20120131

Investimento pessoal

Em 2006, aos 32 anos, o paulistano Ricardo Kahn decidiu apostar todas as fichas na realização de um MBA de ponta como marco de uma nova fase na trajetória profissional. Formado em economia, ele planejava iniciar carreira como executivo na área de finanças, mas até então só tinha atuado como dono de negócio - trabalhara alguns anos na revendedora de autopeças da família e depois como sócio de um haras, do qual decidira se desligar. Investigou as possibilidades do mercado e optou pelo MBA executivo do Insper.

Graças à eficiência da rede de contatos estabelecida com colegas e professores, mérito sobretudo da facilidade para se relacionar, Kahn trocou duas vezes de emprego durante os dois anos do curso. Saiu contratado por uma multinacional sueca na área de intercâmbios e idiomas, a Education First, com a missão de reestruturar os departamentos financeiros nas subsidiárias do Brasil, Argentina, Chile e Venezuela - país onde passou oito meses no ano passado.

De volta ao Brasil, ele percebe claramente que entrou de vez no mercado, já que sondagens e propostas se tornaram frequentes - muitas delas originadas direta ou indiretamente dos colegas do Insper, com os quais mantém contato e se confraterniza pelo menos uma vez por ano. "Eu não tinha um currículo vistoso nem havia me formado numa instituição de ponta, e o curso me fez superar essas dificuldades. Valeu cada centavo do investimento", diz ele, referindo-se aos R$ 50 mil aplicados.

A história de Kahn simboliza uma tendência que atinge o mercado como um todo, com reflexos diretos nas escolas de negócios: a valorização das chamadas soft skills, o conjunto de habilidades relacionadas ao comportamento e à forma de se relacionar com as outras pessoas.

Caso tivesse se candidatado ao MBA dez anos antes, é provável que, com sua trajetória tão fora do comum, Kahn sequer fosse selecionado. "A princípio eu achei que ficaria de fora, mas depois percebi que foram justamente as minhas peculiaridades que me tornaram interessante para a instituição, os colegas e até mesmo os professores", descreve.

Esse mesmo movimento tem levado a uma certa relativização da importância dada a atributos objetivos. Difunde-se cada vez mais no mercado, inclusive como critério de seleção de trainees, o entendimento de que um diploma concedido por instituição de ponta ou domínio perfeito do inglês não são mais suficientes para "salvar" um profissional que demonstra falhas de comportamento ou se mostra incapaz de se relacionar adequadamente com colegas, subordinados e superiores.

"Essa é uma demanda que vem das empresas, cada vez mais interessadas em ter profissionais preparados não apenas tecnicamente, mas também do ponto de vista humano", diz Sandra Finardi, diretora da consultoria DM Executivos. Uma das consequências é que se passou a esperar das escolas de negócios um papel mais ativo na orientação de carreira dos alunos - muitas começaram a oferecer o serviço adicional de coaching, por exemplo.

A contratação de professores que associem experiência no mundo corporativo com formação na área de humanas, para liderar disciplinas ligadas a comportamento, interrelacionamento e autoconhecimento, também tem aumentado. O fenômeno ganhou impulso especialmente depois da crise financeira global de 2008, quando executivos de grandes empresas foram acusados de ignorar princípios de ética para assegurar bônus polpudos.

Enquanto muitas empresas passaram a dar mais peso às características comportamentais na avaliação de desempenho de seus colaboradores, as escolas de negócios começam a desenvolver metodologias para mensurar a eficácia dos seus cursos diante desses novos paradigmas. Afinal, como comprovar matematicamente que um profissional se tornou "mais humano"?

Instituições de ponta ao redor do mundo, e também no Brasil, estão criando estruturas de gestão do processo de aprendizagem, em que especialistas em ciências cognitivas trabalham em conjunto com estatísticos no desafio de desenvolver mecanismos de medição da evolução individual em aspectos ligados ao comportamento.

A necessidade de encontrar o tom certo entre a realidade objetiva e uma visão mais holística do mundo empresarial é apenas um dos desafios à frente das escolas de negócios. Para comprovar a relevância dos cursos que oferecem, essas instituições estão buscando retomar a interação constante com o universo corporativo - processo que, em certo momento, ficou um tanto comprometido pela valorização excessiva da visão acadêmica sobre os negócios.

"Houve uma fase em que o 'management' estava sendo tratado como uma ciência exata, quase do mesmo jeito que se trata matemática, química e física. Felizmente estamos novamente voltando as atenções à realidade do mercado, com todas os seus dilemas e contradições", diz o CEO do Ibmec, VanDick Silveira.

Como parte desse movimento, os tradicionais estudos de caso, que muitas vezes se limitavam a leituras e discussões teóricas sobre episódios do passado, estão se tornando cada vez mais interativos e práticos - os próprios alunos têm sido submetidos a problemas reais dentro das empresas, que se mostram mais abertas a esse tipo de intervenção. A nova tendência tem se refletido até na literatura executiva, em que frases de efeito e fórmulas prontas dão lugar cada vez mais a análises que levam em conta a complexidade do mercado atual e indicam caminhos efetivos de ação.

Uma das expectativas mais citadas por parte dos alunos de educação corporativa é justamente a possibilidade de aplicação prática do conteúdo absorvido em sala de aula. Ao planejar seus primeiros cursos de MBA, a HSM Educação, nova escola de negócios sediada em São Paulo, fez uma pesquisa com 350 executivos de alta gerência sobre os temas que consideravam relevantes atualmente. Os mais citados foram inovação, negociação, liderança de mudança, marketing em redes sociais e gestão do conhecimento. "São todos assuntos palpitantes e contemporâneos, evidência de quanto a educação executiva precisa evoluir no mesmo ritmo do mercado", diz o presidente da escola, Marcos Noll Barboza. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Cadê o livro que estava aqui? Virou um app

O novo romance "Chopsticks" conta a história de uma jovem e problemática pianista prodígio — usando fotos de família, cartas, documentos, mensagens instantâneas e vídeos do YouTube. É uma história de amor e mistério, e uma parábola sobre criatividade e loucura.

É também um experimento que pode ter profundas implicações para o mercado de livros em todo o mundo, à medida que editores ampliam a definição do que constitui um livro. "Chopsticks" — inglês para "hachi", os palitinhos que asiáticos usam para comer — cruza a fronteira digital que está transformando o universo das editoras.

A história, escrita por Jessica Anthony e pelo artista gráfico Rodrigo Corral, será lançada como um livro impresso e como um aplicativo para iPad e iPhone. A edição impressa, que estará disponível a partir de 2 de fevereiro por US$ 19,99 nos Estados Unidos, é um livro maior do que o padrão e saturado de cores. A versão digital será lançada simultaneamente, por US$ 9,99, nas lojas de aplicativos da Apple e na iTunes, também da Apple Inc., e permite ao leitor ampliar as imagens, folhear álbuns de fotos, assistir a videoclipes, ouvir as músicas preferidas dos personagens e ler as suas mensagens instantâneas. O leitor pode até mudar a sequência da história, criando uma versão personalizada.

Livros digitais incrementados — que têm recursos multimídia como áudio, vídeo, gráficos que saltam na tela, imagens em 3D e animação — vêm sendo apontados como a nova fronteira no cenário de livros digitais. O explosivo crescimento das vendas de livros digitais, ou e-books, associado à rápida adoção do iPad e outros computadores portáteis do tipo tablet, como o Galaxy, da Samsung, e o Kindle, da Amazon, têm levado os editores a experimentar novas formas de interatividade nos livros. Muitos no mercado editorial estão observando atentamente para ver se "Chopsticks" vai se transformar em um pioneiro literário que inaugurará uma nova espécie de e-book, ou um alerta sobre um elaborado fiasco.

A editora britânica Penguin planeja lançar 50 e-books incrementados e aplicativos de livros neste ano, ante 35 em 2011. Entre os projetos em andamento está uma biografia do ativista americano de direitos humanos Malcom X, com vídeos, fotos raras e um mapa interativo do histórico bairro nova-iorquino do Harlem, onde ele morava. Um aplicativo da série para jovens adultos "Academia de Vampiros" da Penguin, um dos seus campeões de vendas, terá um mapa interativo dos personagens, fotos, ilustrações, vídeos e conteúdo adicional escrito pelo autor. A editora americana Simon & Schuster planeja lançar perto de 60 títulos para crianças e adultos, incluindo livros de não ficção sobre jovens inovadores, sapateado e neuropsicologia.

Numa iniciativa que pode transformar radicalmente o mercado para a nova geração de e-books, a Apple anunciou recentemente que vai fazer parcerias com editores e educadores para criar livros didáticos digitais e interativos. Como amostra, a empresa lançou uma versão grátis de "Life on Earth" (Vida na Terra), um livro multimídia de biologia da fundação americana E.O. Wilson, dedicada ao estudo e promoção da biodiversidade. "Life on Earth" inclui recursos interativos como animação do DNA, vídeos de formigas e espécies de árvores invasoras, além de questionários.

Mas muita gente no mercado editorial continua duvidando da disposição dos leitores em pagar mais por esses recursos adicionais, ou mesmo que eles queiram ter sua leitura interrompida por ornamentos e firulas digitais. Alguns dizem que os livros devem evoluir para serem mais parecidos com aplicativos, ou correm risco de extinção. Outros lembram que os editores já tentaram isso antes, e falharam feio. Lembra do CD-ROM?

"O consumidor não está pedindo isso", diz Jane Friedman, diretora-presidente da Open Road Media, uma editora de livros digitais que está experimentando com e-books incrementados. "O livro deixa de ser uma experiência de leitura para ser algo diferente, e nós somos editores".
Duda Ernnany, que em 2009 fundou a livraria digital Gato Sabido, disse que experiências iniciais com interatividade e multimídia em e-books no Brasil não foram muito longe. "Eles nasceram e não tiveram filhos", disse Ernanny.

Mas depois de terem demorado a adotar tecnologias digitais, as editoras mundiais não querem agora chegar atrasadas ao que pode ser a mais importante transformação em seu mercado desde Gutenberg. As vendas de e-books continuam a subir: os títulos digitais representaram 4% dos livros vendidos nos EUA no segundo semestre de 2010, mas chegaram a 13% um ano mais tarde, de acordo com a Bowker Market Research, uma firma de análises do setor. Para algumas editoras, livros digitais já respondem por 25% a 30% da receita. Um número crescente de compradores de livros está lendo em tablets: 65 milhões deles foram vendidos no mundo em 2011, em comparação a 17 milhões em 2010, segundo a firma de pesquisa IHS iSuppli.
A loja iBook, da Apple, tem agora centenas de títulos de e-books em versão aprimorada, e sua loja de aplicativos para iPad tem mais de 25.000 aplicativos para livros.

