De nada serve tentar organizar a vida estrategicamente

Enquanto seguia de bicicleta para o trabalho outro dia, fiz algo que dificilmente faço: tentei pensar estrategicamente sobre como vivo minha vida. O resultado foi quase fatal. Por pouco não bati em um misturador de cimento, e assim minha vida, com todas as suas imperfeições estratégicas, quase chegou ao fim.

Tal acidente teria mostrado de maneira conclusiva, ainda que violenta, o que eu agora vou tentar provar de uma maneira mais prosaica e segura. Que pensar estrategicamente sobre sua vida não é necessariamente uma grande ideia.

O ímpeto desse exercício veio de um novo livro de Matthew Kelly, que vem "dedicando sua vida a ajudar organizações e indivíduos a se transformarem nas melhores versões deles mesmos". Em "Off Balance" (elogiado pelo presidente da P&G na contracapa), ele nos ajuda a obter a satisfação profissional e pessoal ao mesmo tempo.

Ele começa bem, dizendo uma coisa da qual eu suspeitava há muito tempo: o equilíbrio entre a vida no trabalho e a vida particular é conversa fiada. Ele não tem sentido porque trabalho é vida e vida é trabalho. Além disso, o equilíbrio não é necessariamente algo que queremos - mesmo que fosse, ele não é alcançável, uma vez que ninguém pode ter tudo.

Ele então afirma que a vida é como uma empresa, uma vez que tudo nela diz respeito a alocar recursos escassos. Para fazer isso bem, precisamos de um plano de longo prazo e nos valorizar enquanto prosseguimos. O primeiro passo, diz ele, é elaborar uma lista das coisas que são importantes para nós como o trabalho, as relações, os filhos, a fé, a saúde e assim por diante, e arranjá-las pela ordem de prioridade.

Uma manhã, na mesa da cozinha de casa, dediquei-me à tarefa. Demorei dois segundos. Os filhos aparecem no topo de qualquer lista do tipo. O trabalho vem mais abaixo, embora à frente de, digamos, dar um trato no cabelo. Escrever a lista foi fácil, mas criou uma dúvida mais difícil: aloco meu tempo de acordo com essas prioridades? Decididamente não.

No mesmo momento em que estava trabalhando na lista e lendo o livro, meu filho estava ao meu lado comendo seus Cheerios e com o iPod ligado. Ele pediu um bagel com mel para levar para a escola e, como não prestei atenção, distraidamente passei manteiga de amendoim no bagel. Se os filhos realmente estivessem no topo de minha lista, certamente eu teria deixado o livro de lado, pegado o mel e iniciado uma conversa sobre o euro com ele no café.

Isso significa que estou conduzindo minha vida de maneira errada? Segundo Kelly, está tudo bem: o simples fato de às vezes ficarmos compulsivamente absorvidos pelo trabalho não faz de nós pais ruins. Ele afirma que ser exigido pelo trabalho torna você mais feliz e, desse modo, muito mais gentil com a família quando está com ela.

Isso me parece uma besteira conveniente. Quando estou realmente engajada no trabalho, fico envolvida com ele quando deveria estar me concentrando na família. Daí a gafe com o bagel. Mesmo assim, estou tentando resistir à conclusão óbvia de que a história do café da manhã mostra que toda a minha vida está errada. Em meu coração, tenho certeza de que ela está errada, mas não mais que a vida da maioria das pessoas. Em vez disso, o que está definitivamente errado é o ponto de partida de Kelly. Almejar a melhor vida possível é uma ideia boba, uma vez que é absolutamente certo que isso no fim vai acabar em lágrimas, já que a vida é difícil e coisas ruins acontecem.

E quanto à lista de prioridades, o que ela significa é que no fim das contas meus filhos têm mais importância. Mas a maior parte da vida não é feita de situações críticas. Minuto a minuto eu decido como alocar meus escassos recursos por um mecanismo interno sofisticado que responde a ideias de dever, prazer, hábitos, amor, descobertas e assim por diante. Somente mudo de rumo quando as coisas dão errado.

De volta à cena da mesa no café da manhã. Como meu filho parecia bem em seu transe adolescente, fiquei absorvida pelo trabalho. Se eu achasse que as coisas não estavam bem com ele, teria colocado o livro de lado. Esta é minha estratégia: faça o que você estiver fazendo enquanto não ficar claro que não está funcionando, então tente outra coisa. Essa abordagem me poupa bastante tempo.

A abordagem de Kelly envolve meia hora de meditação todas as manhãs, o que o levou a decidir que é bom beber três litros de água por dia. Sem qualquer meditação, acabo bebendo a mesma quantidade de chá, Diet Coke, café e vinho. Estou ciente de que a absorção desses fluidos pode prejudicar meu fígado e o esmalte dos dentes, e se algum deles começar a me causar problemas, vou repensar minha estratégia de seleção de bebidas. Caso contrário, não vejo necessidade.

No entanto, como resultado de meu exame de consciência, descobri uma coisa que não está funcionando na maneira como levo minha vida e, como resultado, estou mudando. Trata-se de algo que vai salvar minha vida, e não mudá-la. Quando estiver andando de bicicleta é melhor eu prestar atenção por onde vou.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Tsunami de dinheiro

Novos milionários fazem recursos para os private banks crescer 16% em nove meses. Saiba como os bancos pretendem surfar nessa onda.

O tsunami de dinheiro para o Brasil não para de crescer. Além dos investidores internacionais que querem aproveitar os juros ainda elevados, um número crescente de gestoras de private equity tem comprado empresas brasileiras, de olho nas boas perspectivas do consumo interno. Essa inundação financeira tem elevado os resultados dos private banks, os departamentos dos bancos que atendem clientes com pelo menos R$ 1 milhão em moeda sonante para investir. Os recursos desses milionários, administrados por esses bancos saltaram de R$ 370 bilhões, em dezembro de 2010, para R$ 430 bilhões, até setembro, um aumento de mais de 16% em apenas nove meses, segundo a Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima). O Brasil reúne 45% da riqueza administrada pelos private banks na América Latina, incluindo o México. “Pela primeira vez, desde 1970, pequenos e médios empreendedores ganham fortunas”, afirma o gerente-geral de private do Banco do Brasil, Osvaldo Cervi. “Não temos mais voos de galinha no mercado private bank.”

Parte desse seleto clube de endinheirados já é bem conhecida dos bancos. Segundo João Albino Winkelmann, diretor de private bank do Bradesco, o Brasil possui 30 bilionários e cerca de 130 mil milionários, considerando apenas o dinheiro disponível para investir. No entanto, quem conhece o setor avalia que o mercado deve ir muito além dos dados da Anbima. “Pode haver mais uns R$ 250 bilhões dando sopa por aí”, aponta Cervi. Boa parte desses recursos vai ficar longe do universo private. “Há investidores que possuem milhões de reais e só aplicam na poupança, ou que têm muito dinheiro em ações, mas concentram seus negócios apenas em uma corretora”, diz Cervi. Outra mudança é que os novos milionários vêm de fora dos grandes centros. “Há muitos clientes surgindo nas regiões Sul, Centro-Oeste e Nordeste, diz Celso Scaramuzza, diretor-executivo do Itaú private banking. "Proporcionalmente, essas regiões geram mais milionários que os Estados de São Paulo e do Rio de Janeiro”, destaca.

