diz Hoffman, "é que quando você contrata alguém, existe uma boa chance de eles acabarem trabalhando para mais alguém. Os funcionários sabem que há alguma possibilidade de que o trabalho que eles têm pode acabar em algum momento." Como consequência desse temor, as pessoas também se apresentam para outras empresas, uma estratégia facilitada pelo LinkedIn. "Isso não permite que você invista no futuro. Você precisa manter os funcionários progredindo em suas carreiras." Esse investimento em capital humano é uma grande parte da era das redes. Fonte: Publicado no The Wall Street Journal.

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APRESENTAÇÃO EFICAZ COM FOCO NA AUDIÊNCIA




Veja datas e locais de realização deste curso no site:
 www.ncm.com.br/workshop/201-curso-apresentacao-eficaz-comunicacao 

VOCÊ  VAI  INVESTIR  UM  DIA  INTEIRO  NO APERFEIÇOAMENTO  DA  SUA  PERFORMANCEPESSOAL  E  PROFISSIONAL

• Existem três formas de apresentação:
1- Apresentação com foco no orador
2- Apresentação com foco no material
3- Apresentação com foco na audiência

• A apresentação com sustentação verbal, na frente de audiências, é a forma de comunicação mais eficiente e desafiadora.

Uma audiência poder ser composta por:
1- Uma pessoa, um grupo de pessoas, uma plateia em um auditório
2- Apresentações técnicas para diretores da empresa e conselho de administração
3- Audiência pública para sustentação de projetos
4- Apresentação da empresa, seus produtos e serviços para comitê de compras
5- Você esta sempre executando apresentações pessoais e profissionais

• Destacar-se como bom apresentador exige o desenvolvimento de características que podem definir o futuro da carreira de um profissional e transformar positivamente resultados na carreira e na empresa.

• Todo bom apresentador desenvolve técnicas para equilibrar atributos pessoais, conhecimento profissional e recursos de comunicação com a audiência.

• Para cada evento (exposição pública) é preciso preparação, material e equipamentos, ensaio e treinamento com adequação do conteúdo para o público.

PARA VOCÊ QUE
• Desenvolve o marketing pessoal com apresentações públicas
• Deseja fazer apresentações profissionais diferenciadas
• Expor suas ideias de forma atraente
• Apresentar produtos e serviços
• Liderar motivar e comunicar ideias para equipes
• Tornar as reuniões e apresentações mais objetivas e produtivas
• Comunicar, transmitir e persuadir pessoas para vender ideias, produtos e serviços
• Melhorar a comunicação com redes de relacionamento (interno e externo)
• Destacar-se otimizando sua performance de comunicação como líder de equipes
• Expor ideias, executando a comunicação verbal para pequenas e grandes plateias

FOCO
Aprimorar e desenvolver suas habilidades de liderança, através da compreensão de técnicas de exposição e comunicação utilizadas para interação com objetivos de influenciar, cativar e motivar as pessoas

A QUEM SE DESTINA ESTE CURSO
Para todos que exercem atividades com exposição pública, diretores, gerentes, supervisores e líderes de grupos que necessitam obter melhores resultados com equipes. Profissionais envolvidos na gestão de pessoas, profissionais que necessitam comunicar ideias e obter resultados através do relacionamento com grupos internos e externos. Profissionais que lidam com relacionamento comercial, negociadores nas áreas de vendas, marketing, atendimento a clientes, ouvidoria, pós-venda e recuperação de ativos de relacionamento comercial.

PROGRAMA
• Como utilizar equipamentos e programas eletrônicos, imagens e sons de forma atraente, produzir apresentações que valorizem o palestrante, suas ideias, produtos e serviços
• A segmentação da apresentação, início, meio e fim, como valorizar a apresentação e cativar o público
• Expor suas opiniões e ideias de forma assertiva e construtiva
• Melhorar a interação e a comunicação com o seu interlocutor
• Solicitar e obter informações precisas e confiáveis
• Transmitir informações e briefing de forma clara e objetiva
• Conduzir e participar de reuniões de trabalho com foco, harmonia e resultados
• Conhecer seus pontos forte e fracos e saber usá-los efetivamente
• Desenvolver auto motivação e atitude positiva
• Saber lidar com suas emoções, stress e reveses
• Desenvolver atitude e habilidade de ouvir ativamente
• Lidar melhor com os conflitos e as divergências de opiniões
• Interagir e relacionar-se mais efetivamente com seus clientes, colegas, chefes e colaboradores
• Técnicas para falar em público transmitindo informações, conhecimentos, atividades e reflexões
• Exposição com uso de técnicas avançadas de apresentação para qualquer perfil e quantidade de público
• Recursos para potencializar a transmissão do conteúdo programático
• Como saber se sua mensagem está ou não chegando até o outro de forma efetiva
• Como interpretar as reações do público
• Como e quando responder perguntas
• Técnicas de persuasão aplicadas à comunicação pessoal
• Uso correto de gestos e efeitos visuais que qualificam as apresentações
• Uso de equipamentos e materiais para tornar mais dinâmicas e eficientes as apresentações
• Estruturas linguísticas que facilitam a sua mensagem
• Uso da linguagem assertiva para cada estilo de público e perfil de apresentação
• Como usar as técnicas de comunicação para agilizar reuniões de vendas e negociações
• Como praticar da comunicação adequada para liderar equipes
• Uso de técnicas efetivas de marketing pessoal e network com foco em resultados
• Como e quando usar a criatividade e bom humor nas apresentações
• Vivenciar atitudes essenciais à comunicação persuasiva
• Atenção, empatia e escuta ativa para contornar objeções
• Comunicação assertiva para ganhar a audiência
• Prática de aperfeiçoamento do vocabulário e expressão verbal para transmitir segurança e confiança no ato de argumentar
• Como manter o autocontrole, objetividade e assertividade no processo de comunicação com clientes internos e externos
• Como promover a auto percepção e a percepção do interlocutor desenvolvendo uma "escuta ativa", a compreensão e superação das "barreiras emocionais na comunicação", além de desenvolver a agilidade e persuasão no processo de argumentação