O fato de que os tablets se tornaram tão importantes para os livros eletrônicos pode acabar jogando contra o crescimento dos e-books no Brasil, porque os aparelhos ainda custam relativamente caro no país, dizem executivos do setor.
O iPad, vendido nos EUA a partir de US$ 499, custa pelo menos R$ 1.629 (US$ 937) no Brasil.

Eduardo Melo, que em 2010 criou a Simplíssimo, uma empresa que desenvolve e ensina a desenvolver livros digitais, disse que, além do alto custo de produção e do mercado incipiente, a falta de programadores qualificados é outro empecilho para a proliferação de e-books incrementados no Brasil. "A gente está uns dois ou três anos defasado em relação a qualquer mercado americano ou europeu", disse ele.
Mas mesmo nos mercados mais avançados nesse aspecto, só um punhado dos lançamentos tecnicamente mais elaborados foram grandes sucessos.

A editora britânica Touch Press tem lançado diversos títulos que fizeram barulho. Um sobre crânios, do autor anglo-americano Simon Winchester, apresenta uma galeria de mais de 300 crânios humanos e de animais que podem ser girados 360 graus, alargados e visualizados em três dimensões com óculos 3-D. "The Elements", que tem imagens interativas de cada elemento da tabela periódica, tornou-se um best-seller, vendendo 250.000 cópias a US$ 13,99 cada, e trazendo mais de US$ 2,5 milhões em vendas.

O ainda incipiente mercado de livros digitais no Brasil tem algumas experiências com edições que oferecem alguma interatividade. Um exemplo é a versão para iPad do livro infantil "Quem Soltou O Pum?", de Blandina Franco e José Carlos Lollo, publicado pela Cia. das Letras. Lançado em agosto passado por US$ 8,99 na loja iTunes, o e-book permite que o leitor mexa objetos e o cachorro protagonista Pum. A Cia. das Letras não respondeu a pedidos de informações sobre as vendas do e-book.

Aplicativos altamente produzidos são caros de fazer, mas até agora têm sido lucrativos, diz o diretor de criação da Touch Press, Theodore Gray. A editora gastou US$ 120.000 em "The Waste Land" ("A Terra Desolada"), de T. S. Elliot, e recuperou todo o investimento em quatro semanas e meia.

Mas ainda há muita incerteza. Alguns dos editores desses e-books aprimorados interromperam a produção devido a vendas anêmicas. A Enhanced Editions, uma editora britânica de aplicativos para livros eletrônicos fundada em 2008, lançou títulos de autores de peso como Stephen King, Barack Obama e Nick Cave. Depois de não obter lucro na maioria dos seus títulos, alguns com vendas abaixo de cem cópias, o cofundador da empresa Peter Collingridge desistiu do negócio de aplicativos.

"Os consumidores não estão acordando de manhã dizendo: 'Eu realmente preciso ver o Nick Cave quando ler o livro dele, e com trilha sonora'. Nós estamos resolvendo um problema que não existia", diz Collingridge.

O "Chopsticks" revelou-se tremendamente complexo para produzir. A equipe de criação acabou virando uma pequena equipe de filmagem, com atores, fotógrafos, cinegrafista, ilustrador e um punhado de programadores de uma empresa de desenvolvimento de aplicativos do Reino Unido. Projetar o aplicativo, que custou cerca de US$ 50.000, provocou desde questões sobre direitos autorais até dilemas criativos sobre como inserir recursos de multimídia sem sacrificar a elegância da história.

Puristas soam alertas contra eliminar a separação entre livros e videogames. Mas alguns escritores vêem isso como o futuro da narrativa. "Todas essas narrativas digitais já existem ao nosso redor", diz Anthony. "Quando você vai no YouTube ou no iTunes, encontra uma completa integração da experiência da narrativa no seu computador como nunca houve antes." Fonte The Wal Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Mudança no trabalho remoto ainda não preocupa empresas

Deve-se levar em conta a maturidade do colaborador.
Ter um melhor controle sobre o trabalho dos funcionários que atuam a distância, um dos pontos principais da lei 12.551 sancionada recentemente pela presidente Dilma Rousseff, é um problema apenas para cerca de 20% das empresas que implementaram esse modelo.

Essa é uma das conclusões de um estudo inédito do Cetel (Centro de Estudos de Teletrabalho e alternativas de Trabalho Flexível) da BSP (Business School São Paulo), com 75 comandantes, sócios ou profissionais da área de recursos humanos de companhias que adotaram no Brasil o chamado home office.

Mais da metade dessas organizações acompanham a produtividade de seus colaboradores por meio de metas pré-estabelecidas, enquanto mais de 40% realizam reuniões regulares com seus quadros. Avaliação de desempenho e relatórios de atividades vêm em seguida com 36% e 32%.

Na opinião de Alexandre Castello da Costa, vice-presidente jurídico da CPM Braxis Capgemin i, é importante existir algum mecanismo de controle interno, mas isso não chega a ser uma preocupação. "Os funcionários que tem a possibilidade de trabalhar de casa um ou dois dias por semana são tão gratos que, mesmo sem uma supervisão direta, não cometem abusos ou irregularidades", ressalta.

Álvaro Mello, coordenador do Cetel e responsável pela pesquisa, afirma que, em alguns casos, quem causa algum tipo de conflito é o gerente. "Ele precisa aprender a lidar com os colaboradores remotos. Como não vê seu pessoal, esse gestor pode ficar exigindo relatórios diários das atividades, o que não é adequado", afirma. Segundo ele, que também é presidente da Sobratt (Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividade), o trabalho flexível é mais comum nas áreas administrativa, técnica, comercial e no atendimento ao cliente.

Com a lei 12.551, no entanto, empresas que deixam seus colaboradores de sobreaviso ou os acionam fora do expediente via celular, e-mail, telefone ou qualquer outro meio de comunicação - situação recorrente entre executivos - estão sujeitas ao pagamento de hora extra.

Embora exista uma ideia disseminada entre os gestores e os que ocupam posições de diretoria de que faz parte das atribuições do cargo estar disponível o tempo todo para a empresa, a advogada Maria Aparecida Pellegrina, do escritório Opice Blum, Bruno, Abrusio & Vainzof, alerta que isso pode servir de prova para futuras cobranças na Justiça. "Se esse executivo atua em uma área crítica e precisa ter com ele um telefone corporativo ligado 24 horas por dia, é preciso haver uma compensação por isso", explica.

Não basta, contudo, as organizações respeitarem os horários de folga dos funcionários. Elas precisam também orientá-los e até proibi-los de trabalhar durante o tempo livre. Isso porque muitos executivos, seja por sobrecarga de tarefas, por ansiedade ou por não conseguirem se desligar do ambiente dos negócios, costumam resolver e adiantar questões profissionais trocando e-mails, mensagens e telefonemas após o expediente e até durante as férias. "Mesmo que ele faça isso por conta própria, é a companhia quem vai responder em uma eventual reclamação trabalhista", ressalta a especialista em direito do trabalho e previdenciário.

Costa, da CPM Braxis Capgemini, afirma que a lei ainda deixa muitas brechas e dá margem a diferentes interpretações, mas acredita que ela deve ser vista de maneira positiva por reconhecer o trabalho remoto e os avanços da tecnologia no mundo corporativo. "A atividade intelectual não precisa ser feita exclusivamente de um local pré-determinado. Ter essa flexibilidade é um diferencial competitivo para as organizações e um grande benefício ao trabalhador", diz.

Dentre as maiores vantagens do trabalho flexível na opinião das empresas, segundo o levantamento, está a melhoria na qualidade de vida dos funcionários, a redução de custos fixos, aumento da produtividade e retenção de talentos.

Para Débora Dado, diretora de desenvolvimento humano e organizacional da Alelo, administradora de vales-benefício e cartões pré-pagos, é necessário que a empresa faça um trabalho de preparo e de conscientização com seus funcionários para que a aplicação do trabalho a distância seja bem-sucedida. "Não basta ter a tecnologia à disposição. Deve-se levar em conta também a natureza da atividade e a maturidade do colaborador. É um processo cuidadoso", afirma.

Desde 2007, toda a área comercial da Alelo - cerca de cem pessoas - passou a atuar remotamente. Além do suporte com equipamento e questões administrativas - como mesa, telefone, computador, banda larga e ajuda de custo -, a companhia também tem a preocupação de avaliar constantemente o grau de satisfação e o engajamento desses trabalhadores. De acordo com a pesquisa, 21% das empresas subsidiam os recursos de forma integral, mas a maioria (49%) divide parte desses custos com os colaboradores.

Débora afirma que, por enquanto, os mecanismos de controle já existentes continuam valendo com a nova lei e as relações de trabalho não deverão ser afetadas. No entanto, ela ressalta que é preciso acompanhar com atenção os futuros desdobramentos na Justiça. "Existe ainda muita discussão em torno do tema e só teremos uma definição melhor quando houver jurisprudência." Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120130

Se você precisa mesmo me recusar, pelo menos seja direto

Em dezembro, Elly Nowell foi entrevistada como candidata a uma vaga na faculdade Magdalen, de Oxford, para estudar direito. Quando chegou em casa, sentou-se e redigiu uma carta para a instituição ancestral. "Lamento muito informá-los que vou retirar minha candidatura", escreveu. "Entendo que possam ficar decepcionados com essa decisão, mas vocês concorriam com muitas universidades fabulosas, e, depois de sua entrevista, temo que vocês não correspondam ao padrão de universidade que será alvo de minhas considerações."

Essa garota de 19 anos me ensinou duas coisas importantes sobre cartas de recusa. A primeira é como elas funcionam bem na direção contrária: do candidato para o entrevistador. A rejeição do poderoso pelo sem poder não só faz muito bem para a alma como pode fazer sentido do ponto de vista tático. Dispensar um namorado excessivamente autoconfiante é uma manobra consagrada; não vejo por que o mesmo não valeria para empregos e vagas na universidade.

Se existe alguém que possui alguma centelha, por menor que seja, na faculdade de direito de Magdalen, estará certamente lamentando o afastamento dessa garota corajosa e engraçada (embora talvez se pergunte se o direito, o mais chato de todos os cursos chatos, seria o certo para ela).

Em segundo lugar, ao imitar a carta padrão de rejeição, Nowell revela quão patética essa forma de comunicação é. Arrogantemente paternalista, hipócrita e brutal. Só existe uma maneira aceita de escrever essas coisas, empregada por todas as organizações do mundo, e ela é composta de três partes que dizem o seguinte: "Obrigada por seu interesse em...", começam todas elas. "Tivemos um número recorde de candidatos altamente qualificados e lamentamos que..." E depois, um fecho otimista: "Desejamos-lhe tudo de bom para o seu futuro".

Todos os três componentes são elementos de choque - longe de abrandar o golpe, eles o intensificam.
Primeiramente, como um rejeitado, você não quer receber agradecimentos por seu "interesse", uma vez que o que você demonstrava não era interesse, e sim desejo de obter um cargo. Também não é, nem de longe, consolador saber quantos outros ótimos candidatos havia. E, pior de tudo, ninguém gosta de bons votos vazios vindos de alguém que os está mandando cair fora.