É esse público de recém-chegados ao clube dos milhões que os bancos estão se preparando para conquistar. Para isso, as instituições financeiras estão investindo na ampliação física de suas redes e em treinamento de pessoal. O Itaú Unibanco, por exemplo, abriu novos escritórios no Rio Grande do Sul e Belo Horizonte. “Além do espaço físico, aumentamos nossa equipe e treinamos nossos gerentes para entender mais os milionários”, diz Scaramuzza. Engana-se quem pensa que esses bancos oferecem apenas salas luxuosamente decoradas e café gourmet. Eles sabem que os clientes estão atrás de investimentos sofisticados e eficientes em termos fiscais, serviços jurídicos e, mais recentemente, aproveitando a baixa dos juros, algumas linhas de crédito, seja para suas empresas, seja para investir. Para atendê-los, os bancos estão se adaptando às mudanças no mercado. É o caso do Santander, que oferece financiamento para compra de carteiras de ações, helicópteros, frotas de carro e imóveis de alto padrão.

O Bradesco, por sua vez, tenta oferecer um atendimento personalizado. Frequentemente, o gerente da conta se desloca até a casa da família do cliente para discutir temas delicados, como o rumo da fortuna e sucessão familiar. O atendimento acontece, até mesmo, em fins de semana e feriados. Existe também quem prefira a discrição. “Chegamos a ponto de não cumprimentar o cliente em lugares públicos, ou, se vamos ao escritório, nos apresentamos com um funcionário qualquer do banco”, diz Scaramuzza, do Itaú private banking. “A secretária não precisa saber que gerimos a fortuna do chefe.” Já o HSBC utiliza sua rede internacional de agências para buscar linhas de crédito mais baratas às empresas dos clientes, principalmente para os empresários de médio e grande porte. “É mais barato buscar o dinheiro lá fora”, enfatiza Andrea Moufarrege, diretora de gestão de riqueza do HSBC Private Bank.

Muitos desses novos clientes, porém, estão mais preocupados em preservar o patrimônio acumulado do que multiplicá-lo no mercado financeiro. Prova disso é que, pelos dados da Anbima, cerca de R$ 1,1 bilhão estão aplicados em cadernetas de poupança, um dos investimentos menos sofisticados do mercado. “O cliente não quer sustos, quer evitar as perdas de capital”, diz Winkelmann. “Os milionários estão fugindo da bolsa.” Ainda segundo a Anbima, em setembro, cerca de R$ 290 bilhões, ou 67% do total, estavam alocados em aplicações de renda fixa como fundos, Certificados de Depósito Bancário ou, mais recentemente, ativos ligados ao mercado imobiliário, como os Certificados de Recebíveis Imobiliários, aplicações de longo prazo e isentas de imposto. Apenas R$ 76 bilhões, ou 18%, estavam nas ações. No entanto, essa abordagem conservadora deve começar a mudar em breve, em razão da continuidade do movimento de queda nas taxas de juros, diz Maria Eugênia Lopez, diretora de private bank do Santander. “No ano que vem os bancos terão de oferecer fundos mais rentáveis e, por consequência, mais arriscados.” Fonte Isto É Dinheiro.

Estágios de vida distintos afetam relações na gestão familiar

Acabo de voltar de um curso em Harvard sobre empresas familiares. Dentre tantos assuntos pertinentes que foram discutidos ao longo de uma semana, um 'paper' apresentado pelo professor John Davis me chamou a atenção. Escrito por ele em conjunto com o professor Renato Tagiuri, o artigo mostra que a qualidade do relacionamento entre pais e filhos na empresa depende dos respectivos momentos de vida.

É de conhecimento público que os problemas entre os familiares que trabalham juntos afetam não apenas os indivíduos e suas vidas particulares como também a performance da organização e, muitas vezes, a economia em torno dela. O interessante, no entanto, foi essa constatação de que as oscilações na qualidade dos relacionamentos são naturais e inevitáveis.

O estudo, que avaliou o ciclo de vida dos homens, define os estágios que são considerados mais difíceis: entre 17 e 22 anos, entre 34 e 40, entre 41 e 50 e entre 61 e 70. As melhores fases, mais harmoniosas, são aquelas quando o homem tem entre 23 e 33 anos e entre 51 e 60. Isso significa que se o pai está na casa dos 40 anos e o filho tem 20, provavelmente eles terão uma relação problemática no trabalho. Ambos vivendo uma fase de questionamento da sua identidade, com forte carga emocional predominante, a parceria tende a ser tensa e conflitante, já que um pode distorcer as mensagens enviadas pelo outro e enxergar as necessidades do outro como ameaças. Neste ponto da carreira, o filho quer sentir que tem muitas oportunidades de carreira e não se sente na obrigação de fazer o relacionamento com seu pai ser bem-sucedido no trabalho.

Um pai com mais de 60 e um filho de 40 também não vivem seu melhor momento na empresa. O mais novo, experiente e com um histórico de muitos anos de trabalho na organização, sente-se mais capaz do que o próprio pai, em fase de aposentadoria, e quer mostrar sua autoridade. Já o patriarca, por sua vez, especialmente se for o fundador, quer manter as coisas do seu jeito e não aceita, muitas vezes, as mudanças de grande impacto que querem ser promovidas pelo filho. Trata-se também do momento de colocar em prática o processo de sucessão, que por si só já é desgastante e complexo. Se não for muito bem amarrado, pode ser desastroso e comprometer o futuro da companhia.

Já um filho de 28 com um pai de 55 formam uma combinação extremamente harmoniosa e produtiva. Nessa fase, ambos já são mais maduros e vivem um bom momento de carreira, com forte capacidade física e intelectual para contribuir para o negócio.

As similaridades e diferenças entre pai e filho no trabalho também parecem estar relacionadas ao momento de vida de cada um, como o nível de energia, habilidades, interesses, expectativas e necessidades, características que afetam diretamente o cálculo que cada um pode fazer sobre os custos e benefícios de trabalharem juntos. Todos esses dados indicam que os objetivos da organização, de certa forma, estão ligados aos estágios de vida dos indivíduos.

O estudo confirma também a tese de que os filhos não devem trabalhar com seus pais durante a fase de formação da própria identidade. Quando o filho sai da escola ou da faculdade e começa a trabalhar com o pai, é como se houvesse uma extensão do controle paterno sobre a sua vida em uma fase em que ele está querendo se desvencilhar da infância e dos conflitos familiares. A separação durante um período é fundamental tanto para que os jovens criem essa identidade fora da família como para que a presença dos filhos por perto não atrapalhe os próprios conflitos internos e questionamentos dos pais.

E qual a lição disso tudo? A de que, sabendo e aceitando que essas diferenças ocorrerão inevitavelmente ao longo dos anos, pais e filhos podem se antecipar e se preparar para isso, beneficiando assim a organização e até mesmo os relacionamentos. Quanto mais ambos souberem que suas necessidades irão mudar ao longo do tempo, assim como as expectativas em relação ao outro, menor a chance de ficarem jogando a culpa um no outro em razão de suas incompatibilidades. Ao cultivarem a habilidade de se olharem objetivamente, com empatia, eles ajudam a melhorar essa parceria de natureza tão sensível.
Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

É válido ofender colegas, desde que se obedeça certas regras

Dois grandes gestores de fundos estiveram na semana passada envolvidos em um conflito desagradável em uma corte de justiça de Londres. Um deles era John Duffield, fundador da New Star Asset Management, e o outro, Patrick Evershed, que estava processando o primeiro por "demissão construtiva".

Evershed disse que seu ex-chefe era um intimidador que "vagueia regularmente pelo escritório com a mandíbula projetada, emitindo grunhidos e nos chamando de idiotas e criminosos". Mas a corte também ouviu que Evershed não era nenhum ingênuo. Em duas ocasiões ele teve acessos de raiva e em um deles admitiu ter chamado o diretor-adjunto de investimentos da companhia de "nanico desprezível".

