20120324

Administrar sonhos para gerir pessoas

Deuza Miguel, ascensorista no shopping Eldorado, conseguiu realizar seu sonho profisisonal
 “Ninguém sonha em trabalhar com limpeza”, explica a gestora de conservação do shopping Eldorado, Juliana Silveira. Líder da equipe de 131 pessoas que mantém o shopping de 171 mil metros quadrados da capital paulista sempre limpo para o visitante, há cerca de seis meses ela começou a perguntar para seus colaboradores quais eram, de fato, seus sonhos.

Juliana se inspirou no livro “O Administrador dos Sonhos”, de Matthew Kelly, para espalhar cartazes pelo shopping com a simples pergunta “Qual é o seu sonho?”. Intrigados, os funcionários foram convidados a participar de um café da manhã que explicava que o shopping começaria a promover “sessões de sonhos” para os colaboradores da área de conservação e limpeza, durante as quais eles seriam convidados a conversar com Juliana e outro gestor – o gerente de operações Sérgio Nagai ou o coordenador da mesma área, Arthur Lapa – sobre quais eram seus maiores desejos e como alcançá-los.

Para Deuza Miguel, que deixou um cargo de ascensorista em uma empresa de eventos para entrar para a equipe de limpeza do Eldorado porque queria trabalhar no shopping preferido, o sonho era voltar aos elevadores. Apesar de nunca ter deixado de usar a maquiagem colorida e o sorriso mesmo quando limpava os corredores – chegava até a ensinar às colegas a pintar o rosto nos intervalos –, a satisfação ao conversar sobre o trabalho de operar os elevadores que ligam os seis andares do shopping é visível. “Acho que da turma aqui, sou a mais feliz”, diz, entre risadas, informando que não vai sair do cargo tão cedo.

Quando ela revelou o sonho aos gestores da empresa, o shopping ainda terceirizava o serviço de ascensorista. No início do ano, as vagas passaram a ser internas e Deuza foi orientada a se inscrever. Passou por todas as etapas de seleção e hoje, há um mês no novo trabalho, conta que está conseguindo ir atrás de outro sonho, já  que o novo horário a deixa com as manhãs livres: aprender inglês, como faz o filho. “Já até treino no trabalho”, diz.

Além do setor de shoppings e serviços enfrentar um alto índice de rotatividade – no Eldorado, que tem 450 colaboradores, a taxa chega a 40% –, a área de limpeza e conservação precisa lidar com um nível ainda maior de falta de motivação e comprometimento. “É uma das áreas mais delicadas, com maior dificuldade de atração”, explica a superintendente do shopping, Fernando Rheingantz. Muitos dos sonhos se assemelham ao de Deuza e envolvem sair da área de limpeza, mas os gestores do shopping dizem que esse tipo de rotatividade interna é saudável.  “Significa que eles estão progredindo dentro da empresa”, explica o gerente de operações, Sérgio Nagai. “Esse tipo de processo alimenta a cadeia, e faz com que mais pessoas venham trabalhar com a gente”. Rheingantz, que pagou a faculdade trabalhando na área de limpeza, explica ainda que a movimentação evita o “marasmo” entre os funcionários e beneficia o plano de sucessão da empresa. “Cria um reconhecimento que se espalha pelo shopping inteiro”, diz.

Sandra Maria também sonhava em deixar a área de limpeza, mas para trabalhar como vigilante. O principal impedimento era a falta de tempo para realizar o treinamento exigido para assumir a função. “Estava considerando pedir as contas para ir atrás”, explica. Conversando com os gestores, encontrou um curso que promovia aulas aos sábados e domingos e foi liberada por oito fins de semana para frequentar a capacitação, que pagou com o dinheiro que já estava juntando.

Juliana reforça que o programa implementado no Eldorado é similar a um exercício de coaching e não pretende oferecer assistência financeira. “Procuramos recursos gratuitos ou dentro do orçamento dos colaboradores, porque a ideia principal é orientar”, explica. Quando o shopping abriu novas vagas para segurança, Sandra se inscreveu e hoje completa pouco mais de um mês na função. Mas já responde sem hesitação que, como próximo sonho a realizar, quer virar bombeira.

O shopping separou uma sala para abrigar as “sessões de sonhos”, onde Juliana e os outros gestores recebem os colaboradores, durante o expediente e com hora marcada. Até agora, 30 já escolheram participar e outros quatro estão aguardando para começar as sessões a partir de abril. A ideia é, em breve, expandir a iniciativa para outros colaboradores além da área de limpeza. Outros três shoppings da rede Ancar Ivanhoe já estão desenvolvendo programas parecidos.

O piauiense Raimundo Nonato chegou a São Paulo há dois anos e desde então trabalha como auxiliar de limpeza no shopping – o primeiro emprego de carteira assinada, aos 52 anos. Seu sonho era voltar a estudar, pois havia largado a escola “ainda muito moço”, e nunca teve tempo ou foi atrás da oportunidade para retomar os estudos. Com a ajuda dos gestores do shopping, encontrou uma escola perto de casa, em Embu das Artes, que oferece um programa de Educação a Jovens e Adultos (EJA), e foi transferido de turno pelo shopping para poder frequentar as aulas à noite. Com a melhoria na formação, espera, assim como Deuza e Sandra, “subir de cargo” no futuro.