Quando se formula uma recusa em palavras, o quanto menos, melhor. Quando um dos meus filhos foi recusado por uma universidade foi menos desgastante ver a palavra nua e crua REPROVADO em seu formulário de candidatura on-line do que ler a carta que chegou alguns dias depois com suas más notícias rotineiramente embaladas com falsos bons votos.

Pode-se pensar que há maneiras melhores de dizer não. Howard Junker, o fundador da revista literária ZYZZYVA, devolvia contos acompanhados de uma carta que começava assim: "nobre autor, perdoe-me por devolver sua obra sem oferecer comentários. Gostaria de imaginar alguma coisa que neutralizasse minha grosseria, mas acho que algumas observações rápidas não serão, na verdade, de qualquer ajuda." Ele assinava com um "Toca para a frente! J".

Que encantador, pensei. Mas aí li um blog de um autor não tão nobre que recebera essa mesma carta várias vezes e a achava tudo menos encantadora. A questão é que nenhuma carta padronizada jamais consegue atenuar qualquer golpe.
Recusa é recusa, e dói.
Na verdade, às vezes uma rejeição brutal é melhor. O ator Sir Antony Sher descreveu muitas vezes a carta que recebeu da Royal Academy of Dramatic Art que dizia:
"Você não apenas foi reprovado no teste, e não queremos que você faça uma nova tentativa, como recomendamos seriamente que pense em outra profissão".

No mesmo sentido, cerca de 30 anos atrás, um destacado colega meu se candidatou a um emprego na "The Economist" e recebeu uma carta de rejeição do secretário do editor que lhe pedia que não voltasse a contatar o editor. Essa indelicadeza só pode fazer o destinatário pensar "vá se danar" e enchê-lo exatamente do tipo certo de espírito de porco para continuar lutando até conseguir.

O único tipo de carta de recusa meritório é o que cita os motivos. Nowell disse à Magdalen que a considerava arrogante e pouco amistosa para com candidatos não provenientes de escolas consideradas de primeira linha, um argumento que a faculdade poderia fazer bem em considerar.

Ao oferecer uma explicação, ela não estava imitando o estilo comum: os empregadores quase nunca dão motivos, por medo de serem processados, porque não querem comprar uma briga ou porque seus processos de contratação são tão nebulosos que nem eles sabem a explicação.

A melhor carta de recusa que já recebi trazia um motivo que nunca esquecerei. Eu tinha escrito a um certo Ivan Sallon, editor de "Cidades" do "Sunday Telegraph", pedindo emprego. Ele respondeu que não havia vagas e foi além: "Posso lhe dar um conselho? Ao se candidatar a um emprego, tenha o cuidado de grafar os nomes corretamente". A carta estava assinada: Ivan Fallon. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120129

Chips. Quanto vale?

A era da internet móvel e da conectividade mudou a face do mercado de microprocessadores e colocou a briga entre gigantes do setor, como Intel e Qualcomm, num novo patamar.

O CEO da Intel, Paul Otellini, um dos mais poderosos executivos de tecnologia do mundo, é testemunha ocular das principais transformações do setor nas últimas décadas. Há 30 anos na companhia, ele assistiu à consolidação, por exemplo, do reinado do PC, uma máquina que levou a computação para dentro da casa de milhões de pessoas. A Intel soube se colocar como soberana no mercado de chips nesse cenário, numa posição favorecida por sua longa parceria com a Microsoft. Atualmente, Otellini está às voltas com uma nova mudança de grande impacto, com desdobramentos importantes na relação dos usuários com os aparelhos tecnológicos e, consequentemente, do negócio no qual a Intel atua, o de chips. Essa transformação diz respeito ao fim da “era PC”, que dá lugar à mobilidade e às múltiplas possibilidades de conexão, com acesso à internet por meio de smartphones e tablets, tevês e videogames.

O desafio para a companhia dirigida por Otellini é provar que também pode brilhar nesse novo mundo digital, no qual é apenas um figurante por enquanto. O primeiro passo para atingir esse objetivo foi dado recentemente, com o lançamento de seu primeiro chip desenvolvido especialmente para os equipamentos móveis. Ser bem-sucedida nessa nova frente é crucial para continuar protagonista da indústria nas próximas décadas. “O que já vimos até agora no setor de tecnologia não é nada comparado ao que vejo no horizonte”, disse Paul Otellini na abertura da sua apresentação na Consumer Electronic Show (CES), maior feira mundial de tecnologia do mundo, realizada em Las Vegas entre os dias 8 e 13 de janeiro. A entrada da Intel no segmento móvel marca o início de uma nova etapa na área de chips, que já vê uma grande movimentação por parte dos concorrentes.
Dentro da maioria dos smart-phones e tablets há chips de fabricantes pouco ou nada conhecidas do usuário comum, como a Qualcomm, que domina cerca de 50% desse filão, além de Nvidia, Marvell e Texas Instruments. E, enquanto a Intel busca os smartphones, as concorrentes estão de olho no mercado de PCs. Todas apostam no Windows 8, o novo sistema operacional da Microsoft para PCs e tablets, que pela primeira vez rodará em chips com a tecnologia ARM, usada por elas em seus semicondutores. A briga entre essas gigantes não se resume apenas a disputar territórios dominados pelas rivais. Trata-se também de buscar diferentes fontes de negócios em terrenos ainda pouco explorados, como o de televisores, carros, câmeras, eletrodomésticos e até ítens como lâmpadas, sapatos, pontos de ônibus, etc.

Todas elas, de um jeito ou de outro, estão ampliando sua área de atuação para esses mercados. Além dos PCs, a Nvidia tem apostado no setor de servidores e carros conectados. Já a Qualcomm concentra esforços no segmento que ela denomina de casa conectada, em que todos os ambientes e dispositivos do lar estão interligados. E a Intel, além dos smart-phones, investe na computação embarcada em toda a gama de máquinas e dispositivos, que podem ser desde simples televisores a aviões. Hoje, existem cerca de cinco bilhões de equipamentos conectados no mundo. Em 2015, serão pelo menos 15 bilhões; em 2020, mais de 50 bilhões. Assim, máquinas e humanos estarão constantemente unidos por meio de redes sem fio.
E para cada um desses aparelhos e objetos haverá pelo menos um processador, o que sinaliza o tamanho da oportunidade que Qualcomm, Intel e tantas outras empresas querem abraçar. “Os dispositivos móveis estão se tornando rapidamente o principal meio para acesso a internet”, disse à DINHEIRO o argentino Rafael Steinhauser, presidente da Qualcomm para a América Latina. Trata-se de um movimento sem volta – e a Intel sabe disso. Líder há décadas na produção de chips para computadores e servidores, a empresa nunca viu sua liderança ser realmente ameaçada. Nas últimas décadas, por exemplo, a AMD, sua rival histórica, poucas vezes ultrapassou os 20% de participação nesses setores, ante os 80% da Intel. Mas o cenário se tornou mais difuso depois da entrada em cena dos supercomputadores portáteis, como smartphones e tablets.

Foi por isso que, ao longo dos últimos anos, a Intel tem investido bilhões de dólares no desenvolvimento de uma nova família de chips chamada Medfield, mais econômica, eficiente e voltada a celulares. “Estamos dando nossos primeiros passos nesse mercado, mas estamos bastante confiantes de que temos um produto de qualidade e competitivo”, disse à DINHEIRO Fernando Martins, presidente da Intel no Brasil. Os primeiros smartphones com os processadores Medfield nos equipamentos de Lenovo e Motorola devem ser comercializados ainda neste ano. Com a investida na área de mobilidade, a empresa de Paul Otellini quer beliscar um bolo que hoje está nas mãos da Qualcomm, companhia presidida por Paul Jacobs.
É uma disputa de peixes graúdos, embora a Intel tenha um porte maior. Enquanto a Qualcomm obteve um faturamento de US$ 15 bilhões em 2011, a companhia de Otellini fechou o ano com receita de US$ 54 bilhões, quase quatro vezes superior à obtida pela concorrente. A primeira empresa conta com 20 mil funcionários e tem valor de mercado de US$ 99 bilhões, ao passo que a companhia de Paul Otellini tem 100 mil empregados e vale US$ 136 bilhões. “Qualcomm e Intel estão em rota de colisão”, afirma Jon Erensen, analista da consultoria Gartner. Ainda é cedo para saber quem vai levar a melhor nesse admirável mundo novo e em constante transformação. Uma coisa, no entanto, é certa: o cenário tornou-se mais complexo, conectado e veloz e os candidatos a rei do mercado de chip precisam se colocar à altura do novo desafio. Fonte Revista Isto é Dinheiro.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120128

Profissionais de sustentabilidade buscam orientação fora da empresa

O tema sustentabilidade já é pauta em um número considerável de grandes empresas, mas as dúvidas na hora de traduzir as ideias em ações ainda são fonte de muita discussão. Apesar de a vontade para desenvolver projetos na área existir, ela muitas vezes não é suficiente para tirar as sugestões do papel. Mas iniciativas que reúnem profissionais de diferentes companhias mostram que uma ajuda externa pode ser a resposta para os funcionários que querem dar início a projetos desse tipo dentro de grandes organizações e não sabem por onde começar.

O espaço Hub, em São Paulo, costuma ser local de encontro e trabalho para profissionais freelancers e empreendedores, mas também possui entre seus clientes fixos funcionários de grandes empresas que usam o espaço para trabalhar remotamente. Pelo contato com essas pessoas, o professor da escola de negócios Fundação Dom Cabral (FDC) Heiko Spitzeck, o criador do Hub, Pablo Handl, e Ana Biglione, responsável pelo desenvolvimento de processos formativos, perceberam uma vontade comum de desenvolver um ambiente para debater ideias relacionadas à sustentabilidade e causas sociais. A motivação veio de um descontentamento com a falta de espaço para discutir projetos dessas áreas nas grandes organizações.

“A maioria dos funcionários das grandes empresas não tem vontade suficiente para empreender um negócio próprio e alguns estão conscientes que fica mais fácil alcançar o impacto desejado quando se faz parte de uma grande companhia”, explica Spitzeck, que em outubro do ano passado voltou de uma viagem à Inglaterra, onde estudou o tema intraempreendedorismo – termo cunhado pelo americano Gifford Pinchot III na década de 80 que significa empreender e incentivar a inovação dos funcionários dentro das empresas.

Assim surgiu um projeto piloto liderado por Handl, Spitzeck e Ana. Foram cinco encontros entre outubro e dezembro do ano passado com dez profissionais de empresas como Google, Natura, Johnson & Johnson e Danone. Com diversos níveis de experiência, os participantes possuem o mesmo objetivo: identificar os melhores meios de promover mudanças em direção a um mundo mais sustentável, com ideias nascidas dentro das organizações.