EXERCÍCIOS
• Durante o treinamento serão executados exercícios com aplicação das técnicas de comunicação direcionadas para efetiva utilização nas atividades profissionais dos participantes
• Filmagem e gravação das apresentações. Cópias dos filmes e áudio serão entregues aos participantes, possibilitando, pós curso, assistirem dando sequência ao aprendizado

Participe do curso e esteja pronto para:
• Comunicar de forma persuasiva e eficiente
• Otimizar a comunicação
• Expor suas ideias
• Combater a inibição e o medo de falar em público
• Falar de improviso em qualquer situação
• Contornar situações difíceis e inesperadas
• Projetar imagem confiante e simpática
• Planejar apresentações vencedoras
• Eliminar vícios de linguagem e expressões negativas
• Ampliar o relacionamento pela comunicação
• Dirigir e participar de reuniões
• Preparar palestras de sucesso
• Ordenar a exposição de ideias de forma lógica
• Vender produtos e serviços
• Executar apresentações e cativar o público
• A sua imagem e comunicação podem gerar grande impacto positivo, criando forte diferencial competitivo.

Instrutor:
Narciso Machado. Diretor da NCM Business Intelligence, empresa de consultoria que atua no ramo de assessoria empresarial. Conferencista e comunicador. Consultor estrategista e coaching empresarial, com mais de 20 anos de atividade, especializado na gestão de pessoas. Assessora diretores, sucessores, executivos, líderes, empreendedores e profissionais intraempreendedores corporativos. Prepara profissionais para área comercial, forma equipes para atuação no Brasil e exterior. Capacita profissionais e equipes para negociações corporativas.
Participa como assessor no suporte aos negociadores de controle acionário, divisão de mercados, negociações políticas e audiências públicas de empresas na sustentação de relatórios de impacto no meio ambiente.

• Se desejar mais informações sobre o curso,
fale direto com Narciso Machado, 19- 3886 1103

COMO REALIZAMOS ESTE CURSO
• Pelas características próprias e metodologia desenvolvida por Narciso Machado, este curso é realizado para um pequeno grupo de participantes.
• Serão realizadas filmagens com análise individual do instrutor, com instruções específicas para melhorar o desempenho na execução das apresentações.

Dia 24 de Outubro 2015 (Sábado) - Em Campinas - SP
Horário:  das 08:00 as 18:00 horas
Local: Espaço Ideal Campinas - Rua Romualdo Andreazzi, 677 - Jardim do Trevo

VOCÊ  VAI  INVESTIR  UM  DIA  INTEIRO  NO APERFEIÇOAMENTO 
DA  SUA  PERFORMANCE PESSOAL  E  PROFISSIONAL 

Inscrições e forma de pagamento:
www.ncm.com.br/workshop/201-curso-apresentacao-eficaz-comunicacao

20140728

Choque de Gestão em Vendas

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Nossos serviços de consultoria e assessoria visam melhorar o desempenho de forma imediata e obter resultados excepcionais.
Nossa expertise oferece vantagem competitiva nos negócios, nas ações comerciais e na expansão da empresa.
Desenvolvemos o planejamento da execução e implementamos estratégias para agilizar a gestão da empresa.
www.ncm.com.br

20140723

Para agradar geração Y

Rede Marriott moderniza hotéis para agradar geração Y
Bill Marriott diz que as redes sociais mudaram a dinâmica do setor hoteleiro.
Rede Marriott moderniza hotéis para agradar geração Y
Bill Marriott, presidente do conselho de administração da rede hoteleira Marriott International, MAR +0.50% está cansado de cortinas floridas e toalhas de mesa brancas. No lugar de colchas antiquadas e tapetes peludos, ele quer que a maioria dos projetos de seus 200 novos hotéis inclua sofisticadas TVs de tela plana, chão de madeira de lei e bares movimentados. "Temos que ser bacanas", diz o empresário de 82 anos, sentado num dos últimos bastiões da antiga estética Marriott: o seu escritório.