Juliana conta que o principal objetivo do programa é fazer com que os participantes “aprendam a sonhar novamente” e explica que o simples fato de levantar a questão fez com que vários colaboradores voltassem a pensar em planos que muitas vezes haviam deixado para trás, como aconteceu com Nonato. “Queremos estimular as pessoas a planejar seus desejos e mostrar que o shopping pode ser uma ponte”, explica. Muitos dos sonhos que incluíam comprar casa própria, quitar dívidas ou adquirir novos bens levaram os gestores a montar planilhas de orçamento doméstico para os funcionários e dar orientação sobre poupança e investimento – alguns colaboradores ainda guardavam dinheiro embaixo do colchão. As atividades tiveram até a ajuda da diretora da área financeira. “Movimenta o shopping todo”, diz Rheingantz.

Alguns outros sonhos parecem menos relacionados ao trabalho, mas impactam diretamente a vida dos colaboradores. Foi o caso de Luciano Teixeira, também auxiliar de limpeza, cujo sonho está movimentando a equipe. Ele se mudou para São Paulo, vindo da Bahia, Estado onde cresceu, para virar chef de cozinha. Mas quando viu a pergunta dos gestores escolheu apostar em outro desejo: conhecer o pai, que não o registrou. O sonho ainda está em andamento e cada um dos gestores trouxe uma ideia diferente para atingir o objetivo – desde enviar cartas para programas de televisão até fazer buscas com o nome do pai, que Teixeira conseguiu com as tias. “Todo mundo merece uma segunda chance”, explica o jovem, que diz já imaginar o dia em que Juliana irá aparecer com o pai no shopping. “Você aprende sobre a vida da pessoa e cria um vínculo de confiança”, explica a gestora.

Algum tempo depois de implementado o programa, os outros “administradores de sonhos” chamaram Juliana para a mesma sala para perguntar a ela qual era o seu maior desejo. “Além de ver minhas filhas crescerem felizes, profissionalmente o que eu quero é trabalhar na área de recursos humanos”, ela respondeu. FONTE Jornal Valor. 

 Narciso Machado

 NCM Business Intelligence

20120313

Criatividade para atrair jovens com potencial












O mercado aquecido no Brasil mostrou às empresas a necessidade de formar gestores internamente e, consequentemente, aumentou a disputa pelos jovens profissionais. Recrutar universitários e recém-formados, afinal, é uma ótima forma que uma organização tem para desenvolver e moldar futuras lideranças dentro de sua cultura e de seus valores. Desse modo, as grandes corporações estão diversificando suas estratégias e se tornando cada vez mais criativas para atrair e seduzir esses talentos.

A Procter & Gamble, por exemplo, lançou no fim do ano passado o programa "Carreira, e a sua?" que ofereceu orientação de carreira gratuita a universitários de todo o país. Se inscreveram 7.700 pessoas, que receberam, ao longo de três meses, apoio para mapear competências e planejar a carreira. Tudo pela internet. "Pegamos as ferramentas de gestão de pessoas que usamos na P&G e abrimos para esses jovens", explica Thaís Simão, supervisora de recursos humanos da companhia no país. Para este ano, segundo ela, está prevista mais uma edição do programa. Na opinião de Ricardo Rios, gerente de RH da P&G Brasil, a iniciativa torna a companhia mais conhecida entre os estudantes. "Isso melhora a reputação da marca junto a esse público."

Além desse projeto, a P&G promove anualmente outras duas ações junto aos jovens. Por meio do "Latin America Financial Seminar", a companhia leva 30 universitários de oito países ao Panamá com as despesas pagas. Lá, eles analisam casos de negócios da companhia e discutem as soluções com executivos da empresa. Os que apresentarem os melhores resultados são convidados a ingressar como estagiários na área de finanças da P&G.

A competição "Mega Case", também leva até os universitários um caso da companhia, desta vez para ser solucionado por grupos de até quatro pessoas. No ano passado, participaram mais de mil alunos de oito universidades de São Paulo. Os melhores ingressam no processo de seleção de estagiários e quatro foram contratados em 2011.

O programa de estágio, aliás, é a principal fonte de recrutamento de jovens profissionais na P&G. A empresa não tem programa de trainee, mas os universitários são preparados para assumir um cargo gerencial ou de supervisão. "Cerca de 80% deles são efetivados", diz Rios. Segundo ele, praticamente 100% dos líderes da empresa no Brasil começaram como estagiários na P&G. Ele mesmo começou na multinacional como estagiário há 14 anos.

Empresas dos mais variados setores estão inovando para atrair a atenção e conquistar a confiança dos universitários. "Os jovens reclamam da 'relação como produto' que as empresas mantêm com eles. Não querem uma companhia que só se lembre deles quando existe a necessidade", explica Renata Magliocca, gerente de inovação da Cia de Talentos, consultoria especializada no recrutamento de profissionais em início de carreira.