Achei muito divertido ler essa história no "Financial Times". Essa disputa antiquada na City de Londres foi o antídoto perfeito à epidemia de artigos sobre a recessão e o colapso da zona do euro. Afinal, enquanto as pessoas da City continuarem se comportando de maneira pouco civilizada, o mundo da maneira como o conhecemos não vai acabar.

Essa história em particular tem uma característica interessante. Quase todos os casos de acusações de bullying registrados na City envolvem um homem com idade suficiente para ter acumulado um certo poder - mas não velho demais - e uma pessoa jovem e indefesa, geralmente uma mulher. Mas Duffield não é nenhum tubarão financeiro cheio de testosterona brincando de ser o mestre do universo. Ele tem 72 anos. Evershed tem idade parecida. Eles possuem em conjunto quase um século de experiência na administração do dinheiro das pessoas, com mais sucesso que a maioria.

A ideia de dois coroas brigando é um pouco cômica. Ela é a ideia central do filme "Dois Velhos Rabugentos", em que Jack Lemmon e Walter Matthau discutem um com o outro por causa de uma cerca. Lemmon diz: "Você chutou minha bunda e eu chutei a sua. E farei isso de novo". Ao que Matthau responde: "Precisa se esforçar mais, nanico".

Mas a briga legal entre os dois coroas da vida real não é apenas engraçada - é muito importante. Ela prova que todas as nossas suposições sobre os trabalhadores mais idosos estão erradas. Ter 70 anos não significa necessariamente que você se tornou mais sábio ou calmo. Na verdade, mostra que os coroas podem ser tão agressivos quanto os trabalhadores com um terço de sua idade.

Talvez seja isso que o sucesso na City faz a você: torna a raiva maior que a idade. Uma das principais qualidades de um diretor financeiro - apesar de tudo - é um tipo de invencibilidade. Uma sensação de que ganhar dinheiro o suficiente significa que as regras da boa educação não se aplicam a você e você pode dizer e fazer o que quiser.

Na semana passada, um dos blogs da City perguntou que importância tem esse tipo de coisa. Se é normal executivos graduados chamarem seus subalternos de idiotas ou, conforme supostamente aconteceu em um grande fundo de hedge, um chefe ficar andando pelos corredores com um bastão de baseball nas mãos. O consenso nos comentários foi de que tudo bem, de que chega a ser uma coisa admirável. "Se você quer moleza, trabalhe na ponta da venda", escreveu uma pessoa. Mas isso não tem sentido. Essas coisas podem ser aceitáveis, ou passarem muito longe disso. Vai depender do contexto.

A simples expressão de palavras como "idiota", criminoso" e "nanico desprezível" no local de trabalho não é decisiva. Usadas de maneira apropriada, elas podem ser estimulantes, um alívio da síndrome dos eufemismos presente na vida corporativa em que até mesmo as palavras suavemente negativas são evitadas por medo de provocar danos à preciosa autoestima das pessoas.

Há um colega no trabalho que frequentemente chamo de idiota - e ele normalmente devolve o cumprimento. É um tipo de brincadeira que estimula os dois. Embora eu acredite que ele jamais chamou alguém de "nanico desprezível", gosto do som dessas duas palavras e armazenei a frase em minha memória para uso futuro. No entanto, se e quando eu vier a usá-la, farei isso com extremo cuidado. Chamar alguém assim pode fazer muito sentido, mas apenas sob três condições: o nanico desprezível não pode ouvir; ele deve merecer; e você precisa estar falando com alguém que vai concordar com seu diagnóstico.

Um linguajar forte desses funciona do mesmo modo que os xingamentos no escritório. É muito bom para aliviar a tensão entre os colegas, mas uma catástrofe para a divisão de poder. Chamar o chefe de nanico desprezível ou idiota pode ser uma coisa muito satisfatória no calor do momento, mas também não é nada inteligente. Chamar um subalterno disso é pior ainda: mesmo que não destrua sua motivação (o que certamente fará), poderá colocar você em um tribunal.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Lista revela os 50 pensadores mais influentes do mundo corporativo

O pensador mais influente no mundo dos negócios é Clayton Christensen, segundo o levantamento Thinkers 50, feito a cada dois anos pela equipe de consultores da Crainer Dearlove. Christensen é professor da Harvard Business School e autor de vários best-sellers, entre eles "The Innovator’s Dilemma". Na edição anterior, de 2009, o indiano CK Prahalad foi eleito o pensador mais influente do mundo dos negócios.

O segundo lugar da lista ficou com os autores do livro "A Estratégia do Oceano Azul", W. Chan Kim e Renée Maborgne, e na terceira posição aparece Vijay Govindarajan, professor de negócios internacionais na Tuck School of Business e considerado um dos maiores especialistas em estratégia e inovação.
Completam as dez primeiras colocações Jim Collins, Michael Porter, Roger Martin, Marshall Goldsmith, Marcus Buckingham, Don Tapscott e Malcolm Gladwell. Também aparecem na lista o reitor da Harvard Business School Nitin Nohria, o escritor Daniel Pink, autor de "Motivação 3.0", e Henry Mintzberg, renomado pensador da administração e autor de mais de 15 livros sobre gestão.
Veja a seguir todos os 50 pensadores mais influentes do mundo corporativo.
Neste ano, 11 mulheres figuram entre os 50 mais influentes.

A lista é formada com base na opinião de um time de conselheiros de várias partes do mundo, que incluem profissionais da IE Business School, McGraw Hill, Oxford University e Financial Times Prentice Hall, entre outros.
1 Clayton Christensen
2 W. Chan Kim & Renée Mauborgne
3 Vijay Govindarajan
4 Jim Collins
5 Michael Porter
6 Roger Martin
7 Marshall Goldsmith
8 Marcus Buckingham
9 Don Tapscott
10 Malcolm Gladwell
11 Sylvia Ann Hewlett
12 Lynda Gratton
13 Nitin Nohria
14 Robert Kaplan & David Norton
15 Gary Hamel
16 Linda Hill
17 Seth Godin
18 Teresa Amabile
19 Rita McGrath
20 Richard Rumelt
21 Richard D'Aveni
22 Jeffrey Pfeffer
23 David Ulrich
24 Tom Peters
25 Rosabeth Moss Kanter
26 Nirmalya Kumar
27 Pankaj Ghemawat
28 Herminia Ibarra
29 Daniel Pink
30 Henry Mintzberg
31 Costas Markides
32 Thomas Friedman
33 Tammy Erickson
34 John Kotter
35 Amy Edmondson
36 Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle
37 Howard Gardner
38 Henry Chesbrough
39 Daniel Goleman
40 Vineet Nayar
41 Rakesh Khurana
42 Fons Trompenaars
43 Ken Robinson
44 Andrew Kakabadse
45 Stewart Friedman
46 Adrian Slywotzky
47 Stephen Covey
48 Sheena Iyengar
49 Umair Haque
50 Subir Chowdhury

A cópia é sempre a origem das melhores invenções

Na semana passada peguei um trem que transportava passageiros para Winchester e além. Enquanto avançávamos, dois impulsos tomaram conta de mim, fazendo com que eu me distraísse na leitura de um livro. O primeiro foi a vontade de cutucar o passageiro que estava na minha frente, que havia dormido e emitia uma série de roncos. O segundo, tomar gin e tônica acompanhado de um saco de salgadinhos.

Não cedi a nenhum dos dois impulsos. Em vez disso, me forcei a prestar atenção no livro. "I'll Have What She's Having: Mapping Social Behavior" (numa tradução livre, "Vou Querer o Mesmo que Ela: Um Mapa do Comportamento Social), escrito por três acadêmicos que afirmam que quase todas as nossas decisões são baseadas na imitação.