Ao longo do período, os funcionários compartilharam experiências e ideias a fim de conhecer casos que deram certo, desenvolver estratégias e até discutir a melhor forma de abordar um projeto novo com o chefe. Ao fim dos encontros, cada participante apresentou uma ideia de sua autoria, com a promessa de que o próximo passo seria levá-la ao conhecimento da empresa.

Gerente de sustentabilidade da Danone, Lucas Urbano foi convidado por conhecidos a participar do grupo para compartilhar suas experiências bem-sucedidas na empresa, na qual entrou em 2008 como trainee. Para o engenheiro ambiental, que passou a fazer parte da área de sustentabilidade quando ela começava a se desenvolver na Danone Brasil, a troca de experiências com pessoas de outras empresas foi um ponto forte do projeto. “É muito importante ver como o assunto é abordado em outras companhias e como outros profissionais lidam com conflitos relacionados ao tema”, explica.

Na Danone, Urbano fez parte de um projeto que mudou 96% da matriz energética da fábrica para fontes renováveis e agora desenvolve uma parceria com o Instituto Nenuca de Desenvolvimento Sustentável e o Movimento Nacional dos Catadores. A meta é construir uma rede de cooperativas de catadores de lixo reciclável em Poços de Caldas e Jacutinga, no sul de Minas Gerais. Lançado em novembro, o projeto foi desenvolvido a partir de oito meses de discussões com os catadores e membros das comunidades da região, onde a Danone possui plantas, e beneficiará 24 cooperativas já existentes.

Urbano acha que as organizações já entendem que ações desse tipo são uma oportunidade de negócio e estão dando mais espaço para intraempreendedores apresentarem suas ideias sustentáveis. “O desafio do profissional da área é fazer esse espaço crescer”, explica. Apesar das reuniões do programa de intraempreendedorismo terem acabado, Urbano diz que o grupo mantém o contato pela internet. Spitzeck e Handl pretendem dar continuidade ao projeto em 2012 e querem ampliar o círculo de envolvidos (interessados em participar podem escrever para o intraempreendedorismo@gmail.com).

Realizado desde 2007, o Café com Sustentabilidade também busca reunir, em São Paulo, profissionais de diferentes empresas para debater questões ligadas ao tema. A sócia-fundadora da consultoria Apoena Sustentável e idealizadora do encontro, Andrea Goldschmidt, diz que teve a ideia quando percebeu que muitos dos clientes que chegavam à empresa com intenção de desenvolver projetos na área compartilhavam das mesmas dúvidas e desafios. Com dez encontros por ano em grupos de 20 pessoas, hoje o Café atrai uma mistura de profissionais que já desenvolvem trabalhos na área e iniciantes que possuem dúvidas de como começar.

Cada café da manhã, promovido toda terceira quarta-feira do mês, aborda um tema estratégico para o assunto sustentabilidade e promove a apresentação de um caso relacionado ao tema. Muitos participantes repetem a dose e mantêm contato ao longo do ano, mas Andrea reforça que os encontros vão além do networking. “A ideia é discutir os temas e construir conhecimento entre empresas de diversos segmentos”, explica. O Café mantém um blog para divulgar o material dos encontros passados. Ali, é possível entrar em contato para participar da iniciativa.

A coordenadora de responsabilidade social do Santander, Emanuelle Magno, participou de três encontros no ano passado, como ouvinte e apresentando casos do banco. Para ela, a troca de experiências com profissionais tanto de organizações do mesmo segmento quanto de outras áreas do mercado é essencial para se manter atualizada no assunto. “Os temas tratados são diversos e de vanguarda e sempre aprendemos coisas novas”, diz. “Quando possibilitam avanços das nossas práticas, aplicamos na empresa." Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Estresse com limite faz bem à saúde e à produtividade

O estresse, por incrível que pareça, pode ser algo positivo, que estimula o desempenho máximo e o bem-estar de uma pessoa. Uma dose excessiva de estresse, porém, força o coração, prejudica a memória, a clareza mental e aumenta o risco de doenças crônicas. Mas como receber os benefícios e evitar os efeitos nocivos?

Ao aprender a identificar e administrar as reações individuais ao estresse, a pessoa pode desenvolver perspectivas mais saudáveis e melhorar a performance em testes cognitivos, no trabalho e na atividade física, segundo pesquisadores e psicólogos.

O corpo tem uma reação padronizada ao enfrentar uma tarefa em que o desempenho é realmente importante para algum objetivo ou para o bem-estar: o sistema nervoso simpático, o hipotálamo, a pituitária e as glândulas suprarrenais injetam na circulação sanguínea os hormônios do estresse - adrenalina e cortisol. Os batimentos cardíacos e a respiração se aceleram e os músculos se contraem.

O que acontece a seguir é o que diferencia o estresse saudável do prejudicial. Quem passa por um estresse benéfico, ou "adaptativo", sente-se energizado. Os vasos sanguíneos se dilatam, aumentando o fluxo de sangue para ajudar o cérebro, os músculos e os membros a enfrentar um desafio - algo semelhante aos efeitos de um exercício aeróbico, segundo pesquisas de Wendy Mendes, professora associada do departamento de psiquiatria da Universidade da Califórnia, campus de San Francisco, e de outros pesquisadores.

O organismo tende a responder de forma diferente ao suportar o estresse nocivo, ou ameaçador. Os vasos sanguíneos se contraem, e "você pode se sentir um pouco tonto, conforme a pressão arterial sobe", diz Christopher Edwards, diretor do programa de gerenciamento comportamental de dor crônica no Centro Médico da Universidade Duke. Os sintomas podem ser como os de um ataque de raiva. Você pode falar mais alto e sentir lapsos no raciocínio ou na lógica, diz ele. As mãos e os pés podem ficar frios, à medida que o sangue flui para o centro do corpo. As pesquisas mostram que o coração bate de forma irregular, com uma série de picos, como um sismógrafo durante um terremoto.

Outro fator que diferencia o estresse: "Você consegue desligá-lo? Ou você é prisioneiro da sua mente?", pergunta Martin Rossman, que escreve sobre cura e estresse e é instrutor clínico da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco. Os que sofrem de estresse prejudicial perdem a capacidade de reativar o sistema nervoso parassimpático, que dirige as funções naturais do corpo no cotidiano, como a digestão e o sono. Embora haja variações individuais quanto ao tempo em que a pessoa consegue tolerar o estresse crônico, pesquisas mostram que ele aumenta drasticamente o risco de insônia, doenças crônicas e morte precoce.

O mestre de obras Carl Weissensee costumava ser, conforme diz, "viciado em estresse". Para administrar incontáveis detalhes e os diversos riscos em cada uma das casas de milhões de dólares que ele constrói, passou anos "na corrida 20 horas por dia, enxergando mentalmente as mesmas situações várias vezes, sem conseguir deixar aquilo de lado", diz Weissensee, de 58 anos, de Mill Valley, na Califórnia.

Uma importante crise mostrou como estava alto seu nível de estresse prejudicial. Sua agitação permanente atrapalhava sua vida. "Eu dormia de 4 a 6 horas por noite, e mesmo assim não era um sono profundo". Sua esposa reclamava e sua filha pintou uma pedrinha para ele com as palavras: "Você trabalha demais".

Um ataque cardíaco, seguido por problemas com arritmia, o obrigaram a diferenciar entre o estresse bom e o mau. "Creio que não é possível fazer um trabalho de alta qualidade sem uma certa dose de estresse. É preciso entender as coisas", afirma.

Ele reduziu o estresse para um nível saudável utilizando técnicas de relaxamento, incluindo respiração profunda e imagens guiadas - deitado, de olhos fechados, ele imagina a realização de tarefas consideradas estressantes de maneira bem-sucedida. Depois de se consultar com Rossman, ler seu livro e fazer os exercícios de relaxamento de seus CDs diariamente, Weissensee aprendeu a reconhecer suas preocupações, em vez de reciclá-las em sua cabeça. Pôs em prática técnicas para "superá-las", dizendo a si mesmo que "no final, tudo se resolve", afirma. Desse modo, conseguiu estabilizar sua condição cardíaca sem grandes doses de medicação.

"Ao praticar o tempo todo, parece que estou mudando a rota dos meus pensamentos de 'estou arruinado' para 'vai dar tudo certo'", analisa. "Meu objetivo é me preocupar apenas o suficiente para fazer meu trabalho bem."

Esse tipo de atitude positiva tende a produzir o estresse bom, baseado na pesquisa da doutora Mendes e outros. A psicóloga de Toronto Kate Hays diz que orienta seus pacientes a imaginar uma escala de estresse "que varia de um, onde você está praticamente dormindo, a dez, onde você está subindo pelas paredes". Então, ela pede que eles recordem um momento de bom desempenho passado para descobrir em que nível o estresse naquela situação se classificaria. Muitas pessoas dizem 4-6, mas as respostas variam de 2 a 8, diz Hays, que se especializa em psicologia do desempenho e esportes. Esse passa a ser o alvo de gerenciamento de estresse pessoal.

Para a maioria das pessoas, atingir essa meta exige novas habilidades. Com a prática, no entanto, elas podem aprender a relaxar completamente em poucos segundos, diz Kenneth Pelletier, professor de medicina clínica tanto da Faculdade de Medicina da Universidade do Arizona quanto da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco. Além de pensar positivamente sobre fatores estressantes, outras formas de moderar o estresse são a respiração abdominal profunda, fazer meditação e conscientização plena, ou controlar o próprio estado mental e físico.

Todos esses métodos são indicados por pesquisadores para ajudar a curar problemas crônicos como as doenças cardíacas, de acordo com uma revisão de pesquisas de 2010 feita por Bonnie Horrigan, diretora de educação pública da Collaborative Bravewell, uma organização sem fins lucrativos americana.

Quando a Ford Motor Co. testou várias maneiras de ajudar os funcionários com dores crônicas nas costas há vários anos, o diretor médico corporativo Walter Talamonti diz que exercícios para diminuir o estresse prejudicial, levando-o para níveis saudáveis, foi associado a reduções na dor e no uso de medicamentos por funcionários. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120125

O fim de uma era para as exportações do Japão

Uma das maiores potências exportadoras do mundo está perdendo força.
Durante décadas, o Japão usou uma combinação de poder industrial e uma política de comércio exterior voltada à exportação para inundar mercados ao redor do mundo com seus carros, eletrônicos e semicondutores.
Isso acabou.
O governo japonês estava para anunciar na manhã de quarta-feira — ontem à noite em Brasília — que o país registrou seu primeiro déficit comercial anual desde 1980. Se o iene continuar forte e a demanda mundial fraca, o Japão pode ter déficits pelos próximos anos, alertam economistas.

A impressionante mudança é, em parte, resultado de fatores temporários como os desastrosos terremoto e tsunami de março passado, que destruíram fábricas, aleijaram cadeias de suprimento e paralisaram muitos dos reatores nucleares do país. Mas o sismo parece ter acelerado tendências — como uma queda na competitividade das empresas — que há anos vinham ganhando corpo enquanto a superpotência exportadora se transformava num país de aposentados.