Pensando nisso, a multinacional Reckitt Benckiser lançou no Facebook o jogo poweRBrands, para manter a marca viva na cabeça dos jovens e mostrar mais claramente como é a dinâmica de trabalho na empresa.

Diretor de recursos humanos para a América Latina da Reckitt Benckiser, Marcelo Nóbrega explica que o game, voltado para estudantes e recém-formados entre 18 e 30 anos de idade, simula uma progressão de carreira. "O jogador vai sendo promovido, ou não, de acordo com as decisões que toma", diz. Os mais bem-sucedidos podem chegar a presidente global da organização no mundo virtual.

Nóbrega afirma que a escolha pelo Facebook se deu devido à popularidade do site entre os jovens. No ano passado, uma rede social semelhante foi criada pela própria Reckitt Benckiser para seu programa de trainees. Segundo Nóbrega, os inscritos recebiam tarefas e informações dos executivos da multinacional. "Como parte do processo de seleção, analisamos os perfis criados e as interações dos jovens na rede social. Com base nessa análise identificamos os mais desejados para a empresa." Atualmente, cerca de 20% dos cargos de liderança na Reckitt Benckiser no Brasil são ocupados por profissionais que entraram na companhia como estagiários ou trainees.

Fonte importante de recrutamento também para a Lojas Renner, o programa de trainee da companhia - origem de 72% dos executivos da empresa - ganhou o ambiente virtual na edição do ano passado. A gerente de RH da companhia, Cristina Roggia, explica que o programa existe desde 1992 e que a cada ano passa por uma avaliação interna para medir sua eficácia e receber aprimoramentos. "Hoje, nosso público-alvo usa muito as redes sociais. Decidimos, portanto, divulgar mais os nossos processos nessas comunidades."

Além da presença mais forte no Facebook e no Twitter, foi criado um site específico para o programa e um canal no YouTube, que exibia vídeos com depoimentos de ex-trainees e de executivos da empresa. No microblog, a Renner usou o canal do jornalista Marcelo Tas - seguido por muitos jovens - para divulgar o processo de seleção.

O número de inscritos, segundo Cristina, não teve crescimento expressivo - passou de cerca de 18.500 em 2010 para 18.748 em 2011. O que mudou foi o perfil dos participantes. "Notamos uma assertividade melhor em relação ao que buscamos para a empresa", diz. Para este ano, a Renner está desenvolvendo um aplicativo para o Facebook com o tema "como passa rápido". A intenção é fazer com que os jovens insiram fotos e textos que componham uma retrospectiva do que viveram nos últimos 12 meses. "O objetivo é mostrar que um ano passa rápido. Ao término desse período, o jovem conclui o programa de trainee e conquista um cargo gerencial", ressalta.

Fábia Barros, gerente de projetos da área de jovens profissionais da consultoria de desenvolvimento organizacional Across, afirma que a preocupação das empresas hoje não é apenas atrair os candidatos. "O foco é chamar a atenção de jovens que tenham aderência ao perfil da empresa, mesmo que isso signifique um número menor de inscritos nos processos de seleção."

Essa assertividade ao perfil desejado foi o maior ganho da pequena agência de criação digital gaúcha Wcd Company ao adotar uma estratégia inovadora de recrutamento de estagiários. Para preencher uma vaga na área de criação, a empresa colocou um anúncio nos murais das universidades da região que continha apenas o logo da agência e um 'QR Code' - código que, ao ser fotografado pelo celular, acessa automaticamente uma página da internet no smartphone. "Buscávamos para a vaga alguém descolado, ligado em novas tecnologias, curioso e que fosse atrás das coisas por iniciativa própria", diz Marieli Schäfer, sócia e diretora da Wcd Company.

O número de inscritos para a vaga foi menor do que nas vezes em que o anúncio foi feito usando as tradicionais listas de e-mails das universidades. De acordo com Marieli, no entanto, o processo de seleção foi mais fácil. "Recebemos bem menos currículos, mas todos tinham o perfil que procurávamos", diz ela, que já planeja uma nova ação para uma vaga de estágio que será aberta neste ano. "Ainda estamos desenvolvendo a ideia, mas devemos usar uma tecnologia ainda mais atual que o 'QR Code'." FONTE: JORNAL VALOR.


Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Criatividade para atrair jovens com potencial

20120308

Nova geração toma conta da McDonald's nos EUA

Quando Travis Heriaud resolveu investir US$ 40.000 para inaugurar com fanfarra mais um McDonald's na cidade — com direito a distribuição de livros para a garotada da cidadezinha e um desfile de animais de zoológico —, seu pai, Lee, foi contra.

Lee Heriaud, que tem 59 anos e é dono de 12 lanchonetes da marca, avisou que o evento podia consumir o fluxo de caixa de um ano inteiro. "Você perdeu as estribeiras", disse ao filho.

Travis, 30, foi em frente — e estourou o orçamento para a badalada inauguração ao gastar ainda mais com promoções no novo estabelecimento. Só que o faturamento do primeiro ano do restaurante está prestes a bater as projeções do McDonald's em 50%. E outros McDonald's da região estão adotando suas táticas.

Os resultados surpreenderam o velho Heriaud: "Para mim, foi difícil engolir o custo da empreitada", confessa. "Simplesmente não achava que ia dar retorno".