Enquanto lia, ocorreu-me que eu acabara dando suporte à tese ao imitar inconscientemente os outros passageiros no vagão. O motivo de eu não ter cutucado o passageiro que roncava foi que ninguém mais estava dando sinais de querer fazer o mesmo. E o razão de eu não ter corrido para o vagão que tem um restaurante foi que nenhum dos demais passageiros pareceu necessitar de álcool, gordura e sal. Então eu fiquei firme, não muito dentro do espírito do "vou querer o mesmo que ela", mas do "não vou querer o que eles não querem."

O livro afirma que na medida em que a vida fica complicada, com mais pessoas e escolhas, todo mundo parte para a imitação. Agora que pensei nisso, vejo que tudo o que faço é copiado. Os colunistas deveriam ter ideias originais, mas eu nunca as tenho. A dessa coluna foi copiada desse livro, e seus autores a copiaram de vários acadêmicos e cientistas sociais. Quando escrevo, pego um tema já existente e faço minhas próprias impressões.

Não há motivo para ter vergonha disso. É bom copiar. Não existiríamos mais enquanto raça se não fizéssemos isso. A imitação me dá acesso a um cardápio infinitamente mais rico e variado de ideias do que se eu me limitasse ao meu próprio estoque. Graças a ela, meu comportamento também é melhor, conforme mostram os exemplos do trem. Ideias copiadas tendem a ser bem-sucedidas.

As empresas que copiam se saem muito bem. A Microsoft construiu um negócio avaliado em cerca de US$ 200 bilhões com base na cópia. Até mesmo a Apple, que é sempre citada como um exemplo de companhia que faz as coisas à sua própria maneira, criou parte de suas tecnologias mais importantes depois que Steve Jobs as viu primeiro na Xerox. A vida no trabalho diz respeito à cópia. Ela é a razão pela qual o escritório virtual, tão alardeado, nunca vai decolar de fato. Se as pessoas trabalham em casa, não há ninguém para copiar.

Do mesmo modo, ela é vital para os líderes. Tive um chefe que voltava do almoço cheio de pontos de vista copiados das pessoas importantes com quem ele havia almoçado. Na época, eu achava que aquilo era uma fraqueza e me perguntava se ele não tinha ideias próprias. Hoje, vejo isso como um ponto forte. Ao imitar constantemente os outros, ele estava se mantendo atualizado e flexível.

Mas, embora tenha valor, a imitação passa uma imagem extremamente ruim. A palavra faz as pessoas pensarem no lado manhoso da prática: trapacear em exames e plágio - embora o último caso esteja passando por uma pequena reabilitação. Quando Anna Chapman, a espiã russa, foi acusada de imitar o trabalho de um relações públicas do Kremlin, ela não se mostrou arrependida: "O plágio é uma coisa do século passado", disse.

Enquanto depreciamos a imitação, idolatramos a criatividade e a inovação. No site Amazon há 2.732 livros sobre administração com a palavra "inovação" no título. Toda escola de negócios tem cursos sobre isso. Toda companhia se esforça para ser melhor na geração de ideias. Mesmo assim, há apenas um punhado de títulos contendo a palavra "imitação" ou "cópia" - e eles acabam sendo manuais que dizem a você como operar uma fotocopiadora.

Ao que parece, ninguém está interessado em nos ensinar como melhorar na cópia, o que é um equívoco muito grande quando isso, mais do que qualquer coisa, é a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Como temos vergonha de imitar, damos a isso nomes pomposos como "melhores práticas" e "benchmarking". Mas eu não me deixo levar. Copiar é uma coisa muito maior do que "benchmarking" e até mais difícil de se fazer bem feito.

Espero que você ache essa coluna um exemplo de cópia razoavelmente boa. Por outro lado, estou agora começando a pensar que abrir mão do gin e tônica foi uma imitação ruim. Ele teria melhorado meu estado de espírito e injetado um pouco mais de dinheiro na economia claudicante.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Que economia está pior, a dos EUA, Europa ou China?

Não admira que os mercados globais estejam tão nervosos. As três maiores economias do planeta não podem continuar pelo mesmo rumo de suas trajetórias atuais, e todo mundo sabe disso. Os investidores procuram nervosamente sinais de que a China está caminhando para um desaquecimento brusco, que os Estados Unidos vão afundar de novo na recessão, e que a zona do euro vai simplesmente implodir.

Nos três casos, empurrar com a barriga tem mitigado o desastre até agora, mas a tarefa está cada vez maior e mais pesada. Qual economia será a primeira a tropeçar nos seus problemas?

Na Europa, as decisões mais difíceis foram adiadas porque os principais protagonistas não concordam sobre como e por que os problemas começaram. A Alemanha e outros países mais ricos põem a culpa na farra de gastos da Grécia, Portugal e Itália, e temem que um resgate concedido logo venha aliviar a pressão sobre esses perdulários para que mudem seu comportamento. Os países devedores, por sua vez, julgam que toda a zona do euro está fora de equilíbrio e que os países mais prósperos como a Alemanha deveriam exportar menos e consumir mais, para endireitar a situação.

Outros europeus dizem que uma moeda comum não pode sobreviver indefinidamente quando a política monetária é administrada por uma entidade central, mas cada governo decide quanto cobrar de impostos e quanto gastar. Outros ainda alertam que o acesso ao mercado de capitais exige algum tipo de seguro coletivo, de preferência sob a forma de um título em euros. Não surpreende que a Alemanha resista a essa solução, pois implica uma transferência gradual da riqueza das economias mais fortes para a periferia do euro, uma "união de transferência" dos países ricos para os mais pobres.

No entanto, outro ponto de vista europeu sustenta que os planos de austeridade agora concebidos pela Alemanha e o Banco Central Europeu são piores do que a própria doença. O continente precisa de crescimento, não apenas de reformas e de um aperto de cintos, argumentam eles, e apenas uma onda de estímulos em toda a área do euro pode conseguir isso.

Os 17 países e quatro instituições europeias agora enredados na crise do euro vão continuar empurrando com a barriga, mas essa procrastinação não pode ser sustentada. Os mercados já estão perdendo a confiança em uma reforma feita em pequenas etapas. As dúvidas sobre a Itália, uma economia grande demais para ser resgatada, só vão aumentar a volatilidade.

A Europa será a primeira a parar de procrastinar e empurrar com a barriga: espere uma moratória desordenada da Grécia, mais problemas para os bancos europeus e uma recessão acentuada em todo o continente.

Na China, a necessidade de reformas econômicas também é óbvia. Já são quatro anos desde que o premiê Wen Jiabao advertiu pela primeira vez que o modelo econômico do país é "instável, desequilibrado, descoordenado e, em última análise, insustentável", e os três anos desde que a crise financeira deixaram claro que o crescimento chinês continua perigosamente dependente das exportações para a Europa, Estados Unidos e Japão.

Para garantir a expansão econômica (e a estabilidade política) de longo prazo, o governo chinês tem que descobrir uma maneira de incentivar os consumidores do país a comprar mais produtos de fabricação local. Isto exigirá uma transferência maciça de riqueza do Estado e das empresas estatais para as famílias do país.

Mas Pequim está rumando para a direção oposta. A liderança reagiu à turbulência dos mercados ocidentais não impulsionando o consumo, mas sim aumentando as despesas estatais e privadas em investimentos fixos, que hoje respondem por quase a metade do crescimento da China. O resultado foi um boom no setor imobiliário residencial e comercial, maiores gastos governamentais em infraestrutura e mais empréstimos baratos dos bancos estatais para empresas estatais.