Mais e mais empresas japonesas estão transferindo produção para fora do país. "Este é um momento crucial para nós", diz Masahiko Mori, presidente da fabricante de máquinas-ferramentas Mori Seiki Co., que foi fundada em 1948 e este ano está abrindo sua primeira fábrica fora do Japão — nos Estados Unidos. Mori diz que, dentro de cinco anos, ele quer fazer cerca de 40% das máquinas da Mori Seiki fora do Japão.

Se antigamente o Japão forçava o resto do mundo a marchar no seu ritmo, agora a país está sendo varrido por grandes forças globais fora de seu controle. O forte crescimento de economias como China e Brasil empurrou para cima o custo que o Japão paga por petróleo, gás e terras-raras que importa para fabricar máquinas fotográficas, celulares ou carros. Mori diz que os preços de metais terras-raras dobraram o custo de ímãs usados nos motores que sua empresa necessita.

As doenças fabris do Japão estão se refletindo na balança comercial. Para os primeiros 11 meses de 2011, o país divulgou um déficit comercial de 2,3 trilhões de ienes (US$ 30 bilhões), depois de ter tido superávit de 6,6 trilhões de ienes para todo o ano de 2010. Analistas dizem que é quase impossível para o país divulgar um superávit grande o bastante no relatório desta quarta, referente a dezembro, para superar o déficit do resto do ano.

"Eu não nego que existe uma tendência que pode levar a um déficit comercial de longo prazo, se não fizermos nada", disse o ministro da Economia e do Comércio Exterior, Yukio Edano, ao The Wall Street Journal na semana passada.

Hiromichi Shirakawa, um ex-diretor do banco central, o Banco do Japão, que hoje chefia análise econômica no Credit Suisse em Tóquio, prevê que o Japão vá ter déficit comercial este ano, assim como em 2011. Ele diz que não há chance de voltar a superávits enquanto o iene permanecer perto de seus recordes de alta em relação ao dólar, os combustíveis continuarem caros e a demanda mundial relativamente fraca.

Salientando as dificuldades do país, o Banco do Japão anunciou ontem que espera que a economia se contraia em 0,4% neste ano fiscal, revisando uma projeção anterior de um ganho de 0,3%. O banco central afirmou que o enfraquecimento de outras economias e a valorização do iene continuam a impedir o crescimento do país.

É uma situação tenebrosa para o Japão. Se os déficits comerciais continuarem, o país pode passar de um constante provedor de capital para um devedor líquido. O Japão pode acabar tendo de financiar uma dívida que já é maior que a da Itália como porcentagem da economia. Embora o iene esteja tão alto agora, ele vai acabar despencando se o Japão continuar com déficits. Um iene fraco ajudaria os industriais japoneses, mas causaria estrago numa economia cada vez mais dependente de importações.

Nas décadas que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, o Japão praticamente inventou o crescimento liderado por exportações, gerando uma impressionante criação de riqueza propagandeada pelos líderes nacionais como o "milagre japonês". Um grande alvo das exportações foi a então pujante economia americana — e os carros japoneses fizeram tanto sucesso nos EUA, que em 1981 o governo começou a pressionar as montadoras do Japão a limitar "voluntariamente" suas exportações. Depois, os EUA acusaram o Japão de despejar semicondutores baratos nos mercados mundiais.

Como parte de um esforço para enfrentar a potência exportadora japonesa, os EUA, as maiores economias da Europa e o Japão assinaram o Acordo de Plaza em 1985 — batizado com o nome do hotel nova-iorquino onde foi assinado — para reforçar o iene ante as maiores moedas do mundo, o que aumentava o custo de produtos feitos no Japão no mercado internacional. O acordo teve um forte impacto sobre o câmbio: o iene subiu de 239 por dólar em 1985 para 128 em 1988.

Mas a mudança não acabou tendo o efeito desejado de encolher os enormes superávits comerciais do Japão, em parte porque as autoridades japonesas tentaram mitigar o impacto econômico inundando a economia com dinheiro barato. A consequente bolha de ativos criou grandes distorções na economia e nos mercados financeiros do Japão, e seu estouro deu início a duas décadas de estagnação. O trauma do Acordo de Plaza tem sido mencionado por autoridades chinesas como um grande motivo pelo qual hesitam em responder à pressão similar dos EUA hoje para apreciar o yuan.

Manufaturas japonesas em anos recentes começaram a perder terreno para rivais de países como a China ou a Coreia do Sul, cujos produtos geralmente são tão bons quanto os japoneses e cujos custos são muito menores. Uma pesquisa de 2010 com executivos mundiais de manufatura, conduzida pela Deloitte Touche Tohmatsu e pelo Conselho de Competitividade dos EUA, projetou que o Japão continuaria a ficar para trás de países em desenvolvimento e também dos EUA em competitividade de manufatura pelos próximos anos, conforme a população envelhece e o custo de fabricar produtos no país cresce.

Intensa concorrência no exterior tem derrubado os preços que pesos pesados da manufatura japonesa, como Toyota Motor Co. ou Sony Corp., podem obter por seus produtos no exterior, enquanto o iene forte tem tornado mais difícil extrair lucros.

O desastre nuclear na usina Fukushima Daiichi, que na prática paralisou o uso de energia nuclear no Japão por enquanto, também está levando a um aumento nos preços de energia.

A operadora da usina, a Tokyo Electric Power Co., anunciou semana passada uma alta de 17% em média, a primeira desde 1980, em suas tarifas básicas de eletricidade para empresas, citando uma maior dependência de petróleo em face da resistência do público quanto a religar os reatores.

Outras empresas japonesas de serviços públicos também estão tendo dificuldades para reiniciar reatores. E o governo está alertando que todas as usinas nucleares do país — que respondiam por cerca de 30% da energia consumida pelo Japão um ano atrás — poderiam permanecer fechadas durante o verão, quando a demanda por eletricidade chega ao pico. Isso pode implicar racionamento ou até apagões programados. As empresas se preparam para o pior. Mori, por exemplo, está lançando medidas de economia de energia em suas fábricas.

Alguns dizem que os desastres só aceleraram uma mudança muito mais ampla na economia do Japão. "Isso é parte do processo de se tornar uma economia madura", diz Hiroyuki Ishige, que foi uma autoridade comercial do país nos anos 80 e agora chefia a Organização de Comércio Exterior do Japão. A entidade surgiu em 1951 com o objetivo de promover as exportações japonesas, e desde então passou a encorajar o investimento no Japão, assim como a dar consultoria para pequenas empresas que querem entrar no mercado internacional, diz ele.

O Japão ainda é um país rico, com uma gama de indústrias que têm grandes fatias no mercado mundial de vários produtos, de automóveis a endoscópios. Alguns dos fatores que têm derrubado as exportações do país são temporários, como a queda na demanda internacional por produtos causada pela fraqueza econômica na Europa e a alta do iene diante do dólar e do euro. Um enfraquecimento da moeda japonesa poderia mudar a equação em favor dos industriais japoneses.

E o Japão ainda tem 251 trilhões de ienes a mais em reservas estrangeiras e investimentos — como títulos de dívida do Tesouro dos EUA — do que outros países detêm em papéis japoneses, segundo o Ministério da Fazenda. Isso é um superávit de capital maior do que o de qualquer outro país.

"É verdade que a tendência é de déficits comerciais, mas enquanto o Japão continuar tendo superávit em conta corrente, isso não importa", diz Eisuke Sakakibara, uma ex-autoridade econômica. A conta corrente reflete a diferença entre o que um país poupa e o que ele investe. Ela inclui a importação de bens e serviços, mais o retorno sobre investimentos no exterior, em comparação com as exportações. Quando a conta corrente fica negativa, isso quer dizer que os investimentos domésticos estão sendo financiados com dinheiro estrangeiro.

O enfraquecimento da balança comercial do Japão ocorre quando uma população que está envelhecendo e décadas de crescimento quase zero corroem a poupança que os japoneses amealharam quando a economia estava em alta. Isso, por sua vez, alimenta temores de que o Japão tenha, cedo ou tarde, dificuldades para financiar seus quase 1 trilhão de ienes em dívida pública.

A Mori Seiki, de Mori, é um exemplo das forças que estão atuando sobre o Japão. A empresa faz máquinas usadas na fabricação de carros, aviões e outros produtos. Ela faz 98% de suas máquinas no Japão, usando peças fornecidas por empresas japonesas.

Isso foi um problema ano passado, depois do terremoto e tsunami que tornaram certos componentes difíceis de encontrar.

Além disso, a Mori Seiki agora ganha cerca de 65% de seu faturamento de US$ 1,5 bilhão fora do país, e ela tem sofrido com a valorização do iene.

Mori diz que, quando US$ 1 compra 80 ienes ou menos — hoje compra cerca de 77 —, fica mais lucrativo fabricar nos EUA equipamentos que serão vendidos nos EUA. No ano passado, ele decidiu abrir uma fábrica na Califórnia, onde ele espera produzir cerca de 20% dos produtos da Mori Seiki, além de outros 20% na Europa. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120122

Como a Fujifilm conseguiu evitar os erros da Kodak

Nos anos 60, a Fujifilm Holdings Corp. era uma empresa de presença regional que começava a ampliar seu foco para o mundo e tentava alcançar a líder do mercado de filmes fotográficos, a Eastman Kodak Co.

Mas à medida que o filme foi relegado ao esquecimento nos anos seguintes, a Kodak não conseguiu acompanhar o ritmo das mudanças e, depois de uma longa e tortuosa trajetória, acabou pedindo concordata na quinta-feira. A Fujifilm, por sua vez, evoluiu de um fornecedora de filmes, relativamente pequena, para uma empresa diversificada com operações significativas nos setores de saúde e eletrônicos.

"Tanto a Fujifilm quanto a Kodak sabiam que o maremoto da era digital ia nos varrer", disse o diretor-presidente da Fujifilm, Shigetaka Komori, numa entrevista recente. "A questão era o que fazer sobre isso."

O que a Fujifilm fez foi buscar mais que uma simples transição da fotografia analógica para a digital. Em vez disso, a empresa usou seu conhecimento de química para fins mais amplos, como remédios e telas de cristal líquido. A Fujifilm também se aventurou nos cosméticos: parece que o mesmo processo para corrigir fotos esmaecidas também pode ser usado para melhorar a pele.
Shigetaka Komori, diretor-presidente da Fujifilm.
A transição da empresa sediada em Tóquio para a era pós-digital não foi fácil ou rápida. Milhares de empregos foram sacrificados e fábricas foram fechadas.

Komori assumiu o cargo de diretor operacional da empresa em 2000, justo quanto a demanda do filme chegava ao auge.