A McDonald's Corp. pode até parecer mais outra gigante do mercado, mas seu ingrediente secreto sempre foi a rede de pequenos franqueados — rede que hoje, nos Estados Unidos, passa por uma das maiores mudanças de geração em décadas, com a prole de donos começando a tomar o lugar dos pais.

No Brasil, como em vários outros países latino-americanos, as franquias McDonald's são concedidas pelo master-franqueado Arcos Dorados Holdings Inc., da Argentina. Ela não respondeu imediatamente a pedidos de comentários, mas seu website diz que a companhia segue "os princípios e políticas do sistema de franquias [da] McDonald's".

Como em qualquer empreendimento comercial, a transição em curso nos EUA é repleta de desafios. A McDonald's se orgulha de escolher a dedo cada franqueado — daí hesitar em incentivar o nepotismo. Filhos e filhas de franqueados da rede não têm direito automático de assumir uma franquia e não podem herdar os restaurantes dos pais. Em vez disso, precisam passar por um processo que leva de um a cinco anos para provar que são capazes de tocar um restaurante forte antes de serem aceitos como franqueados. "A geração seguinte não nasce com o direito de operar [um restaurante da rede], mas adquire esse direito", diz John Kujawa, vice-presidente de franquia no McDonald's nos EUA.

Por ora, os resultados são irregulares, dizem executivos e franqueados. Tendo crescido na era da "Nação Fast Food" e do "Super Size Me", a nova geração está agindo depressa para enfrentar críticas dirigidas à indústria do fast food. Esses jovens franqueados estão propondo de tudo: de comida mais saudável — incluindo pão de hambúrguer sem glúten e verduras orgânicas — a maior responsabilidade empresarial em questões como reciclagem e prestação de serviços comunitários, como doação de livros para crianças carentes. A turma também promove um uso maior de tecnologias, como a instalação de Wi-Fi nas lanchonetes e a inclusão da McDonald's no Facebook.

As mudanças nem sempre agradam franqueados mais antigos. A sede da empresa em Oak Brook, Estado de Illinois, já recusou algumas ideias.

Seja como for, esse grupo de jovens proprietários provavelmente vai ter impacto cada vez maior na maior cadeia de fast food: a nova geração de donos de franquias do McDonald's, cujos pais ou avós tinham restaurantes, hoje representa a maior parcela de franqueados de todos os tempos: 30% da base nos EUA (em 2001, eram 18%). A empresa espera que o total chegue a 37% nos próximos cinco anos.

Em Oak Brook, a administração da McDonald's atribui a franqueados dessa nova geração algumas das mais populares ideias de produtos e serviços, diz Jim Johannesen, diretor de operações do McDonald's nos EUA.

Algumas mudanças: uma linha nobre de sanduíches com um hambúrguer mais espesso, chamado Angus, que contribuiu para o crescimento das vendas; acesso a Wi-Fi liberado, o que ajudou a manter a McDonald's na briga com a Starbucks Corp.; um sistema de seleção de pedidos com imagens que poupa preciosos segundos de espera para o cliente; e pagamento com cartão de crédito, o que elevou o valor das transações, já que as pessoas tendem a gastar mais quando põem a conta no cartão.
Mas a empresa não se empolga com todas as ideias.

Brittaney Kerby, de Austin, no Texas, parou de trabalhar no McDonald's do pai e pegou um empréstimo para abrir seu próprio restaurante. Assim, vai poder tomar as próprias decisões.

Kerby, 32 anos, vem pressionando executivos da McDonald's durante reuniões regionais para lançar um programa de reciclagem de latas de refrigerante e produtos usados ali dentro, como caixas de papelão. Em parte por causa de sua campanha, a McDonald's concordou em testar o programa em escala regional, em Austin, a partir de abril.

A jovem não teve tanto sucesso na hora de convencer a administração na matriz a apoiar outras de suas ideias, como a compostagem e a instalação de telhados com hortas nas lanchonetes. Kerby pediu à equipe responsável pelo cardápio da empresa que discutisse a inclusão de alimentos orgânicos e comida para gente com alergias alimentares — como pão de hambúrguer sem glúten. Por ora, no entanto, não houve acordo.
"É sempre um diálogo aberto", diz. "Você não ouve um 'não' puro e simples".

Danya Proud, porta-voz do McDonald's, diz que uma nova ideia precisa funcionar para todos os 14.000 restaurantes da rede nos EUA. "Não quer dizer que não vai acontecer ou que não estamos analisando", explica Proud. "Mas, com um sistema do porte do nosso, precisa ser algo que tenha apelo para as massas". Fonte: The Wall Street Journal.

Nova geração toma conta da McDonald's nos EUA

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

GE elege especialização como nova prioridade de gestão

A General Electric Co. está abrindo um novo capítulo na sua filosofia de gestão. O conglomerado, que antes preparava executivos generalistas do tipo faz-tudo, agora está apostando em pessoas com profunda especialização em seus setores.

É uma mudança na filosofia básica de uma empresa que durante décadas promoveu como elemento central da sua identidade um conjunto de ferramentas de gestão aplicado com rigor, porém genérico. Como todas as empresas, a GE deseja que seus líderes tenham um pouco das duas qualidades, mas a balança agora se inclinou para a especialização.