De fato, um sério obstáculo às reformas é o fato de que a China continua tão investida em seu modelo de capitalismo com gestão estatal. Das 42 firmas chinesas listadas na edição de 2010 da "Fortune 500", 39 eram estatais, e três quartos das 100 maiores empresas de capital aberto do país são controlados pelo governo. Dirigentes do partido que têm interesse no sucesso das estatais acumularam um poder considerável na liderança, e resistem ferozmente aos esforços para transferir a riqueza das estatais para as empresas privadas e os cidadãos comuns.

A China tem reservas disponíveis de caixa e moeda estrangeira para adiar a crise. Mas o crescimento do país já está encolhendo, as tensões financeiras estão aumentando, e há boas razões para temer que os dias em que a China ainda poderá empurrar com a barriga também já estão contados.
E com isso, sobram os Estados Unidos.

Ninguém pode restaurar a confiança na saúde fiscal americana de longo prazo sem um plano com credibilidade para cortar os gastos com benefícios governamentais e com a defesa, e ao mesmo tempo aumentar as receitas, que estão agora no ponto mais baixo em 60 anos como proporção do PIB. Mas que não se espere nenhuma solução imediata de Washington. A atual campanha presidencial só vai exacerbar o partidarismo mesquinho e o impasse político, ou seja, os problemas estruturais da economia norte-americana tendem a persistir.

Mas a longo prazo, o futuro parece muito mais brilhante para os EUA do que para a Europa ou China. Os Estados Unidos ainda são o líder em tecnologia de ponta, do tipo que expande o potencial econômico de um país a longo prazo, desde energias renováveis e aparelhos médicos até a nanotecnologia e computação na "nuvem". Com o tempo, essas vantagens trarão um crescimento econômico mais robusto.

Os EUA também têm uma vantagem demográfica. Na Europa, a queda nas taxas de natalidade e o crescente sentimento contra a imigração indicam que a população vai diminuir em até 100 milhões de pessoas até 2050. Na China, graças em parte à política do filho único, a população economicamente ativa já começou a se contrair. Em 2030, cerca de 250 milhões de chineses terão passado dos 65 anos, e proporcionar-lhes pensões e assistência médica será muito caro.

Apesar do debate sobre a imigração ilegal, a população americana provavelmente aumentará de 310 milhões para cerca de 420 milhões até meados do século. Entre 2000 e 2050, segundo cálculos de Mark Schill, do Praxis Strategy Group, a força de trabalho americana deve crescer 37%. Enquanto isso, a chinesa vai diminuir em 10% e a europeia em 21%.

Por fim, apesar da crescente exasperação do público americano, os EUA têm muito mais probabilidade do que a Europa ou a China de parar de empurrar as coisas com a barriga. Nada vai mudar muito em 2012, ano da eleição presidencial, mas 2013 abre a oportunidade de uma verdadeira reforma fiscal.

No próximo mês de novembro os republicanos provavelmente ganharão o controle das duas casas do Congresso. Se um republicano for eleito presidente, o Partido Republicano enfrentará uma enorme pressão pública para implementar as reformas prometidas. Mesmo se o presidente Obama for reeleito, a perspectiva de um grande acordo é promissora. Ele estará liberado das demandas políticas imediatas e, tal como outros presidentes em segundo mandato, Obama poderá começar a considerar o seu legado presidencial.

Que ninguém se engane: os desafios diante dos EUA são formidáveis, e um impasse político persistente pode atrasar as reformas fiscais e estruturais muito necessárias. Mas tudo é relativo, e neste momento a melhor aposta é sem dúvida os Estados Unidos.

Bremmer é presidente do Eurasia Group e autor de "The End of the Free Market" (O fim do livre mercado, em tradução livre). Roubini é presidente da Roubini Global Economics e professor da faculdade de Administração Stern, da Universidade de Nova York. Fonte:The Wall Street Journal.

A síndrome da urgência e da ausência de significado

Recebemos dias atrás no Brasil um dos maiores pensadores da área de management do mundo, Henry Mintzberg, professor da McGill e professor visitante do Insead.

Crítico contumaz da abordagem tradicional das escolas de negócio, Mintzberg se destaca por uma visão crítica das teorias de gestão "empacotadas", que desconsideram a energia gerada nas interações sociais.

Uma das questões que ele discute é a síndrome da superficialidade. Nossas pesquisas confirmam a existência dela também no Brasil. O executivo está cada vez mais pressionado por uma agenda insana, pela tecnologia e pelo compromisso com resultados de curto prazo - frequentemente impossíveis de atingir sem comprometer o longo prazo.

Não se valoriza a capacidade analítica. Dedicar-se a pensar sobre um assunto é falta de agilidade, é "moleza". Sabemos que a questão de timing é fundamental. O mundo não espera, os concorrentes avançam, os clientes são cada vez mais exigentes e as relações sociais se reconfiguram continuamente. Não faltaria, porém, uma reflexão sobre o que, de fato, é urgente e fundamental?

As organizações brasileiras vivem hoje a síndrome da urgência e da ausência de significado. Não é difícil perceber que essa síndrome e a da superficialidade andam de mãos dadas. Executivos que pesquisamos das 500 melhores e maiores empresas brasileiras dizem que 41% do que fazem é "dispensável" e "não agrega valor" à empresa nem a eles. Esse índice cresceu em relação ao de anos atrás. Perde-se tempo nos jogos maliciosos de poder, na burocracia, nas replicações de trabalho em função dos silos, na atenção à forma em detrimento do conteúdo e nos trabalhos de qualidade insuficiente, muitas vezes pela impossibilidade de dizer não ao chefe.

Há casos estarrecedores de executivos sérios que, sob efeito da pressão do mercado de capitais, da urgência dos resultados trimestrais e das síndromes já descritas, tomam decisões que comprometem a construção do futuro da empresa. Não porque desconhecem o caminho correto, e sim por se verem sem alternativa diante da pressão.

Por que estamos perdendo a possibilidade de, efetivamente, ter o rumo das decisões em nossas mãos? Por que não mais distinguimos o urgente do importante? Por que deixamos que os e-mails e os celulares estabeleçam as nossas prioridades? Por que nos apegamos tanto à estética do PowerPoint e esquecemos de refletir ou discutir o conteúdo do que criamos? Por que, diante do tema sucesso e (in)felicidade, muitos dos executivos que entrevistamos disseram "nem posso parar para pensar sobre isso" e se mostraram desolados com essa constatação?

Pensemos no significado do que fazemos, do que somos. Pensar é uma atividade cada vez mais rara nesse frenético mundo. Mas cada um de nós tem o dever, em primeiro lugar consigo mesmo, de buscar identificar as suas razões e motivações. Na organização, cabe ao dirigente ser o grande articulador do significado empresarial, da "causa", para mobilizar as almas e os corações das pessoas.

Ele, o seu time de executivos e a área de recursos humanos - ou, como provoca Mintzberg, a área dos "seres humanos" - devem colocar essas questões em pauta. Não há apenas uma resposta correta, mas as organizações e os dirigentes que conseguirem sair dessas armadilhas, enxergar e trilhar outros caminhos certamente construirão as bases para um futuro melhor e para resultados empresariais, e individuais, realmente sustentáveis.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA. Fonte: Jornal Valor.

Apesar do desemprego alto, falta mão de obra nos EUA

Num país com 14 milhões de desempregados, a indústria aeroespacial de Seattle, no Estado de Washington, enfrenta dificuldades para preencher vagas. Não há operários especializados disponíveis na região, sobretudo mecânicos. O problema afeta também outras áreas industriais dos Estados Unidos, sugerindo que a crise de desempregos que atinge o país não se deve apenas ao fraco desempenho da economia.