Decorada com pinturas a óleo, fotografias antigas e o modelo de um navio, a ampla suíte da sede da empresa, em Bethesda, no Estado americano de Maryland, é a antítese da aparência futura dos hotéis Marriott. Em vez disso, os hotéis serão parecidos com o laboratório de inovação da rede, situado alguns andares abaixo, um espaço enorme onde estão sendo construídas réplicas de quartos que serão testados por jovens de 20 e poucos anos.

Nos próximos meses, a Marriott, cujo valor de mercado é hoje de US$ 19 bilhões, vai lançar sua nova rede de hotéis, a Moxy Hotels, destinada à chamada geração do milênio ou geração Y (gente com idade entre 18 e 33 anos). Desenvolvidos em parceria com a Inter Hospitality Holding, os hotéis terão quartos pequenos e de baixo custo, comida pronta e o ambiente de uma empresa novata do Vale do Silício. "Em quatro anos, 60% de nosso negócio serão para a geração do milênio", diz ele, acrescentando, com uma risada: "Todos nós da velha guarda estamos evoluindo."

Vestido num terno cinza com gravata vermelha, Marriott pode até não se parecer com a geração mais nova, mas agora tem um blog como ela. "Estou nas redes sociais", diz, e ele a usa para ter uma ideia do que os clientes do milênio desejam. "As redes sociais mudaram toda a dinâmica do negócio", diz. "Dez anos atrás, se você me dissesse que iria medir o engajamento social, eu diria: 'De que diabo você está falando? Engajamento social é cumprimentar alguém no lobby'!"

Marriott entrou no setor hoteleiro ainda durante a faculdade, nos anos 50, quando foi trabalhar no Hot Shoppes, rede de restaurantes da família em Salt Lake City. "Gostava de fazer sundaes de sorvete, mas também lavava a louça", diz. Depois de se formar na Universidade de Utah, ele passou dois anos na Marinha e trabalhou numa companhia aérea.

Sua família comprou o primeiro hotel em 1957, um ano depois que ele voltou de Utah. Marriott perguntou ao pai se poderia administrá-lo e a família logo descobriu que poderia ganhar mais dinheiro com hotéis que com restaurantes. Ele galgou a hierarquia da empresa e se tornou diretor-presidente em 1972. No fim da década de 80, para expandir o negócio, a companhia começou a vender a maioria de suas propriedades e se tornou uma empresa de administração de hotéis: outras empresas são donas dos estabelecimentos e o Marriott recebe uma comissão para administrá-los.

Com o passar dos anos, a empresa incorporou marcas como Ritz-Carlton, Renaissance e, mais recentemente, Protea Hotels, a maior cadeia hoteleira da África. A Marriott administra agora 18 marcas de hotéis e mais de 4.000 estabelecimentos.

Durante sua longa carreira, Marriott testemunhou uma mudança radical no setor. "Hoje, é um novo jogo para mim", diz. "Quando eu ia a hotéis na minha juventude, você entrava no lobby, fazia o check-in na recepção e, se estivesse com fome, ia ao restaurante e comia um hambúrguer", diz. "Agora, você vai até seu quarto, deixa a bagagem e volta ao lobby para usar seu computador ou encontrar os amigos."

Sete anos atrás, em resposta às mudanças, Marriott lançou um programa chamado "O Grande Salão", que elevou os tetos dos lobbies dos hotéis e aumentou a área de estar para dar aos clientes um lugar central para trabalhar e se socializar.

Além de conduzir pesquisas com grupos específicos, Marriott diz que a empresa, agora, também obtém dados nas redes sociais. Por exemplo, ele pede aos hóspedes ideias sobre formas de melhorar a estadia. Quando uma cliente respondeu pedindo por máquinas de venda automática com alimentos saudáveis, a empresa a levou até Londres para que procurasse itens em mercados agrícolas que pudessem ser armazenados numa máquina.

A Marriott planeja lançar neste ano a primeira de suas novas máquinas de venda automática de produtos saudáveis — como frutas frescas e barras de cereais —, em Chicago.

Marriott também redesenhou os quartos dos hotéis com base nas exigências dos clientes. A empresa diminuiu os armários e ampliou o tamanho da TV e do banheiro. Em muitos hotéis, as mesas de trabalho foram retiradas dos quartos. E uma nova linha de hotéis, a Edition — uma coleção de estabelecimentos modernos em Londres e Istambul que vai agregar duas outras cidades até 2015 — dá mais ênfase ao lobby e ao restaurante que aos quartos. Cerca de 50% do faturamento da Edition vêm da comida e bebida e não das diárias.

Marriott está também se ajustando ao crescimento da classe média, principalmente na China. No ano passado, diz, 100 milhões de chineses saíram do país, número que deverá dobrar até 2020. Em resposta, a Marriott está ensinando mandarim a seus funcionários. "Temos que estar prontos para eles porque queremos fornecer boa comida chinesa, principalmente em portas de entrada como São Francisco, Nova York e Chicago", diz. "Eles querem comprar, querem conhecer a cidade e gastam duas a três vezes mais que nós numa viagem."

A família também está patrocinando uma iniciativa com 25 faculdades de hospitalidade na China para treinar pessoas para trabalhar nos 350 hotéis que planeja abrir na Ásia, nos próximos quatro anos. Fonte The Wall Street Journal.

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