Em vez de mudar seus líderes de posto a cada poucos anos, para que conheçam mais lados da empresa, agora a GE prefere deixá-los em suas divisões durante mais tempo, esperando que adquiram uma compreensão mais profunda dos produtos e dos clientes, e assim conquistem mais vendas.

A mudança reflete uma peneirada no portfólio do conglomerado feita sob o comando do diretor-presidente Jeff Immelt. Mostra também que o ambiente está mais difícil para produtos de alto custo, como centrais elétricas ou equipamentos médicos, onde os orçamentos são mais apertados e a competição mais feroz.

O vice-presidente do conselho da GE, John Krenicki, ocupou posições executivas nas divisões de produtos químicos e materiais, iluminação, superabrasivos, transportes, plásticos e materiais avançados, até chegar a líder do setor de energia, a maior divisão industrial da GE, cargo que ocupa há sete anos.

"O próximo líder da GE Energy não terá um CV como o meu", disse Krenicki. "O próximo líder virá, provavelmente, da própria GE Energy."

A divisão de energia dirigida por Krenicki movimenta US$ 44 bilhões e vende de tudo, desde turbinas a gás para serviços pesados até compressores para perfuração petrolífera em alto-mar e turbinas eólicas. O objetivo da divisão é alcançar US$ 100 bilhões em vendas até o final da década.

"O mundo é tão complexo", disse Susan Peters, chefe do desenvolvimento de executivos da GE, ao The Wall Street Journal. "Precisamos de pessoas com conhecimentos muito profundos."

Dito isso, Peters observa que ainda se espera dos executivos que desejam subir ao topo que passem por várias divisões da GE. E alguns cargos, como o de diretor-presidente da divisão de locomotivas, servem para preparar executivos para administrar divisões maiores. O atual diretor-presidente da GE Transportation, Lorenzo Simonelli, chegou ao cargo depois de seis anos na divisão de produtos para o consumidor e quatro anos na equipe de auditoria.

Durante anos, a GE se orgulhou de produzir gestores de alta qualidade, capazes de se integrar facilmente na cúpula administrativa das mais variadas empresas, como a Boeing Co. e a Nielsen. Para formar esses executivos, o conglomerado gasta cerca de US $ 1 bilhão por ano em treinamento e tem um rigoroso processo de avaliação anual do desempenho, conhecido como "Sessão C", que começou na década de 1950.

No passado, porém, os executivos podiam esperar frequentes mudanças de cargo.
A opção da GE por gestores profissionais que estão mergulhados nas tradições da empresa, depois de passarem breves períodos em várias divisões, vem do seu quinto presidente, Ralph Cordiner, que publicou um livro sobre sua filosofia em 1956. Durante todo o mandato do diretor-presidente anterior a Immelt, Jack Welch, esse paradigma foi aplicado em especial aos mais promissores, para quem as novas funções eram vistas como testes da têmpera de um executivo.

"Estávamos mudando as pessoas de cargo a cada dois anos, como naquele jogo das cadeiras, e a piada dizia que se podia cair de pára-quedas em uma divisão que estava em ascensão e receber todo o crédito", diz Noel Tichy, professor da Faculdade de Administração Ross, da Universidade de Michigan, que dirigiu o centro de treinamento de liderança da GE em Crotonville, no Estado de Nova York, de 1985 até 1987.

A evolução da filosofia de gestão da GE procura promover a responsabilidade, fazendo com que os executivos vejam um ciclo de negócios completo. E ocorre em um momento em que a competição ficou mais acirrada em todas as suas divisões, desde equipamentos médicos até locomotivas.

A recente mudança, dando maior valor à especialização em determinada área, alinha-se com o reposicionamento estratégico da empresa, feito por Immelt. O diretor-presidente vendeu grandes divisões, como as de plásticos, seguros e meios de comunicação, e concentrou o portfólio da GE em torno de algumas poucas divisões centrais: energia, motores de aeronaves, equipamentos médicos e serviços financeiros.

Anders Wold chegou à GE em 1998 como parte do pacote de aquisição de uma empresa norueguesa de ultrassom, e agora dirige essa divisão na GE. Essa unidade era uma espécie de "criança abandonada" na área de imagens da GE, que é dominada por produtos caros como máquinas de ressonância magnética e de tomografia computadorizada.

Sua estratégia foi recrutar talentos com profundidade, tanto nos conhecimentos da área como nos relacionamentos com clientes. Um executivo, disse ele, precisa dessa profundidade para conseguir ouvir os clientes de forma eficaz e traduzir as necessidades destes em novas tecnologias.

"Os clientes não nos dizem exatamente o que querem", disse ele. "Se formos muito genéricos, se não dominarmos bem a área, vamos desenvolver produtos que serão apenas médios e não muito bem-sucedidos."

Essa filosofia ajudou o grupo a aumentar as suas vendas de US$ 200 milhões há uma década para US$ 2 bilhões no ano passado. Hoje, a unidade de ultrassom é a maior na divisão de equipamentos de saúde da GE. Immelt percebe bem isso e já usou o ultrassom como exemplo em reuniões da empresa. "Tem havido mensagens muito claras no sentido de priorizar o conhecimento da área", disse Wold.