"Não temos gente para fabricar coisas", afirmou ao Valor Laura Hopkins, diretora-executiva do Comitê Conjunto de Aprendizado Aeroespacial, uma iniciativa do governo do Estado de Washington para treinar mão de obra.

No caso de Seattle, região em que a Boeing tem duas grandes fábricas, faltam substitutos para os operários que estão se aposentando. As novas gerações preferiram fazer faculdade a aprender trabalhos manuais. Nos Estados Unidos como um todo, porém, há uma tendência ainda mais preocupante. Os trabalhadores estão perdendo qualificações profissionais devido ao longo período de desemprego.

Pelo dado mais recente, divulgado na sexta-feira, a taxa de desemprego nos Estados Unidos chegou a 9%, praticamente o dobro dos percentuais registrados antes da crise financeira, cujo pico foi em 2008. A projeção do Fed (Federal Reserve, o banco central americano) é que ela vai cair apenas lentamente. A taxa ficaria em cerca de 8,6% em fins de 2012, dificultando os planos de reeleição do presidente americano, Barack Obama. Em 2013, o desemprego recuaria para 8%.

É necessário criar cerca de 130 mil novos empregos por mês apenas para absorver os jovens que entram no mercado de trabalho, mas em outubro foram criadas apenas 80 mil vagas. "No ritmo atual, o desemprego não diminui nunca", afirmou Keith Hall, do Escritório de Estatísticas do Trabalho, em depoimento no Senado americano na sexta-feira.

O dado mais dramático, porém, é que 43% dos desempregados estão fora do mercado de trabalho há pelo menos seis meses. Entre os jovens, o índice de desemprego chega a 24%. O alijamento desse contigente do mercado de trabalho poderá causar um prejuízo permanente à economia americana, impedindo que a taxa de desemprego nos Estados Unidos volte aos patamares entre 4,5% e 5% observados antes da crise econômica.

Tradicionalmente, o setor manufatureiro é o que mais perde postos de trabalho nas recessões. Desta vez, porém, as indústrias estão se saindo relativamente bem, graças à sobretudo à desvalorização do dólar, que puxou as exportações. Foram criadas 170 mil vagas no setor nos último ano, embora o ritmo tenha esfriado um pouco nos últimos meses. "O simples fato de que temos algum crescimento no emprego industrial já é animador", afirmou Hall.

Há um ano, o governo Obama criou um programa para formar mão de obra para a indústria. Setores que exigem operários ultraqualificados, como o aeronáutico, são os que mais sofrem com a falta de mão de obra, mas não são os únicos. Uma pesquisa da Manpower Group, uma empresa de recursos humanos, mostra que 52% dos empregadores nos Estados Unidos enfrentam dificuldades para preencher vagas que exigem mais qualificação. Além de operários, faltam engenheiros. Nos últimos 20 anos, aumentou em 50% o número de diplomados nas universidades, mas a graduação de engenheiros ficou estagnada em 120 mil por ano no país.

Na Boeing, as contratações ganharam força nos dois últimos anos graças à recuperação da industria de aviação e ao lançamento do novo avião da companhia, o 787 Dreamliner. A Boeing tirou funcionários das empresas menores, que agora estão enfrentando dificuldades para preencher os postos vagos. "Uns 15 anos atrás, os trabalhadores saíam das fazendas conhecendo tratores e outros motores e tinham pelo menos uma noção de como as coisas funcionam", afirma Hopkins. "Hoje, eles não tem a menor ideia."

O alto desemprego também tem implicações para a política monetária. Se o desemprego é alto apenas porque as empresas não acham mão de obra qualificada, não vai adiantar nada o Fed adotar novas ações de estímulo monetário - elas tendem apenas a causar a aceleração da inflação.

As atas do Fed mostram um pouco das discussões - e visões distintas - sobre o tema durante as reuniões do seu comitê de política monetária. A leitura comum entre todos os membros do Fed é que a tanto a fraca demanda agregada quanto a falta de qualificações dos trabalhadores contribuem para o desemprego. A discordância é sobre o peso de cada um desses na taxa de desemprego.

Para a maior parte dos membros do Fed, a fraca demanda agregada é o principal fator por trás do desemprego. Um número menor de membros do Fed afirma que o problema central é estrutural, ligado à falta de mão de obra qualificada nas regiões onde há empregos disponíveis.

O presidente do Fed, Ben Bernanke, tem indicado que a causa principal do desemprego é a debilidade da demanda agregada. Mas ele reconhece que, à medida em que os trabalhadores ficam muito tempo sem emprego, a taxa estrutural de desemprego tendo a subir. Bernanke tem cobrado ações do governo para criar novos empregos já e, assim, evitar que a taxa de desemprego fique mais alta no futuro. Fonte Jornal Valor.

Maioria dos recrutadores rejeita candidato por conteúdo em rede social

O conteúdo compartilhado nas redes sociais pode ser responsável tanto pela eliminação quanto pela contratação de um profissional, aponta pesquisa feita pela Reppler, consultoria especializada em gerenciamento de imagem nas mídias sociais. Segundo levantamento realizado com 300 recrutadores americanos, 69% deles já rejeitaram candidatos baseados em informações encontradas em sites como LinkedIn, Facebook e Twitter. Ao mesmo tempo, um número semelhante (68%) diz já ter contratado pessoas por causa da boa impressão causada pelos perfis criados nessas redes.

No caso de rejeição, as razões dadas pelos recrutadores para não contratar variam e vão desde aspectos da vida pessoal compartilhados nas redes, como postagem de fotos e comentários impróprios, discriminatórios ou relacionados ao uso de drogas e álcool, até “gafes” profissionais, como comentários negativos sobre empregadores anteriores, compartilhamento de informação confidencial de trabalhos passados e mentiras sobre qualificações. Também é motivo para não contratar, segundo os pesquisados, a falta de habilidade para se comunicar nas redes sociais.

Para a presidente do grupo DMRH e colunista do Jornal Valor - Sofia Esteves, um exemplo comum de comentário em rede social que pode ajudar ou prejudicar, dependendo da abordagem escolhida pelo usuário, é a crítica. Postar análises e comentários construtivos e embasados passa a informação ao recrutador de que o candidato sabe se comunicar. “Mas tem gente que exagera, usa palavra de baixo calão, o que prejudica a imagem profissional”, explica Sofia. Falar mal de empregadores anteriores e reclamar demais do emprego atual também são erros graves, assim como criar um perfil em um site de relacionamento profissional enquanto ainda está empregado e deixar transparecer que a única intenção é procurar outra vaga. “Se você tiver dúvida se deve ou não postar algo, é preciso se perguntar se você falaria aquilo ao vivo”, completa a consultora.

Estar presente nas mídias sociais apenas para “entrar na onda”, sem compreender exatamente como utilizá-las, também pode causar prejuízos. “Se você não souber se comunicar direito nas redes, melhor nem estar ligado a elas”, explica a consultora sênior da DMRH Giuliana Hyppolito. Para ela, que é responsável pela área de mídias sociais na DMRH, o melhor, nesse caso, é não se expor.

Entre os recrutadores que dizem ter contratado pessoas depois do que viram nas redes sociais, a pesquisa aponta que as principais razões foram a boa impressão passada pelos perfis em relação à personalidade e organização, o fato de o perfil confirmar as qualificações profissionais, mostrar criatividade, boa comunicação e dinamismo, além de apresentar boas referências e prêmios recebidos pelo candidato.

Mais de 90% dos recrutadores consultados dizem usar os sites de relacionamento para pesquisar mais sobre os candidatos. Desses, quase metade (47%) costuma fazer a investigação on-line logo após o recebimento do currículo. Cerca de um quarto (27%) o faz depois da primeira conversa e 15% só checam as redes sociais após seguidas conversas, que detalham melhor o perfil do profissional.

Para detectar aspectos positivos ou negativos dos candidatos, 76% utilizam o Facebook, 53% preferem o Twitter e 48%, o LinkedIn. Fonte Jornal Valor.

Índia é um pesadelo para empreendedores

Vishwaprasad Alva diz que o problema mais frustrante que encontrou ao se tornar um empreendedor na Índia foram as quadrilhas que agrediam os funcionários de sua fábrica.

Elas "jogavam pedras nos trabalhadores, batiam no supervisor", diz Alva, cuja empresa produz máquinas de raio X. "Perdemos um ano e meio com isso."

É difícil ser um empreendedor em qualquer lugar do mundo, mas a Índia apresenta obstáculos especiais — uma burocracia onerosa, estradas e redes de energia decrépitas, pressões culturais que penalizam a tomada de risco e corrupção. Alva diz os bandidos exigiam dinheiro para ir embora. E ele não queria pagar.

O empreendedorismo é vital para a Índia, um país de 1,2 bilhão de pessoas que tenta reduzir a pobreza através do crescimento econômico. Pequenas e médias empresas são os maiores empregadores não-agrícolas e são responsáveis por 45% da produção industrial, segundo dados do governo e de um estudo da PricewaterhouseCoopers e da Confederação da Indústria Indiana publicado no mês passado. As pequenas empresas têm adicionado cerca de 3,3 milhões de empregos por ano — o que não é o suficiente para acomodar as cerca de 13 milhões de pessoas que entram no mercado de trabalho indiano anualmente.

A Índia é um dos piores países do mundo no incentivo a empresários. Na categoria sobre a facilidade de abrir um negócio, a Índia é o número 166 numa lista de 183 países, na frente de Angola, de acordo com dados do Banco Mundial lançados recentemente. Apenas um país, o Timor-Leste, é pior no cumprimento de contratos.

No geral, as empresas indianas ainda estão concentradas em conglomerados bem-conectados formados há várias gerações. Um pequeno grupo de indianos controla 80% do mercado de ações de capitalização e as grandes empresas têm um acesso privilegiado às terras e contratos com o governo, de acordo com um relatório do Banco Asiático de Desenvolvimento de 2009.

Alva, o empresário de raio X, diz que funcionários do governo pediram subornos para tudo — desde acelerar a autorização para abrir um negócio até para resolver o que ele chama de falsa alegação de trabalho infantil.

Não foi possível verificar suas alegações. Alva diz que as tentativas de extorsão aconteceram verbalmente, portanto não há nada escrito.

Suas afirmações, no entanto, seguem um padrão. Cerca de 80% dos empresários indianos dizem que a corrupção está piorando, de acordo com uma nova pesquisa do Instituto Legatum, um centro de estudos de Londres.

Alva enfrentou outros desafios além de bandidos. Um banco aprovou um empréstimo de US$ 1,3 milhão, mas reteve a maior parte do dinheiro durante meses, por causa das alegações contra Alva. Devido à falta de fundos, Alva diz que fez empréstimos com agiotas a juros anuais de até 48%.

Veerappa Molly, ministro para Assuntos Corporativos da Índia, reconhece que os regulamentos indianos são voltados para conglomerados. "Há uma tendência de cuidar só dos problemas das grandes empresas", diz Molly, acrescentando que pretende reduzir a burocracia tornando mais fácil o registro de novos negócios.

Atualmente, por exemplo, pode demorar semanas só para aprovar o nome de uma empresa nova, em parte porque as autoridades devem se certificar de que o nome tenha algo a ver com o produto. Este ano, uma empresa de jogos para celular que desejava se chamar Kratos, como o deus grego da força, foi rejeitada porque seu produto não tinha nada a ver com mitologia, de acordo com um executivo da empresa.

Depois a empresa escolheu o nome Arkanea, inspirado num dos planetas do filme "Star Wars". Desta vez, o governo disse que sim. O ministério não respondeu a um pedido de comentário.

Empresários também enfrentam obstáculos sociais numa sociedade que tende a repelir a tomada de riscos. Sidhartha Bhimania, um engenheiro químico de 28 anos de idade, que fundou EnNatura, uma fábrica de tintas ecológicas perto de Nova Delhi, tem procurado uma noiva através de um casamento tradicional arranjado. Ele diz que sogros em potencial não gostam de sua carreira.

"Você pode garantir que terá sucesso?", um pai perguntou a ele recentemente.

Bhimania não pôde garantir. "O fracasso é temido e desaprovado", diz ele.

As empresas iniciantes podem fracassar por causa de problemas básicos, segundo o que Alva, 44 anos, aprendeu com sua empresa de raios-X, a Skanray Technologies. Nascido no sul do Estado de Karnataka, Alva estudou engenharia e conseguiu um emprego em 1999 numa unidade de raio X da General Electric Co., na cidade de Bangalore. Depois de trabalhar na GE em Milwaukee, nos Estados Unidos, ele voltou em 2007 para sua cidade natal de Mangalore, na costa ocidental da Índia.

Lá, teve a idéia de produzir dispositivos médicos de alta qualidade a preços mais acessíveis. A necessidade era clara. Três quartos dos equipamentos médicos indianos são importados e muito caros para clínicas em cidades menores ou em áreas rurais, de acordo com um relatório da consultoria Deloitte publicado no ano passado.

Alva decidiu se estabelecer na cidade vizinha de Mysore, que tem 800.000 habitantes. Seu objetivo era abrir uma fábrica em meados de 2008. Em março de 2007, ele apresentou seus planos a uma agência estatal que aprova propostas de investimentos.

Chamada Karnataka Udyog Mitra, a agência é geralmente considerada acima da média para novos empreendimentos. Mas ela se recusou a aceitar o pedido quatro vezes por causa de tecnicalidades — uma delas porque Alva descreveu sua fábrica em pés em vez de metros quadrados. A aprovação levou cerca de um ano.

Um funcionário da agência não respondeu a um pedido de entrevista.

Alva diz que viajou várias vezes para a capital, Bangalore, para reclamar com o ministro da Indústria do Estado, Katta Subramanya Naidu. Em sua terceira visita, segundo Alva, o assistente de Naidu indicou que pagar uma taxa especial iria acelerar as coisas.

Alva viu a sugestão como um pedido de suborno. Ele diz que gritou ao oficial, "que jogo é esse você está jogando?"

Naidu não é mais o ministro da Indústria do Estado de Karnataka. Ele foi preso no início deste ano sob acusação de alocação de terras para empresas em troca de propinas em casos não relacionados a Skanray. Ele está em prisão preventiva aguardando julgamento.

Naidu negou irregularidades e seu advogado não quis comentar. Um porta-voz para o atual ministro da Indústria também não quis comentar o assunto.

Em julho de 2010, quase dois anos depois do planejado, Skanray abriu sua fábrica. O escritório, num edifício de vidro de três andares e 80.000 metros quadrados, com ginásio e refeitório, dá a sensação de estar num ambiente de trabalho urbano americano, mesmo com os rebanhos de cabras pastando do lado de fora.

Alva sente que já contornou a pior fase. Ele não quis comentar seu faturamento, mas diz que tem cerca de US$ 3 milhões em encomendas. Suas máquinas de raio X dental de US$ 2.500 custam cerca de metade das importadas. Seu objetivo é chegar a US$ 30 milhões em vendas em três anos.

Mas ele precisa de novos financiamentos — e não será fácil.

