Carreiras na área de recursos humanos que se desenrolam em diferentes regiões podem não ser a norma, mas elas, definitivamente, estão se tornando mais comuns. Dez anos atrás, as corporações ocidentais viam suas operações na Ásia e América Latina como bases de produção de custos baixos e enviavam expatriados para supervisioná-las.
Agora, muitas dessas companhias estão se esforçam para inventar produtos e serviços que atendam consumidores dos mercados emergentes - o que coloca sob os holofotes a capacidade dessas empresas de atrair e estimular talentos locais. "Hoje, há mais encorajamento aos colaboradores de cada unidade, assim como inovação global", afirma Michael Dickman, professor de gerenciamento internacional de recursos humanos da Cranfield School of Management.
As dificuldades de integração de pessoal de culturas diferentes em equipe virtuais e programas de talentos globais não estão confinadas às companhias ocidentais. Chefes de RH de "postos avançados" na Ásia se deparam com os mesmos desafios. Entre eles está Nandita Gurjar, vice-presidente sênior e diretora de RH da Infosys Technologies de Bangalore, Índia. Em setembro, Gurjar e várias pessoas de sua equipe foram transferidos para os Estados Unidos para uma temporada de dois anos, como parte de um projeto do RH para desenvolver novos meios de trabalho, compartilhar as melhores práticas entre os mercados e elaborar as políticas de pessoal da companhia - ajustadas às necessidades de sua grande clientela americana. "Acreditamos que, com o departamento de RH fora da Índia, a companhia conseguirá uma integração global muito mais rápida", revela.
Aumentar a experiência internacional dos chefes da área ajuda a formar especialistas na seleção de profissionais com perfil multicultural
Transformar chefes de RH em porta-bandeiras da mobilidade global cria uma oportunidade para os departamentos se posicionarem como especialistas em trabalhadores multiculturais para os quais outras funções das empresas apelam. Mas vários fatores podem tornar mais difícil a obtenção dessa meta. O primeiro é a economia, que vem pressionando as corporações a restringir programas de expatriados caros e cortar os orçamentos de viagens. Depois, há o fato de que poucos gerentes de RH começaram suas carreiras esperando ter uma mobilidade internacional.
A solução, segundo alguns, é expor as pessoas a outras culturas sem obrigá-las a fazer uma mudança internacional. Uma possibilidade, segundo Gurjar, é usar mais os pacotes de viagens semanais, poupando os funcionários dos problemas relacionados à mudança de suas famílias - e as empresas das despesas de uma realocação completa.
Outras opções, facilitadas pelas comunicações modernas e viagens baratas, incluem deslocamentos mais curtos e a mistura de nacionalidades por meio de equipes virtuais. Na marca de roupas Timberland, Liam Connelly, diretor de RH para a Europa, exige que cada membro de sua equipe trabalhe em pelo menos um projeto por ano com equipes de outros países. "Nem sempre posso mandar pessoas para missões fora do país, mas posso dar a elas uma experiência multicultural com parcerias, ainda que em projetos de curto prazo."
Mas Ellie Filler, diretora de RH da empresa de recrutamento Korn/Ferry para a Europa, Oriente Médio e África, diz que por mais úteis que essas improvisações possam ser, elas não se comparam à experiência internacional ativa que líderes de RH ambiciosos devem ter no principal cargo. "Os diretores de RH globais precisam ser, literalmente, globais", diz.
Wayne Searle, diretor de desenvolvimento organizacional e aquisição de talentos da Cable & Wireless Worldwide, concorda que a experiência de trabalhar em outra cultura é diferente de uma visita em viagem de negócios. Antes de assumir sua atual posição, ele cumpriu duas missões de seis meses, respectivamente em Cingapura e Índia, que o ensinaram que conceitos aparentemente universais como "talento" podem ter significados diversos em culturas diferentes. Para Luijten, foi uma revelação ver quanto esforço os chefes asiáticos empreendem na construção de relações com suas equipes fora do ambiente de trabalho. "Toda a interação e as fronteiras que as pessoas colocam em suas horas de folga são muito diferentes."
A companhia de telecomunicações Vodafone também se preocupa em abrir caminhos para funcionários dispostos e capazes de trabalhar globalmente. Após uma iniciativa que colocou em contato colaboradores de 15 nacionalidades em seus centros de avaliação, a Vodafone agora possui um grupo de gerentes de RH promissores que já cumpriram pelo menos uma missão internacional. "Dentro de três a cinco anos, a maioria deles estará em cargos de comando no RH", afirma Stephen Cunningham, diretor de talentos do grupo.
Enquanto alguns profissionais de recursos humanos se preparam para a primeira mudança internacional, outros estão de olho em oportunidades surgidas em gigantes nacionais asiáticas. Connelly, que já trabalhou para companhias americanas na Ásia, Estados Unidos e Europa, diz conhecer colegas de RH ocidentais que entraram para multinacionais indianas e chinesas. No longo prazo, ele pretende fazer o mesmo. "Acho que isso será inevitável", afirma.
Entretanto, Indranil Roy, diretor de liderança e consultoria de talentos da Korn/Ferry International para a Ásia, alerta que os líderes ocidentais de RH sempre lutam com "a psique" dos presidentes-executivos em culturas como a China e a Coreia do Sul - especialmente a noção de que certos gestores são mais "confiáveis" para assumir certas funções para as quais outros candidatos aparentemente estão mais qualificados. "Já vimos fracassos espetaculares e em números significativos", diz ele.
Mesmo assim ele prevê que a mudança em direção ao Leste vai aumentar. "Se você comparar as obsessões atuais da área nos Estados Unidos - gerenciamento de custos, corte de empregos, compliance e questões reguladoras - com uma função na Ásia em que o RH está bem no centro da elaboração da estratégia de crescimento, verá que não há dúvidas sobre qual delas é a mais interessante", analisa.
Essas percepções se encaixam muito bem nos planos de sucessão de Gurjar e na estratégia de globalização da Infosys. "Meu objetivo é ter um estrangeiro como diretor de RH em dez anos", diz. Até lá, se as tendências atuais se mantiverem, ela terá muitos candidatos para avaliar. Fonte Financial Times
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