A divisão de turbinas de avião, uma das que mais crescem na GE, é dirigida por David Joyce, que passou toda a sua carreira dentro da GE Aviation, trabalhando com plataformas de turbinas. Os chefes anteriores da divisão tinham vindo de fora do setor de aviação.

O diretor-presidente da AMR Corp., a holding dona da American Airlines, Tom Horton, disse que os profundos conhecimentos de Joyce sobre os motores são uma parte fundamental do relacionamento entre os dois. Horton recorda que estava em Pequim e ligou tarde da noite para Joyce, que estava em Ohio, com uma pergunta sobre manutenção de turbina. Joyce, que tinha lido sobre o problema em um relatório de campo, foi capaz de explicar em detalhes, em parte porque sua formação como engenheiro de aviação lhe dá uma sólida compreensão da mecânica dos motores. "Ele é um bom parceiro", disse Horton.

Internamente, a ascensão de Joyce também pegou bem, segundo funcionários da GE, que disseram que ela eliminou a dificuldade de se conseguir um executivo de fora para acelerar um setor novo e complexo. E a divisão de aviação ganhou elogios na empresa por seu desempenho em 2011. FONTE Jornal Valor.
Narciso Machado   -   NCM Business Intelligence

20120303

Nova fase da Daslu é chance de recomeço sem arrogância

O mercado de luxo brasileiro e a Daslu são gêmeos univitelinos. Cresceram um puxando o outro, passaram por problemas e estão se reinventando. Com a morte da empresária Eliana Tranchesi na sexta-feira passada, o ícone do varejo de luxo brasileiro perde uma profissional-chave para seu funcionamento. Por outro lado, afasta a sombra de um passado manchado e ganha uma chance de dar início a um reposicionamento que pode fazer toda a diferença para um futuro sem o ranço do luxo soberbo. Nova fase da Daslu é chance de recomeço sem arrogância

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

A invasão de executivos estrangeiros - ISTOÉ Dinheiro


A invasão de executivos estrangeiros.
Com a falta de mão de obra no mercado interno, o País atrai profissionais do Exterior que fogem da crise global. Nos últimos quatro anos, o número de vistos de trabalho cresceu 60%. A invasão de executivos estrangeiros - ISTOÉ Dinheiro

Dinheiro na rede - ISTOÉ Dinheiro

O crowdfunding, modelo de financiamento que utiliza as redes sociais, é usado para viabilizar a compra de jogadores e ensaios sensuais. Vai contribuir? Dinheiro na rede - ISTOÉ Dinheiro

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

20120302

Fundador do LinkedIn diz que é vital se conectar.