Depois de ser nomeado diretor-presidente, três anos depois, a Fujifilm optou por sobreviver ao avanço da fotografia digital se reestruturando e abrindo novos empreendimentos. A empresa cortou mais de 200 bilhões de ienes, ou cerca de US$ 2,5 bilhões, em custos em 2005 e 2006, principalmente no negócio de filme fotográfico. Pouco depois, o lucro da Fujifilm bateu recorde. Outro marco na evolução da empresa ocorreu depois da crise financeira mundial, quando ela foi forçada a diminuir os custos em mais 175 bilhões de ienes de 2009 a 2010.

"O fator mais decisivo [para o nosso sucesso] foi como conseguimos transformar drasticamente nossos negócios quando ocorreu a digitalização", disse Komori. O que diferenciou a Fujifilm da Kodak, disse ele, foi o esforço da empresa japonesa para entrar em novas áreas usando tecnologias criadas originalmente para a fotografia.

A superfície do filme fotográfico tem 20 camadas ultrafinas contendo cerca de 100 tipos de produtos químicos. A Fujifilm aplicou sua excelência no manuseio de químicos e na engenharia em escala molecular para o desenvolvimento das películas usadas nas telas de cristal líquido de computadores, televisores e outros aparelhos. Esse negócio, iniciado há cerca de uma década, é um dos mais competitivos da Fujifilm e fabrica películas para fornecedores de componentes de telas de LCD.

Ela também está aproveitando essa habilidade com químicos para criar remédios, buscando maneiras de o corpo humano absorver melhor certos químicos contidos nos medicamentos. A empresa já gastou 650 bilhões de ienes desde 2000 para comprar empresas de saúde.

Um de seus empreendimentos mais recentes é no setor de cosméticos — ela criou uma linha de produtos para a pele chamada Astalift — que emprega a mesma tecnologia antioxidante usada para impedir que uma foto fique apagada.

A Fujifilm obtém hoje cerca de 1% da receita com filme, ante quase 20% dez anos atrás. Suas operações de saúde, que incluem equipamentos médicos, remédios e cosméticos, responde por cerca de 12% da receita. Os materiais para televisores de tela fina geram 10% do faturamento.

"Com o passar do tempo, o fato é que quando uma empresa perde seu principal negócio, algumas conseguem se adaptar e superar a situação enquanto outras não", disse Komori num comunicado divulgado após a concordata da Kodak. "A Fujifilm conseguiu superar isso com a diversificação." Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

A análise das empresas de Eike pelo fluxo de caixa descontado

OSX e LLX, empresas de Eike Batista, não têm tido um desempenho satisfatório vis-à-vis o Ibovespa. Com exceção da mineradora MMX, as companhias X vieram para a bolsa ainda em estágio pré-operacional. A metodologia do fluxo de caixa descontado explica porque essas ações apresentam maior risco e as razões de os papéis da petrolífera OGX terem um melhor desempenho do que os de OSX, focada em construção e operação naval, e de LLX, do setor de logística.
Análise de companhias pré-operacionais é complexa, pois ainda não apresentam resultados operacionais consistentes no curto prazo. Logo tanto o lucro quanto o EBITDA (uma medida simplificada de geração de caixa) atuais são negativos ou, na melhor das hipóteses, baixos, tornando a análise por múltiplo (P/L ou FV/EBITDA) não aplicável.

Resta, então, a análise por intermédio da metodologia do fluxo de caixa descontado. Em regra, estima-se a geração de caixa para os próximos dez anos, trazendo-os a valor presente a uma taxa de desconto. Por que se utiliza a taxa de desconto? A geração de caixa de 2012 não pode ser comparada com a de 2021, o último ano do fluxo. Essa deve ser convertida a valores de hoje, considerando-se a inflação e os juros reais esperados no período.

Grande parte do valor das pré-operacionais se encontra no futuro, pois a geração de caixa é pequena nos primeiros anos. E aí reside o risco dessas companhias. É intuitivo que a estimativa para 2012 seja mais confiável do que aquela projetada para o décimo ano do fluxo, por exemplo. Se já há incertezas em relação à projeção do ano corrente o que se dirá sobre a estimativa para daqui a alguns anos. Diversas variáveis podem se alterar ao longo do tempo como a demanda pelos produtos ou serviços, condições de financiamento e evolução dos custos. Assim quanto mais distante, menor a confiabilidade da estimativa.

Além disso, essas companhias não se extinguirão em dez anos. É necessário projetar os resultados a partir do 11º ano. Há duas possibilidades. A primeira é utilizar um valor na perpetuidade. O valor da perpetuidade ou residual é calculado tomando-se por base o último ano do fluxo (no caso o 10º ano) e um crescimento real após o décimo ano. A segunda possibilidade é projetar a geração de caixa até o final do período de concessão (no caso de serviços públicos) ou até o exaurimento dos recursos – poços, no caso de OGX, e minas, no de mineradoras.

Conversando com analistas que acompanham de perto essas companhias, percebe-se que mais de 80% do valor de LLX e de OSX se encontram na perpetuidade, o que comprova o risco do investimento. Com um cenário macroeconômico mais conturbado como o atual é normal que os investidores fiquem reticentes com teses de investimento como as de LLX e OSX, migrando sua poupança para ações de companhias que já apresentem geração de caixa consistente.

O caso de OGX é ligeiramente diferente do que o de OSX e de LLX. De acordo com as projeções de um analista com quem conversei, o faturamento atinge seu ponto máximo em 2019 e é declinante a partir daí até o exaurimento do último poço em 2053. Para esse analista, somente 30% do valor da companhia se encontra a partir do 11º ano. Outro é menos otimista, considerando que 50% do valor estão após os dez anos iniciais do fluxo. Apesar da discrepância entre eles, a tese de investimento de OGX é menos arriscada do que as de LLX e OSX, pois parte considerável do valor se encontra nos anos iniciais do fluxo. Essa pode ser uma das razões para as ações de OGX terem um desempenho melhor do que o de suas irmãs de sobrenome X - OSX e LLX. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120121

Harvard sobe o morro

Em visita às favelas do Rio, 30 alunos de MBA tomam um "banho de povo" para ver de perto como se sustentam as comunidades carentes.

A Universidade de Harvard, em Cambridge, nos Estados Unidos, é uma das mais tradicionais do mundo. Fundada em 1780, teve alunos ilustres como o ex-presidente americanos Franklin Roosevelt e o atual, Barack Obama. Gênios dos negócios, como Bill Gates, fundador da Microsoft, e Mark Zuckerberg, criador do Facebook, passaram por lá, mas saíram antes de se formar. A escola sempre se destacou por sua formação severa e criativa. Com a escola de negócios, a Harvard Business School, não é diferente. Todos os anos milhares de executivos disputam uma de suas vagas, que servem de passaporte para os melhores empregos do planeta.

Na segunda-feira 15, 30 estudantes do MBA, a maioria americanos, estiveram no Rio para uma imersão diferente. Em vez de estudos de caso em sala de aula, os alunos subiram os morros do Chapéu Mangueira e Babilônia, na zona sul da cidade, para conhecer a vida das comunidades carentes. Chegaram um pouco tensos, pois tinham como referência as imagens de favelas do filme “Cidade de Deus”, de Fernando Meirelles. Mas a expressão preocupada foi dando espaço a sorrisos e à descontração, na medida em que eram acolhidos pelos moradores locais. Visitaram “biroscas”, como são chamados os bares na favela, mercados, conversaram com os policiais das unidades de polícia pacificadora (UPPs) e com microempreendedores.

Patrícia da Silva Ignácio, que nasceu no Morro da Babilônia, foi uma das que tiveram a oportunidade de contar sua realidade aos alunos de Harvard. Aos 37 anos, Patrícia é casada, tem uma filha e trabalha na cooperativa do morro. Ela integra o grupo Mulheres Guerreiras, que reúne 18 moradoras semanalmente para costurar diferentes peças, vendidas na própria favela. O dinheiro arrecadado é dividido entre todas. Em dezembro, cada uma conseguiu R$ 47. “Os estudantes nos perguntaram qual era a maior dificuldade do nosso grupo”, diz Patrícia. “Nós explicamos que sentíamos falta de uma máquina de costura industrial para aumentar a produção.” Surpresos, os alunos perguntaram por que essas artesãs não pediam crédito ao governo para adquirir uma máquina.

“Porque não temos essa oferta”, ouviram de volta. O diálogo pode não impressionar os brasileiros, cientes da carência de Estado. Mas a simplicidade da resposta das artesãs revelou muito para os alunos. Nas salas de aula de Harvard ou nos escritórios de grandes corporações, não é possível perceber a vida, de fato, como ela é, com as falhas nos sistemas econômicos, que deixam de incluir a população mais carente. É essa percepção que a Harvard busca oferecer em imersões como essa, explica Aldo Musacchio, professor que acompanhou o grupo. “É um banho de povo”, diz ele. “Se esse aluno vier a ser presidente de um banco um dia, a passagem pela favela irá fazê-lo se lembrar que existem limitações reais.”
Solidariedade executiva: estudantes dão uma máquina de costura de presente para as artesãs do Morro da Babilônia.

A preocupação da universidade em oferecer uma formação mais humana é legítima. Com a crise de 2008, as escolas de negócios foram para “o banco dos réus”. Afinal de contas, os tubarões que comandavam as grandes corporações responsáveis por detonar a crise se formaram em escolas como a Harvard. A vida real no Rio do Janeiro ainda tem muitas falhas, que começam a ser corrigidas com as ações pacificadoras nas favelas e o ingresso de empresas privadas, como a Light. A concessionária de energia tem diversos projetos, como os cursos de formação para eletricistas nas comunidades, ou um programa de reciclagem, que oferece bônus na conta de luz a quem separa o lixo reciclado.

“É uma transformação que acontece aos poucos”, diz Fernanda Mayrink, gerente de Atendimento das Comunidades da Light, que acompanhou a visita dos estudantes. Com uma agenda cheia, que incluiu visitas à Vale e à Petrobras, a turma do MBA de Harvard não teve tempo de colaborar muito, mas mostrou que não saiu indiferente da passagem pelo morro. Os 30 estudantes fizeram uma “vaquinha” e levantaram R$ 1,5 mil para comprar uma máquina para as costureiras do Morro da Babilônia. Foi entregue na quinta-feira 19. A emoção das costureiras ao receber o presente é outro registro que não poderia ser ensinado nem nos bancos das melhores escolas do mundo.
Por Carla JIMENEZ – Revista Isto É Dinheiro.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120119

Novas saias justas nas redes entre patrões e empregados

Comentários impróprios nas redes sociais já causaram a demissão de muitos executivos no Brasil e no exterior. Com uma busca rápida pela memória vêm à tona o caso do estilista John Galliano, desligado da grife Dior após declarações antissemitas divulgadas na internet, e de Alex Glikas, da Locaweb, que torceu contra o São Paulo - equipe patrocinada por seu empregador - no Twitter.