Em dezembro do ano passado, o representante de uma empresa de capital de risco apoiada pelo fundador da eBay Inc., Pierre Omidyar, abordou Alva. O investidor, Jasjit Mangat, diz que ficou impressionado com a fábrica de Skanray. Mas depois de analisar melhor a empresa ficou sabendo da batalha sobre o terrenos, os acordos ruins que Alva foi abrigado a fazer com credores e as restrições impostas pelo investidor local.

Durante um almoço em Bangalore, Mangat relatou a Alva sua decisão. "Há boas razões para fechar negócio", disse. Mas, dada toda a bagagem da Skanray, "simplesmente não podemos seguir em frente". Fonte: The Wall Street Journal.

A tecnologia está matando empregos ?

A tecnologia, que tem contribuído consideravelmente para melhorar a qualidade de vida, também está deixando americanos sem empregos, mais do que está criando novos empregos. Na foto, a montagem de válvulas cardíacas na Califórnia.

Uma indagação que um colunista econômico sempre ouve nos dias de hoje é esta: Por quanto tempo mais os Estados Unidos e o resto do mundo estarão na cúspide de uma crise econômica?

Boa pergunta.

Mas outra pergunta que se faz com frequência sugere como é profunda a atual ansiedade: Será que tudo vai acabar dando certo para a economia que nossos filhos vão herdar?

Há provas convincentes de que os EUA têm um problema agudo: pouca demanda, muito desemprego e muitas fábricas subutilizadas. Isso vai passar. Quando? Depende do quanto os americanos decidam reduzir suas dívidas, quais políticas o governo americano seguirá e quanto tempo a Europa levará para se aprumar.

No entanto, também há evidências de um problema crônico, cujos sintomas surgiram antes ainda da crise financeira. Não é o principal motivo pelo qual o desemprego está em 9,1%. Mas pode ser por isso que os Estados Unidos já não estavam criando muitos empregos antes da recessão, e a renda subia tão lentamente para tantas pessoas. O debate é sobre a raiz do problema.

Há alguns meses, Tyler Cowen, economista da Universidade George Mason, publicou um e-book profundamente pessimista, cujo título pode ser traduzido como "A Grande Estagnação: Como a America Comeu Todos os Frutos Fáceis". Seu diagnóstico: "Nós não reconhecemos que estamos num platô tecnológico e as árvores estão mais nuas do que gostaríamos de acreditar", escreveu ele. "Era mais fácil para uma pessoa média produzir uma inovação importante no século 19 do que no 20." A internet? Serve mais para proporcionar diversão barata do que para criar valor e empregos.


Isso não soa correto para Erik Brynolfsson, economista do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT. "Não é nada disso que vemos no MIT. Não é o que ouvimos quando conversamos com nossos amigos no Vale do Silício", disse ele. Assim, ele e um colega, Andrew McAfee, lançaram um livro eletrônico celebrando os progressos tecnológicos recentes e as boas perspectivas do futuro. Afinal, a produção per capita da economia americana está 35% mais alta do que era há 20 anos. Isso não é estagnação.

Mas os professores do MIT acabaram às voltas com perguntas impertinentes. Tais como: Se as coisas estão indo tão bem, por que não há empregos suficientes para todos? E por que a renda da família típica não está subindo mais rápido? (Em parte porque os avanços da medicina, o ar mais limpo, a segurança de poder falar no celular com seu filho adolescente às 3 da manhã são coisas que não aparecem nos contracheques. Mas isso não é tudo.)

Assim, eles mudaram de foco. Seu argumento agora é: O ritmo da inovação tecnológica não diminuiu. Na verdade, se acelerou. "O ritmo acelerou tanto que deixou um monte de gente para trás. Em suma, muitos trabalhadores estão perdendo a corrida contra a máquina", escrevem eles em "Race Against the Machine" ("Corrida Contra a Máquina").

Isso lembra "Player Piano", romance de Kurt Vonnegut de 1952: as máquinas fazem o trabalho e um órgão do governo, o Corpo de Reconstrução e Recuperação, proporciona trabalho para os despossuídos.

Será que dois otimistas tecnológicos do MIT agora acham que Kurt Vonnegut simplesmente chegou 60 anos mais cedo? Que os computadores estão prestes a deixar todos nós, exceto alguns, desempregados? Nada disso.

É possível, como Cowen argumenta, que todas as grandes invenções já foram feitas, que o período 1800-2000 foi único na história humana e que os EUA vão deslanchar a partir daqui, enquanto a China e a Índia correm atrás para alcançar.

Mas Brynolfsson não pensa assim: "Os computadores já são milhares de vezes mais poderosos do que eram há 30 anos, e todas as evidências sugerem que esse ritmo vai continuar por pelo menos mais uma década, e provavelmente mais". A internet é de fato tão potente como a máquina a vapor ou a eletricidade. Os seres humanos ainda estão tentando descobrir como aproveitar todo o potencial do computador.

Sendo assim, por que tanto sofrimento? Tal como acontece com outras doenças crônicas, há mais de uma causa. A tecnologia está deixando alguns americanos desempregados mais rápido do que está criando novos empregos. Os salários dos que estão aproveitando a onda da tecnologia estão subindo constantemente em relação aos salários dos demais. As pessoas não conseguem mudar com a mesma rapidez da tecnologia e das demandas dos empregadores. Nossas escolas também não estão mudando depressa o suficiente.

Ao mesmo tempo, a tecnologia e a globalização estão criando condições em que as superestrelas da música, do esporte, do direito, das finanças, etc., estão ganhando fortunas. Ser o número 1 é cada vez mais lucrativo do que ser o número 10. E, acima de tudo, o capital tem se beneficiado – muito mais do que os trabalhadores – dos avanços na tecnologia e na produtividade.

"No momento, a própria rapidez dessas mudanças está nos prejudicando e nos trazendo problemas difíceis de resolver. Estamos sendo atingidos por uma nova doença (...) o desemprego, pois nossa descoberta de meios de economizar o uso da mão de obra supera o ritmo em que podemos encontrar novos usos para a mão de obra. Mas este é apenas um período temporário de desajuste (...) O padrão de vida nos países progressistas daqui a 100 anos será entre quatro e oito vezes mais alto do que é hoje."
Isso foi escrito por John Maynard Keynes, em 1930. TheWall Street Journal.

LinkedIn é o site preferido de 93% dos recrutadores nos EUA e Canadá

Uma pesquisa da consultoria Right Management divulgada hoje mostra que o site de relacionamento LinkedIn é considerado o mais útil por recrutadores dos Estados Unidos e Canadá para encontrar candidatos. Na média global, no entanto, a rede perde para o Facebook.

Nos Estados Unidos e Canadá, 93% dos recrutadores pesquisados consideram o LinkedIn útil na busca por novos empregados e 34% acham que o Facebook é a melhor ferramenta. Apenas 18% disseram utilizar o Twitter para contratar.

Na Europa e na Ásia os números se invertem. O Facebook é considerado uma fonte útil para encontrar candidatos por 62% dos europeus e 75% dos asiáticos. Já a preferência pelo LinkedIn é de 42% e 32%, respectivamente. Na Ásia, o Twitter também ganha do LinkedIn, com 48% considerando o microblog útil na hora de recrutar.
Na média global, o LinkedIn é considerado útil por metade dos pesquisados, mas ainda perde para o Facebook, que fica com 58% da preferência.

A pesquisa ainda apontou que nove entre dez grandes empresas da América do Norte consideram pelo menos um desses sites útil para recrutar, e muitas fazem uso de mais de uma ferramenta. O levantamento foi feito com mais de dois mil recrutadores em 17 países da América do Norte, Europa e Ásia.
FONTE Jornal Valor