Às vezes parece que o cofundador da LinkedIn Corp., Reid Hoffman, esteve envolvido com todas as firmas de tecnologia importantes que surgiram na última década, seja como empresário, investidor ou conselheiro. Hoffman já deixou sua marca como membro da chamada "máfia PayPal", quando ajudou a expandir a firma de pagamentos eletrônicos e vendê-la à eBay Inc. em 2002 por US$ 1,5 bilhão. Reid Hoffman diz que todos deveriam agir 'como empresários de si mesmos' Após a venda, o executivo de 44 anos, formado pela Universidade de Stanford, tornou-se um dos "investidores anjos" mais ativos do Vale do Silício, distribuindo dinheiro e conselhos para então incipientes firmas novatas como a Facebook Inc., o site de compartilhamento de fotos Flickr [agora de propriedade da Yahoo Inc.], e a empresa de jogos para redes sociais Zynga Inc. Em 2003, ele fundou a LinkedIn, onde agora atua como presidente executivo do conselho de administração. Com 150 milhões de membros e nove anos de história, o LinkedIn é o principal site de relacionamentos profissionais. A partir de 27 de fevereiro, nove meses depois de realizada a oferta pública inicial, a empresa passou a ser rentável e tem hoje um valor de mercado de quase US $ 9 bilhões. À medida que a concorrência aumenta suas ofertas para profissionais, o diretor-presidente Jeff Weiner e Hoffman estão cada vez mais focados nos usuários, na receita e no lucro. Alguns analistas dizem que a principal debilidade da LinkedIn é o envolvimento do usuário, medido pelo tempo gasto no site. Em janeiro, usuários do LinkedIn gastaram em média 17 minutos no site, segundo a firma de pesquisa comScore Inc. Em comparação, usuários do Facebook passaram uma média de quase sete horas no site no mesmo período. Hoffman passa a maior parte do tempo na LinkedIn. Mas também pode ser encontrado na firma de capital de risco Greylock Partners, onde, como sócio, garimpa novas firmas promissoras. Numa entrevista ao The Wall Street Journal, ele falou sobre os progressos feitos pelo LinkedIn e o que vem por aí para o Vale do Silício. Trechos editados: WSJ: Como o sr. define o papel de presidente executivo do conselho da LinkedIn? Reid Hoffman: É deliberadamente inespecífico. Posso atuar em muitos papéis. Muito do meu trabalho é o desenvolvimento de produtos, estratégias e a evolução da tecnologia nos próximos três a cinco anos, em sintonia com o diretor-presidente, Jeff [Weiner]. WSJ: Por que a LinkedIn continua apresentando forte crescimento numa fase de recessão global? Por quanto tempo a empresa pode manter esse ritmo? Hoffman: Em qualquer direção que vá a economia, para cima ou para baixo, os negócios continuam. Essa é uma das razões pelas quais a LinkedIn, seja qual for a situação econômica, continua a ter progresso. Estou muito satisfeito com Jeff como diretor-presidente e a equipe executiva está a todo vapor. Por ora, não vejo nenhum indicador negativo. WSJ: O diretor-presidente da Facebook, Mark Zuckerberg, disse que quer chegar a 1 bilhão de usuários. O sr. tem um objetivo semelhante para o LinkedIn? Hoffman: A meta final é ser a rede profissional do mundo. Não só para executivos, mas também para assistentes e donos de pequenas empresas. Talvez isso represente aproximadamente um quarto da população do mundo. WSJ: O LinkedIn está crescendo rapidamente, mas os usuários não passam muito tempo no site em comparação com outras redes sociais. Essa é uma preocupação? Hoffman: Nosso objetivo não é fazer com que você passe mais tempo [no site]. Nosso objetivo é que você faça mais coisas de forma mais eficaz. Estamos tentando ampliar nossa utilidade, em termos de sermos capazes de resolver certas tarefas. Aprofundar e ampliar o conjunto de tarefas que você pode fazer numa base diária e semanal — como manter-se informado, encontrar as pessoas certas, os recursos de que precisa. O indicador não é o tempo, é a eficiência produtiva. WSJ: O sr. acabou de escrever um livro, "The Start-up of You" (algo como "Seu Novo Empreendimento: Você"). Qual é a mensagem? Hoffman: Todo o indivíduo tem de se ver como empresário de sua própria vida. Você investe em si mesmo? Como você estabelece bons planos e estratégia? Como assume riscos inteligentes? Como se adapta ao futuro? Se você não fizer isso, estará em sério risco. WSJ: Qual a melhor maneira de administrar a carreira? Hoffman: É preciso investir nas suas habilidades de construir uma rede de contatos. Verifique se você está conectado com pessoas de fora da sua empresa. E descubra as novas regras do jogo. WSJ: Qual é a próxima fase para redes sociais? Hoffman: Há ainda muito espaço para redes sociais interessantes. Eu investi há pouco tempo na Edmodo, uma rede social para professores e alunos do ensino médio. As redes sociais vão ficar mais enraizadas na vida das pessoas. Há ainda muita profundidade para ser explorada, em termos das formas em que [uma rede] social pode ser usada para ajudar as pessoas a navegar suas vidas. FONTE The Wall Street Journal - Narciso Machado - NCM Business Intelligence