Episódios como esses se tornaram relativamente comuns com a popularização das mídias sociais e renderam até a criação de um grupo no Facebook, o "Have you been fired because of Facebook?" (Você já foi demitido por causa do Facebook?), com cerca de 140 membros. Ali, os participantes relatam episódios de demissão que tiveram como causa alguma rede social.

Agora, a relação das comunidades virtuais com a carreira profissional enfrenta um novo tipo de problema. As empresas passaram a interferir na vida on-line de seus funcionários mesmo que eles não tenham escrito nada sobre seus empregadores ou feito comentários indelicados. "As companhias, embora já tenham criado políticas de conduta nas redes sociais, ainda estão com dificuldades para fazer frente às mudanças trazidas por elas", afirma João Baptista Brandão, professor da disciplina gestão de pessoas na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (Eaesp-FGV).

Há cerca de um mês, um executivo alemão - que prefere não se identificar - teve sua demissão antecipada como consequência de sua atitude nas redes sociais. Ele foi enviado por uma multinacional alemã para atuar como gerente de projetos na filial brasileira em meados de 2011. Quase quatro meses após chegar ao Brasil, o profissional foi informado por sua chefe que a empresa precisava cortar custos e, como ele não estava atingindo os resultados esperados, seria desligado da companhia.

O comunicado foi feito em novembro e, segundo sua gestora, ele poderia continuar trabalhando até fevereiro, período em que estaria livre para buscar novas oportunidades profissionais. "Fiquei bem surpreso, pois estava completando exatos 90 dias úteis de trabalho na empresa. Pessoalmente, não acho muito justo fazer um cálculo de ROI (retorno sobre investimento) depois de um período tão curto", disse o executivo ao Valor.

Abalado com a notícia que acabara de receber, ao chegar em casa o gerente de produtos deletou sua chefe de seus contatos em todas as redes sociais das quais fazia parte e também excluiu alguns de seus colegas de trabalho da sua conta no Facebook. "Estava muito chateado. Não foi simplesmente perder um trabalho, mas sim ter de enfrentar uma grande mudança na minha vida pessoal", conta o alemão, que afirma não ter escrito uma linha sequer na internet contra a empresa em que atuava.

Ao chegar ao escritório no dia seguinte, ele foi chamado para uma conversa com a responsável pela área de recursos humanos e uma das advogadas da empresa. "Queremos que você vá embora hoje. Ontem, a sua reação à demissão foi muito agressiva e, por essa razão, não será possível continuar o trabalho com você", relata o executivo, relembrando o diálogo que culminou com o seu desligamento da multinacional.

A conta do profissional no Facebook foi deletada por ele mesmo em seguida. "Não me arrependo de ter começado a usar o Facebook, só de ter aceitado a minha chefe em uma rede social para assuntos particulares. Hoje, penso que essa comunidade deveria ser lugar exclusivo para os amigos e não para os colegas de trabalho. Para eles há redes como o LinkedIn, Xing e a InterNations", diz.

Outro caso envolvendo as redes sociais e a trajetória profissional aconteceu recentemente na Inglaterra. Lá, o executivo de recursos humanos John Flexman está processando seu antigo empregador, o BG Group, por ter exigido que ele retirasse algumas informações de seu currículo no LinkedIn.

Flexman contou à imprensa britânica que recebeu uma ligação de seu chefe durante as férias pedindo que ele não divulgasse na internet que estava aberto a receber propostas de emprego, bem como informações de resultados alcançados por ele dentro da companhia. Além disso, Flexman foi convidado a participar de uma audiência interna disciplinar, já que teria quebrado regras estabelecidas pela empresa sobre a conduta esperada dos funcionários nas redes sociais. Por não concordar com tal atitude, o executivo acabou pedindo demissão da companhia.

"Não impedimos nossos funcionários de publicarem seus currículos nas redes sociais, mas naturalmente temos políticas sobre o conteúdo e a revelação de informações que podem ser potencialmente difamatórias, imprecisas ou confidenciais", disse ao Valor um porta-voz do BG Group. "Estamos à vontade com a oportunidade de apresentar todos os fatos desse caso para o tribunal competente", concluiu.

A consultora Karin Parodi, sócia-diretora da Career Center, ressalta que as redes sociais trazem uma exposição muito grande, o que torna perigoso qualquer tipo de atitude que o profissional tenha nesse ambiente - principalmente se ele trabalha em uma organização conservadora. Segundo ela, existe uma etiqueta a ser seguida quando um executivo está em busca de novas oportunidades. "A não ser que o profissional tenha falado para o seu chefe que está procurando outro emprego, não se deve abrir para todo mundo a intenção de trocar de companhia", diz Karin.

Brandão, da FGV, reitera que ao fazer parte do quadro de funcionários de uma empresa o executivo deve ter zelo na exposição de sua relação com esse empregador. Essa preocupação se intensifica conforme o profissional passa a ocupar cargos mais altos. "Há um compromisso implícito do executivo de que ele sempre terá cautela ao falar algo da empresa publicamente", ressalta. "No caso de Flexman, parece que houve um rompimento desse acordo."

Para alguns, esse pode parecer um modelo de gestão arbitrário, mas Brandão afirma que isso não é novidade. As empresas, afinal, sempre impuseram algumas práticas aos seus colaboradores, tais como a vestimenta no escritório. Desse modo, determinar o que pode ser dito sobre a companhia nas redes sociais não é muito diferente. "As atitudes recentes das empresas em relação ao comportamento de seus funcionários na internet não chegam a cercear a liberdade de expressão individual", analisa. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120118

Estratégia de crowdsourcing, a onda é terceirizar para a multidão

Quando a AOL Inc. tentou determinar no ano passado se estava fazendo o melhor uso de seu arquivo de vídeos, a tarefa exigiu uma contagem para medir quais das milhares de páginas da internet que publica diariamente tinham vídeos.

Daniel Maloney, o executivo da AOL encarregado do projeto, cogitou criar um software para detectar vídeos, mas percebeu que demoraria demais para o prazo final do projeto. Ele pensou em contratar temporários para realizar a tarefa, mas percebeu que isso também demoraria.

Então ele se voltou para outra opção que tem ganhado espaço nas grandes empresas: o "crowdsourcing", algo que pode ser traduzido como "terceirizar para a multidão".

Isso implica em dividir o projeto em tarefas minúsculas e entregá-las ao público por meio de anúncios num site. Muitas empresas que usam o crowdsourcing pagam centavos por microtarefa para concluir projetos como rotular e verificar dados, digitalizar formulários preenchidos a mão e inserir informações em bancos de dados. Dezenas de serviços, como o Mechanical Turk, da Amazon.com Inc., e o CrowdFlower surgiram nos últimos anos nos Estados Unidos para ajudar empresas a realizar tarefas de maneira barata usando o crowdsourcing.

As empresas que já realizaram projetos desse modo afirmam que geralmente é mais barato e rápido que usar funcionários temporários ou as firmas tradicionais de terceirização. A mão-de-obra do crowdsourcing custa menos da metade da cobrada pela firma típica de terceirização, diz Panagiotis G. Ipeirotis, professor da Escola de Administração Stern, da Universidade New York, e estudioso do crowdsourcing.

Algumas microtarefas podem demorar poucos segundos e pagar alguns centavos. Tarefas de redação ou transcrição, mais complexas, podem pagar de US$ 10 a US$ 20 cada, enquanto os trabalhos altamente especializados, como escrever códigos de programação, valem ainda mais.

A AOL acabou usando para seu projeto de vídeo o Mechanical Turk, um serviço de crowdsourcing que tem mais de 500.000 usuários registrados de 190 países diferentes. A Amazon afirma que empresas como a Microsoft Corp. e a LinkedIn Corp. já usaram seu serviço, pelo qual a Amazon cobra 10% do custo total da mão-de-obra.

A AOL pediu que os envolvidos no projeto do vídeo determinassem se as páginas dos seus sites tinham vídeo e identificassem a fonte e a localização da página.

O projeto começou a operar em apenas uma semana, diz Maloney, e só demorou alguns meses para ser concluído, bem menos do que demoraria se a empresa tivesse de realizar entrevistas para contratar temporários ou criasse um programa para realizar a tarefa. A AOL não quis informar qual foi exatamente o custo do projeto, mas Maloney diz que custou tanto quanto o salário de dois funcionários temporários trabalhando no mesmo período.

Para as empresas, a dificuldade é determinar a qualidade dos colaboradores desses projetos - o trabalho é feito em pequenos segmentos por um grupo grande. Algumas firmas de crowdsourcing dizem que incluem nas tarefas vários testes para determinar a precisão dos trabalhadores.

A InsideView Inc., uma firma de San Francisco que filtra dados para equipes de venda, contratou a CrowdFlower para um projeto de coleta de dados ano passado. A CrowdFlower dividiu as tarefas em passos simples e, para garantir a qualidade, faz questionários com os colaboradores e determina suas notas de acordo com pontuações geradas por computador.

"Você não tem ideia de quem está fazendo o trabalho", diz Gordon Anderson, vice-presidente de conteúdo da InsideView. "Pode ser uma dona de casa em Iowa ou alguém num campo de refugiados da Índia."

Outra preocupação é que terceirizar tarefas para o crowdsourcing pode criar o que o professor Jonathan Zittrain, da Faculdade de Direito da Universidade Harvard, chama de "digitalização do trabalho escravo", em que trabalhadores menores de idade podem trabalhar turnos excessivos em tarefas repetitivas por muito pouco - ou, se o projeto é estruturado como um jogo, sem qualquer remuneração. Os sites de crowdsourcing geralmente oferecem trabalho para donas de casa ou estudantes que podem receber poucas tarefas para trabalhar em seus intervalos.

Numa recente pesquisa de 1.046 trabalhadores ativos da Mechanical Turk nos EUA, cerca de 25% dos pesquisados disseram que seu trabalho para crowdsourcing representava menos de 10% de sua receita anual, segundo o relatório do estudo feito pela CrowdControl, empresa que administra projetos de crowdsourcing. Mais da metade desses trabalharadores era de mulheres, e a maioria deles tinha de 26 a 35 anos, segundo o relatório.

Projetos terceirizados para a multidão podem ser usados para apoiar trabalhadores que têm poucas opções. A empresa sem fins lucrativos Samasource, de San Francisco, por exemplo, se especializa em dar microtarefas, tais como verificar endereços de empresas, para trabalhadores na África. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120117

O besteirol no mundo corporativo continua em alta

Há uma lei da economia que diz que todos os mercados são cíclicos, menos um: o do besteirol, que só cresce. Em 2011 tudo o mais estava em recuo, mas havia tantos candidatos ao meu prêmio anual de palavreado vazio que examinar todos eles foi um processo longo e doloroso.

A primeira categoria é uma das minhas preferidas: a taça Som e Fúria, com o qual é agraciado um diretor de empresa que faz um pronunciamento público sem qualquer significado. Alan Mulally, da Ford, mostrou-se forte candidato: "Estaremos concentrados em administrar agressivamente os desafios, as oportunidades de curto prazo e continuamos comprometidos em cumprir nosso plano de meados da década e em atender o crescente grupo dos clientes."