Experiência da informação

A crescente importância dada pelas empresas às redes sociais, consideradas cada vez mais como fontes em potencial de informações estratégicas, está impulsionando a carreira dos especialistas em "User Experience", conhecida no meio de tecnologia da informação pela sigla UX. Trata-se de uma área de conhecimento que tem como missão tornar a navegação mais confortável e lógica para os usuários - e, por consequência, mais eficiente e produtiva para as empresas. "Nossa missão é entender como funciona a cabeça de quem está à frente do teclado e fazer de tudo para que a interação com os produtos aconteça da melhor forma", descreve Paulo Coimbra, arquiteto de informação da Globo.com, há três anos no cargo. Aos 31 anos, graduado em publicidade pela PUC do Rio de Janeiro, com especialização em interação humano-computador pela mesma instituição, Coimbra tem o perfil típico de quem ocupa os cargos mais cobiçados na área de UX. São profissionais em geral ainda jovens, mas com experiência de pelo menos dez anos em internet - ainda antes de entrar na universidade, ele já trabalhava em uma empresa que produzia CD-ROMs. "Foram esses primeiros contatos com produtos interativos que me apresentaram aos conceitos de 'usabilidade'", relembra. A área de UX se consolidou a partir do uso mais maduro da web pelas corporações. Empresas como a Globo.com já construíram até laboratórios internos de para testar seus produtos com a participação de clientes "de verdade". Outra missão da UX é criar mecanismos que ajudem a identificar o que está sendo falado na internet sobre determinado tema. Isso inclui sofisticadas ferramentas para transformar milhões de informações provenientes de blogs, redes sociais, comentários e sites de busca em estatísticas consistentes. Do conceito mais amplo de UX deriva uma série de cargos como arquiteto da informação, designer de interface e gerente de 'usabilidade' - gente com formação em comunicação, design, TI, arquitetura e até biblioteconomia. As responsabilidades são variadas. No caso da Globo.com, podem incluir a concepção de produtos específicos e com prazo definido de existência como o site de um campeonato de futebol ou de um seriado de TV, além de encomendas mais subjetivas, que partem do zero. Com o advento dos mecanismos de busca e das redes sociais, o fluxo de informações se tornou mais complexo e os especialistas em "usabilidade" passaram a intermediar o processo, surgindo como um elo de ligação entre os conceitos e a execução. Cabe a eles transformar as ideias iniciais, um tanto etéreas, em projetos organizados de forma estruturada e sistêmica, prontos para serem concretizados pelos programadores. "A palavra-chave das atividades em UX é planejamento", diz Andressa Vieira, 31 anos, gerente de experiência do usuário da Locaweb, empresa de hospedagem de sites e outros serviços de internet. "Comparado com a arquitetura tradicional, nosso trabalho é como o de desenhar a planta baixa de uma casa. Temos que prever como as pessoas vão se movimentar e fazer de tudo para tornar essa experiência mais eficiente e confortável", acrescenta. Formada em marketing, Andressa trabalha há dez anos com internet - oito deles exclusivamente com arquitetura da informação, dois dos quais na Locaweb. Suas atribuições compõem uma espécie de gerência dos produtos, com participação antes, durante e depois do desenvolvimento. Ela lidera uma equipe de oito pessoas que concebe projetos para a própria empresa e para clientes. Só depois de montar protótipos e testá-los a fundo é que começa a produção propriamente dita. "O trabalho continua com o monitoramento constante dos produtos já em funcionamento", diz. Andressa também integra a diretoria do capítulo paulista da Usability Professionals Association (UPA). A instituição internacional concluiu recentemente uma pesquisa com 246 profissionais da área em vários Estados brasileiros. Há uma leve predominância de homens (56%) e 93% têm emprego fixo, especialmente em empresas de TI e agências de publicidade. A maior parte é composta por solteiros (68%) - mesmo porque 67% ainda não completaram 30 anos de idade - e 86% têm ensino superior completo, dos quais 45% estão fazendo ou já fizeram algum tipo de pós. Os cursos de graduação mais comuns são na área de artes e design (41%), comunicação (24%) e ciências exatas e TI (23%). O tempo médio de permanência em cada emprego é de um ano e dez meses, e 9% já conseguem receber salários acima de R$ 8 mil. Dos profissionais ouvidos, 77% disseram ter aprendido a função principalmente na prática e 23%, na sala de aula. Encontrar profissionais prontos para trabalhar em UX se tornou uma tarefa difícil e, desse modo, Andressa optou por investir na formação de sua própria equipe. "Ao escolher quem vai trabalhar aqui, acabo me preocupando mais com as características pessoais do que com grandes diferenciais no currículo", revela. Outro conceito que lida com informações e vem ganhando espaço é o de Enterprise Content Management (ECM), que envolve a preocupação com a organização, interpretação e armazenamento de dados produzidos nos processos internos da empresa. "Lidamos com as informações não estruturadas, diluídas em documentos, formulários, e-mails e, agora, também nas redes sociais", diz Daniel Dias Pinto, 28 anos, arquiteto de ECM da filial paulistana da Cast, especializada em fornecer soluções de TI para grandes corporações. Fundada há 20 anos em Brasília, a Cast tem entre seus clientes Banco Central, Serpro, Petrobras, Novartis e Localiza, e faturou R$ 144 milhões no ano passado. À frente de uma equipe composta por quatro profissionais, subordinada à diretoria de inteligência de mercado e marketing, Daniel trabalha tanto no desenvolvimento de ferramentas de ECM para os clientes quanto na criação de um grande portal da empresa. O maior objetivo é permitir o compartilhamento de informações pelos 1.800 funcionários espalhados por diversas cidades no Brasil e nos Estados Unidos. "Quanto mais eficaz for a disseminação desse conteúdo, mais o trabalho de todos será facilitado e, por consequência, mais produtivo se tornará", diz. Antes de aceitar o convite para o emprego, há dois anos, Pinto pensava em atuar exclusivamente como consultor, mas ele não resistiu ao apelo do mercado. O mais sedutor do atual cargo, de acordo com ele, é seu status estratégico. "Tenho que entender as necessidades do negócio para formular projetos conceituais." Seu primeiro emprego, aos 16 anos, foi em uma empresa de digitalização de documentos, o que de certa forma direcionou seu interesse por seguir carreira na área. Graduou-se em sistemas de informação e fez pós-graduação em gestão da informação digital e do conhecimento. Assim como muitos de seus colegas que atuam na área de UX, Pinto cita como uma de suas grandes influências o livro "Não me Faça Pensar", lançado em 2005 pelo consultor americano Steve Krug, especialista em "usabilidade". O título se refere à necessidade de que uma página na web seja autoexplicativa. Isso significa que os caminhos de navegação devem ser facilmente deduzidos pelo usuário, sem que ele se perca em labirintos. Apesar dessas orientações parecerem óbvias, ainda é comum encontrar sites cheios de "pirotecnias" que escondem informações básicas como o telefone de contato. Mais uma prova de que a turma da "usabilidade" tem muito trabalho a fazer. "Por enquanto as nossas atividades ainda estão muito ligadas às empresas de TI. No entanto, acredito que companhias mais tradicionais vão perceber em breve que precisam de profissionais capacitados para extrair informações úteis de campos minados como o Facebook e o Twitter", afirma Pinto. FONTE Jornal Valor. Narciso Machado - NCM Business Intelligence