Mas o vencedor é John Chambers, da Cisco, que conseguiu ser ainda mais vazio com menos palavras: "Vamos acelerar nossa liderança por todas as nossas cinco prioridades e competir para ganhar na atividade principal."

O próximo prêmio é um que está muito na moda: o pior eufemismo para demitir pessoas. Este vai para a Nokia, que no ano passado anunciou que 17 mil pessoas foram mandadas embora ou, nos termos usados pela empresa, que suas divisões estavam sendo "administradas de modo a gerar valor".

O terceiro prêmio é mais especializado: é destinado ao uso mais espúrio de porcentagens superiores a 100%. A jogada do ex-técnico australiano de críquete Tim Nielsen fez a bola ultrapassar em muito o limite, quando ele disse que estava "100.000% empenhado" em fazer com que a Austrália conquistasse o título de melhor time mundial. No entanto, decidi conceder o prêmio a Devin Wenig, do Ebay, com base na qualidade, e não na quantidade. Ele disse que estava "1.000% comprometido" com seu novo cargo, mas acrescentou uma explicação: "Nesta altura de minha carreira, uma grande plataforma, uma grande marca e o impacto mundial eram parte do que eu estava procurando como solução para a priorização das oportunidades."

Seu novo cargo, presidente da divisão de mercados mundiais, não é desajeitado o suficiente para chegar à lista dos finalistas do meu próximo prêmio, o pior título de cargo. Eu estava a ponto de atribuí-lo a um funcionário da Ernst & Young que é o diretor mundial de fixação de preços de deslocamento de produtos estreantes. Isso corrobora a lei que diz que o comprimento do título do cargo e sua importância são inversamente proporcionais. Mas encontrei um título ainda mais longo. Dirk Beeuwsaert é vice-presidente executivo encarregado da linha internacional de produtos de energia da GDF Suez.

Agora, um prêmio setorial, concedido à tentativa mais heroica da parte de uma consultoria de complicar as coisas. Fiquei tentada a destiná-lo ao sócio de uma das quatro grandes empresas de contabilidade e auditoria que disse: "O desafio para mim é remontar o quadro geral, enquanto jogo meus braços em torno do máximo da densidade das complexidades possível, decompondo-as a seus elementos mais básicos e rearticulando-as de novo no quadro geral".

Mas concluí que ele precisava de férias, mais do que de um prêmio; portanto, estou dando o laurel a um consultor da McKinsey que disse: "A avaliação teve como base a metodologia internacional e a verificação de campo."

Outra de minhas categorias preferidas é a pior fórmula de despedida para encerrar uma mensagem de e-mail, e este ano tenho uma lista de cinco finalistas: "Toodle pip" (algo como "tchau, tchau"); "all heart" ("de todo o coração"); "Smiles" ("sorrisos"); "To your success" ("Ao seu sucesso") e (depois de uma mensagem ameaçadora), "Thanks and Bless" (equivalente a "Tchau e bênção"). Todas merecem prêmios, mas escolho "Smiles", que é ao mesmo tempo falsa e contém um uso desconcertante do plural. Quantas bocas tem o remetente?

Finalmente, o prêmio de palavreado vazio por parte de uma empresa que tinha tudo para não cair nessa. O vencedor é o Manpower Group, por se descrever da seguinte maneira: "Nossa empresa, de US$ 22 bilhões, cria uma exclusiva geração máxima de valor no menor tempo possível por meio de um conjunto abrangente de soluções inovadoras que contribui para que os clientes ganhem na Era Humana". Isso me faz ter saudade da Era Jurássica, pois não creio que os dinossauros tivessem frases feitas inovadoras.

Devo mencionar um ganhador desqualificado por conflito de interesses. O prêmio Martin Lukes, atribuído em honra ao falecido executivo que cunhou o termo "creovation" (em inglês, mistura de criatividade com inovação), atraiu em 2011 uma lista formada por "humantelligence" (fusão entre "inteligência e humana"), "creatigist" (entre criativo e estrategista) e "worliday", cruzamento entre trabalho e feriado. Perguntei a várias pessoas qual delas era mais merecedora e, por unanimidade, elas apontaram "worliday". Só tem um problema: a pessoa que cunhou o termo - escreveu, na verdade, toda uma coluna sobre ele - fui eu. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times"

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120115

Novidades do mundo tecnológico

Canivetes com memória: Os canivetes suíços são famosos pelas múltiplas opções que oferecem. A empresa suíça Victorinox, no entanto, resolveu ir além e inovou. A companhia apresentou na CES o modelo SSD com pen-drive de até 1 TB, o que representa uma grande capacidade de armazenamento de dados. Outro atrativo é uma minitela de LCD que mostra informações sobre os arquivos. O preço e a data de lançamento desses canivetes digitais ainda não estão definidos.

Facebook de rodinha :A rede social criada por Mark Zuckerberg fechou uma parceria com a Mercedes Benz para oferecer acesso ao site nos veículos da marca alemã. A versão do Facebook que será inserida nos carros será diferente daquela que está disponível nos smartphones. Ela será terá menos recursos e foi pensada para ajudar os motoristas, com informações sobre localização de pessoas.

O fim do chinelinho : A Adidas lançou no Brasil a chuteira Adizero F50. A inovação do calçado é a presença de um chip na sola que armazena dados como velocidade, passos e tempo de atividade. Após uma partida, as informações podem ser baixadas para um computador ou tablet, mostrando se o boleiro fez corpo mole ou não durante a peleja. O preço: R$ 799 pela chuteira mais R$ 299 pelo chip.

Fonte: Revista Isto É Dinheiro.

Narciso Machado

Rótulo de "emergente" precisa ser repensado

Como podemos descrever um país como a China?
Em um mundo onde a "desenvolvida" Itália está às voltas com um déficit orçamentário disparado e um governo instável, e a China, considerada "emergente", é a segunda maior economia do mundo, com um produto interno bruto de US$ 6 trilhões, cresce o clamor por uma mudança na forma como os países são classificados.

Os investidores, em especial, gostariam de ver um mundo onde o prêmio pelo risco se aplica a todas as dívidas soberanas, e não apenas aos mercados rotulados como emergentes. O rendimento dos títulos de dívida com vencimento em 10 anos da "desenvolvida" Grécia já chegou a 32,365% e os de Portugal já passaram de 12,443%, sinalizando temores crescentes de inadimplência. Em contraste, títulos de dívida com vencimento em 2021 do Brasil, país "emergente", estão sendo negociados com um rendimento de 11,47% – e isso diante de uma taxa de juros de referência de 11%, enquanto o juro básico do euro é de apenas 1%.

Em vista de tais discrepâncias, alguns investidores argumentam que os ativos dos mercados emergentes são, na verdade, "portos seguros". No entanto, a imagem persistente de que os mercados emergentes são ativos de risco pode afetar o panorama das negociações, como ocorreu com a recente queda das suas moedas frente ao dólar.

"É um absurdo que exista essa linha arbitrária entre uma metade do mundo e a outra", disse Robert Abad, analista de mercados emergentes na Western Asset Management. "Vivemos em mercados globais."

A questão é como chamar os países agora considerados "emergentes".
A expressão "mercados emergentes", cunhada em 1981 por Antoine van Agtmael, na época na International Finance Corp, afiliada ao Banco Mundial, já foi uma tentativa de encontrar uma designação menos ofensiva para as nações em rápida industrialização, então conhecidas como "subdesenvolvidas" ou "Terceiro Mundo".

Os investidores logo adotaram o termo, que lançava uma luz positiva sobre as economias em rápido crescimento da Ásia e da América Latina. Ao mesmo tempo, o termo reconhecia as preocupações com a estabilidade política e a capacidade de decisão política desses governos, especialmente após a crise financeira asiática no final da década de 1990 e as tribulações de vários países latino-americanos durante esse tempo.

Mas depois da última década de prosperidade e em vista da capacidade desses países de enfrentar a crise do crédito de 2008, o termo perdeu sua utilidade, dizem alguns.

Segundo várias métricas, como a relação entre a dívida pública e o PIB, ou os índices de crescimento, os países emergentes estão em melhor forma do que o mundo desenvolvido. E nações desenvolvidas como a Grécia e a Itália caíram nas mesmas armadilhas — dívida pública em disparada e gastos extravagantes — que definiam muitas economias emergentes quando o termo foi inventado.

"O que eu acho ofensiva é a ideia de que esses países subiriam de nível, de alguma forma, e se tornariam economias desenvolvidas", disse Jerome Booth, membro do comitê de investimentos da Ashmore Investment Management Ltd., parte do Ashmore Group PLC, com quase US$ 66 bilhões em ativos de mercados emergentes. "Os países emergentes estão em melhor situação do que os mercados desenvolvidos."

Ainda assim, Booth disse que gosta do termo "mercados emergentes"; é a categoria dos "desenvolvidos" que precisa de uma renovação.

Sua sugestão: "Economias velhas, para ser educado; ou então economias em submersão, se quisermos ser exatos".

Outros sugerem acabar com ambos os conceitos e usar uma expressão ampla, de abrangência geral, como mercados globais, mercados em crescimento ou mercados locais.

"Estamos em uma economia global, e as estruturas existentes são antigas e precisam mudar", disse Abad.

Uma definição mais simplista de países devedores e países credores encontra aceitação entre os clientes, disse Robert Stewart, gerente de carteira de clientes do J.P. Morgan Asset Management em Londres. Ele já começou a referir-se ao grupo já existente de países desenvolvidos, muitos dos quais estão altamente endividados, como países devedores, e a mercados emergentes como países credores.

Tem havido tentativas de, pelo menos, dividir o grupo dos mercados emergentes, para diferenciar entre os países de desempenho mais forte e mais fraco. Em 2001, Brasil, Rússia, Índia e China foram agrupados sob a sigla BRIC e considerados as economias maiores e de mais rápido crescimento. O índice FTSE 100 do Reino Unido tomou um rumo diferente e classificou o resto do mundo em três categorias de mercados — emergentes avançados, emergentes e mercados de fronteira.

A MSCI Inc., que supervisiona os índices de ações de mercados emergentes, informa que sua classificação de países é baseada nas necessidades dos investidores institucionais internacionais.

"O fator acessibilidade é extremamente importante", disse Sebastien Lieblich, chefe global de gesto de índices da MSCI Inc., em Genebra. "Para se qualificar como mercado em desenvolvimento, gostaríamos que um país tenha acessibilidade absoluta e abertura à propriedade estrangeira."

Mas tais argumentos podem tornar-se irrelevantes e o poder vai mudar de cores quando China, Índia, Brasil e México se tornarem as cinco maiores economias do mundo, juntamente com os Estados Unidos, em 2050, segundo previsões da Goldman Sachs. Fonte The Wal Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence