Duas mulheres, ambas ocupadas até o pescoço com problemas diferentes, deram na semana passada a mesma desculpa para explicar lapsos em seus comportamentos. Cada uma disse estar sofrendo de uma nova condição debilitante - a compulsão por agradar as pessoas.
Danielle Chiesi, a analista de fundos de hedge que admitiu ter passado informações privilegiadas para Raj Rajaratnam e outros, fez seus advogados dizerem em um tribunal que ela foi "motivada por um desejo doentio e anormal de agradar". Seu médico disse que ela tem transtorno de personalidade limítrofe, e por isso, o juiz está sendo solicitado a reduzir o tempo que ela vai passar na cadeia.
Dois dias antes, Sarah Ferguson apresentou uma desculpa parecida ao abrir seu coração no programa da apresentadora americana Oprah Winfrey. A razão de ela ter caído em um golpe de um jornalista do "News of the World", que lhe ofereceu 500 mil libras em troca de ele ser apresentado ao seu ex, o Príncipe Andrew, f oi que "meu vício em agradar as pessoas me mantém viva".
No caso de Chiesi, a ânsia anormal por agradar assumiu a forma de um caso "tóxico" de quase 20 anos com Mark Kurland, seu chefe no banco Bear Stearns que, segundo a petição à corte, a tratava praticamente como uma "criada". Ela passou informações privilegiadas a ele não para lucrar com isso, mas simplesmente para agradá-lo. No caso de Fergie, é mais difícil ver quem ela estava tentando agradar e o motivo disso. Ao cair no golpe, ela não agradou a família real, embora eu suponha que indiretamente ela agradou milhões de leitores de jornais que não se interessam por histórias que não sejam as últimas trapalhadas de Fergie.
Para entender melhor essa condição compulsiva, consultei o American AllPsych de desordens psiquiátricas, mas não consegui encontrá-la em nenhum lugar da lista. No entanto, a internet está cheia de especialistas que tratam da gravidade desse vício. A "doença do agrado" aparentemente é uma condição perigosa que deriva da baixa autoestima e que pode levar a um sofrimento terrível e até mesmo ao suicídio.
Sim, posso pensar em outra condição que me preocupa ainda mais que a doença do agrado. É a doença do desagrado. A maioria dos criminosos certamente sofre de um desejo doentio e anormal de provocar sofrimento em suas vítimas. Tanto que é de se imaginar por que advogados e médicos não entendem isso quando tentam também reduzir as sentenças dessas pessoas.
Essa condição não afeta apenas os bandidos. Ela também é comum entre jornalistas e escritores, que parecem viciados em contrariar uns aos outros. V.S. Naipaul, que recentemente disse que nenhuma escritora se iguala a ele, certamente é um sofredor clássico. A condição é ainda mais comum entre os adolescentes, quase todos perigosamente viciados em contrariar os pais. O resultado é trágico, medido em portas batendo, sessões de bebedeira e gravidez indesejada.
Em comparação, o vício em agradar me parece relativamente benigno. Meus próprios piores lapsos de comportamento tendem a ocorrer não quando quero agradar outras pessoas, e sim quando me empenho em agradar a mim mesma. Longe de algo sinistro, agradar as pessoas é a própria base da civilização - e do capitalismo. A vida no trabalho não funcionaria se não sofrêssemos todos da doença do agrado.
Na verdade, no competitivo e moderno mundo corporativo, agradar está mais na moda do que nunca. As empresas costumavam prestar atenção na satisfação dos clientes; agora elas precisam encantá-los. Os administradores precisam agradar os acionistas. Os trabalhadores precisam agradar os chefes. Somente por meio do agrado o sucesso vem. Entretanto, vejo que isso às vezes pode sair de controle, como Fergie e Chiesi constataram. A boa notícia é que há três regras simples para se agradar com segurança.
Primeiro, você precisa agradar a pessoa certa. Você não pode fazer isso com todos, de modo que é importante identificar quem precisa ser mais agradado. Por exemplo, no trabalho é quase sempre uma boa ideia agradar quem está acima de você na hierarquia. Quase nunca é uma boa ideia agradar pessoas que são jornalistas do "News of the World" disfarçados. Em segundo, vale averiguar se a pessoa não é criminosa. Se for, melhor não tentar agradá-la. Por fim, ao tentar agradar seu chefe, é importante fazer isso de maneiras que sejam a) legais e b) envolvam o uso de roupas o tempo todo.
As pessoas que não conseguem agir de acordo com essas três regras certamente não sofrem da doença do agrado extrema, e sim da doença do julgamento ruim. A diferença é que, embora igualmente terrível em seus efeitos, ela poderá não influenciar na decisão de um juiz. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110620
Escassez de talentos faz empresas reduzirem exigências para contratar.
Com a falta de mão de obra qualificada e a guerra por talentos, empresas de recrutamento e grandes corporações reavaliam exigências para conseguir contratar funcionários com mais rapidez e eficiência. Segundo especialistas, em pelo menos 20% das vagas para média e alta gerência, o conjunto de requisitos é reduzido para garantir as contratações. Com o aquecimento do mercado, o período para preencher um posto de comando pode durar até três meses.
"As concessões em relação ao perfil dos candidatos se concentram, principalmente, no domínio de idiomas e nos conhecimentos técnicos", afirma Eliane Figueiredo, diretora-presidente da Projeto RH, que prevê para o segundo semestre de 2011 um aumento de 25% na demanda por gestores de áreas como serviços, vendas, TI e infraestrutura.
Para Gustavo Costa, diretor da Hays, especializada em recrutar executivos para média e alta gerência, é significativo o número de empresas que exigem inglês fluente dos candidatos e acabam contratando um profissional com nível intermediário. Os requisitos técnicos também estão em queda, enquanto habilidades no gerenciamento de pessoas mostram um peso maior no momento da contratação. A lista de exigências é reavaliada em boa parte dos processos de admissão. Este ano, a estimativa da Hays é preencher 1,2 mil postos.
"Nas áreas mais técnicas, recebemos demandas por profissionais com profundo conhecimento de algum setor e que sejam bons gestores de pessoas. Como é difícil encontrar essas duas características na mesma pessoa, é natural que as companhias abram mão de uma em benefício da outra."
Recentemente, a Hays preencheu um posto de diretor de TI que pedia expertise técnica e prática na gestão de equipes. A vaga foi ocupada por um executivo com pouca bagagem específica, mas com desenvoltura no gerenciamento de funcionários. "A empresa entendeu que a parte técnica poderia ser desenvolvida. Liderar pessoas, por outro lado, não é uma habilidade que se adquire facilmente."
Segundo os especialistas, as grandes corporações sempre tiveram de ser maleáveis em relação ao preenchimento de vagas, principalmente para cargos de comando. "Funções como gerentes, coordenadores e diretores exigem flexibilidade, pois nem sempre todas as características reivindicadas são encontradas. Isso não quer dizer, contudo, que o profissional não trará bons resultados", diz Costa.
Na SAP, multinacional da área de TI com mais de mil funcionários no Brasil, o administrador Emilio Raia não apresentava todos os requisitos para assumir a gerência de soluções da companhia em São Paulo. "As principais reivindicações eram relacionadas à habilidade de gestão de times e de processos de transformação corporativa", lembra Raia, hoje na função. Para superar as deficiências, o executivo ganhou um orientador de carreiras dentro da SAP e elaborou um plano de desenvolvimento individual. Como chefe, ele também já contratou funcionários sem currículos completos. "Neste momento do mercado, temos de ser flexíveis. É preciso avaliar os custos para desenvolver as competências que o candidato não possui e ver se vale a pena fazer um investimento", diz.
Segundo Sandra Finardi, diretora de negócios da divisão de executivos do grupo DMRH/EMA Partners, da área de recrutamento e seleção, as empresas estão exigindo gestores com maior capacidade de liderança. "Há clientes investindo na abertura de novas plantas e na expansão das operações brasileiras. Eles precisam garantir resultados em um curto espaço de tempo". Em cada processo seletivo, a consultoria faz um mapeamento para mostrar às organizações o que o mercado oferece e como tomar uma decisão que equilibre as expectativas de contratação e a realidade do cenário profissional. "Geralmente, o cliente busca o candidato perfeito, mas é muito difícil encontrar um executivo que atenda 100% do esperado."
Sandra lembra que uma multinacional de grande porte procurava um gerente financeiro para fortalecer o time técnico e que também tivesse uma visão estratégica do negócio, a fim de substituir o superior imediato no futuro. "O cliente entendeu que não conseguiria suprir todas as expectativas com uma única contratação", diz. "A busca foi concluída com a chegada de um gerente pleno para a vaga e com a abertura de uma posição extra, de gerência sênior, com um candidato mais preparado para realizar a substituição."
Segundo a consultora, quando o processo se mostra longo e trabalhoso, as empresas percebem que é preciso azeitar os entraves. "Com o tempo gasto em algumas seleções, um novo funcionário poderia ter entrado e desenvolvido os 'gaps' necessários", afirma.
De acordo com Patrícia Epperlein, sócia-presidente da Mariaca, que recruta no alto escalão, a apresentação de um candidato para uma vaga é feita em até 30 dias, mas o processo de negociação, a cargo dos contratantes, pode demorar três vezes mais. "Como ajudamos no desenho do profissional procurado, redefinimos o foco da busca em praticamente todos os casos." No primeiro trimestre deste ano, a consultoria recrutou 40% mais do que no mesmo período de 2010.
Na falta de executivos para determinadas colocações, a estratégia da Mariaca é usar criatividade e conhecimento de mercado. "É preciso mostrar aos clientes que uma vaga não precisa ser necessariamente ocupada por um engenheiro, por exemplo, mas por um graduado em direito", afirma. "Um funcionário fora do setor da companhia pode se encaixar no perfil desejado, desde que apresente experiências profissionais compatíveis". Por outro lado, Patrícia ressalta que as diretorias de RH não aceitam um gestor com qualificações abaixo das necessárias. "Um executivo precisa ter formação acadêmica e habilidades adequadas à função. O tipo de graduação, a faixa etária e as competências podem ser reavaliadas, mas não sua capacidade de assumir o posto."
Nos últimos quatro meses, a SAP abriu quatro vagas de comando nas áreas comercial, de pré-vendas e serviços. Para a diretora de RH da empresa, Paula Jacomo Martins, os currículos mais procurados são os de gestores que possam atuar com uma grande diversidade de pessoas e processos de trabalho. Segundo ela, em um ambiente competitivo e de mudanças rápidas, o líder deve ser um facilitador que costure as necessidades da companhia com os desejos dos colaboradores. "Queremos profissionais que, além de todas as competências técnicas, mostrem disposição para liderar equipes em situações diferentes e busquem o aprendizado contínuo", afirma.
Treinamento ajuda a suprir deficiências.
Para conseguir a colocação desejada, executivos que foram indicados a cargos sem apresentar todos os requisitos exigidos recomendam franqueza na hora da entrevista que vai decidir a contratação. Segundo eles, é necessário deixar claro que não têm todas as competências, mas estão dispostos a persegui-las. Baterias de treinamento, orientações de colegas mais seniores e horas extras de trabalho são usadas para sanar eventuais lacunas de currículo.
Quando foi contratada para uma vaga na Sodexo Motivation Solutions, a contadora Carolina Novaes não preenchia requisitos como experiência de cinco anos em cargos gerenciais e conhecimentos em fusões e aquisições. "Ia ser a responsável pelos negócios da multinacional em nove países", conta. Para ela, o que a ajudou a garantir a vaga foi a experiência internacional de dois anos como auditora para a América Latina e África na GM, além de muita honestidade com o futuro chefe. "Deixei claro que não cumpria todos os requisitos, mas com treinamento e apoio da companhia, rapidamente estaria no patamar desejado". Foi promovida pouco depois e assumiu a direção financeira da subsidiária no Chile, onde mora há dois anos. "Comando uma equipe de vinte pessoas", afirma.
Na mineradora Anglo American Brasil, o gerente de marketing e vendas Augusto Bernardi lidera um time de três executivos - e nenhum tinha um bom repertório em vendas ao assumir as funções. "Eles vieram de setores diferentes, mas por meio de treinamentos e da exposição a novas situações do dia a dia, conseguimos moldar ótimos profissionais no setor."
Quando tentava uma vaga de trainee na KPMG, há dez anos, Thiago de Lima e Silva não tinha o inglês fluente que era exigido. Para superar isso, enfatizou seus pontos positivos durante a entrevista de admissão e sinalizou que o idioma não seria um problema. "É importante saber o que pode ser melhorado, traçar um plano de ação e compartilhar experiências com colegas mais seniores." Hoje, ele gerencia projetos, treinamentos e prospecções de clientes. Fonte Jornal Valor.
"As concessões em relação ao perfil dos candidatos se concentram, principalmente, no domínio de idiomas e nos conhecimentos técnicos", afirma Eliane Figueiredo, diretora-presidente da Projeto RH, que prevê para o segundo semestre de 2011 um aumento de 25% na demanda por gestores de áreas como serviços, vendas, TI e infraestrutura.
Para Gustavo Costa, diretor da Hays, especializada em recrutar executivos para média e alta gerência, é significativo o número de empresas que exigem inglês fluente dos candidatos e acabam contratando um profissional com nível intermediário. Os requisitos técnicos também estão em queda, enquanto habilidades no gerenciamento de pessoas mostram um peso maior no momento da contratação. A lista de exigências é reavaliada em boa parte dos processos de admissão. Este ano, a estimativa da Hays é preencher 1,2 mil postos.
"Nas áreas mais técnicas, recebemos demandas por profissionais com profundo conhecimento de algum setor e que sejam bons gestores de pessoas. Como é difícil encontrar essas duas características na mesma pessoa, é natural que as companhias abram mão de uma em benefício da outra."
Recentemente, a Hays preencheu um posto de diretor de TI que pedia expertise técnica e prática na gestão de equipes. A vaga foi ocupada por um executivo com pouca bagagem específica, mas com desenvoltura no gerenciamento de funcionários. "A empresa entendeu que a parte técnica poderia ser desenvolvida. Liderar pessoas, por outro lado, não é uma habilidade que se adquire facilmente."
Segundo os especialistas, as grandes corporações sempre tiveram de ser maleáveis em relação ao preenchimento de vagas, principalmente para cargos de comando. "Funções como gerentes, coordenadores e diretores exigem flexibilidade, pois nem sempre todas as características reivindicadas são encontradas. Isso não quer dizer, contudo, que o profissional não trará bons resultados", diz Costa.
Na SAP, multinacional da área de TI com mais de mil funcionários no Brasil, o administrador Emilio Raia não apresentava todos os requisitos para assumir a gerência de soluções da companhia em São Paulo. "As principais reivindicações eram relacionadas à habilidade de gestão de times e de processos de transformação corporativa", lembra Raia, hoje na função. Para superar as deficiências, o executivo ganhou um orientador de carreiras dentro da SAP e elaborou um plano de desenvolvimento individual. Como chefe, ele também já contratou funcionários sem currículos completos. "Neste momento do mercado, temos de ser flexíveis. É preciso avaliar os custos para desenvolver as competências que o candidato não possui e ver se vale a pena fazer um investimento", diz.
Segundo Sandra Finardi, diretora de negócios da divisão de executivos do grupo DMRH/EMA Partners, da área de recrutamento e seleção, as empresas estão exigindo gestores com maior capacidade de liderança. "Há clientes investindo na abertura de novas plantas e na expansão das operações brasileiras. Eles precisam garantir resultados em um curto espaço de tempo". Em cada processo seletivo, a consultoria faz um mapeamento para mostrar às organizações o que o mercado oferece e como tomar uma decisão que equilibre as expectativas de contratação e a realidade do cenário profissional. "Geralmente, o cliente busca o candidato perfeito, mas é muito difícil encontrar um executivo que atenda 100% do esperado."
Sandra lembra que uma multinacional de grande porte procurava um gerente financeiro para fortalecer o time técnico e que também tivesse uma visão estratégica do negócio, a fim de substituir o superior imediato no futuro. "O cliente entendeu que não conseguiria suprir todas as expectativas com uma única contratação", diz. "A busca foi concluída com a chegada de um gerente pleno para a vaga e com a abertura de uma posição extra, de gerência sênior, com um candidato mais preparado para realizar a substituição."
Segundo a consultora, quando o processo se mostra longo e trabalhoso, as empresas percebem que é preciso azeitar os entraves. "Com o tempo gasto em algumas seleções, um novo funcionário poderia ter entrado e desenvolvido os 'gaps' necessários", afirma.
De acordo com Patrícia Epperlein, sócia-presidente da Mariaca, que recruta no alto escalão, a apresentação de um candidato para uma vaga é feita em até 30 dias, mas o processo de negociação, a cargo dos contratantes, pode demorar três vezes mais. "Como ajudamos no desenho do profissional procurado, redefinimos o foco da busca em praticamente todos os casos." No primeiro trimestre deste ano, a consultoria recrutou 40% mais do que no mesmo período de 2010.
Na falta de executivos para determinadas colocações, a estratégia da Mariaca é usar criatividade e conhecimento de mercado. "É preciso mostrar aos clientes que uma vaga não precisa ser necessariamente ocupada por um engenheiro, por exemplo, mas por um graduado em direito", afirma. "Um funcionário fora do setor da companhia pode se encaixar no perfil desejado, desde que apresente experiências profissionais compatíveis". Por outro lado, Patrícia ressalta que as diretorias de RH não aceitam um gestor com qualificações abaixo das necessárias. "Um executivo precisa ter formação acadêmica e habilidades adequadas à função. O tipo de graduação, a faixa etária e as competências podem ser reavaliadas, mas não sua capacidade de assumir o posto."
Nos últimos quatro meses, a SAP abriu quatro vagas de comando nas áreas comercial, de pré-vendas e serviços. Para a diretora de RH da empresa, Paula Jacomo Martins, os currículos mais procurados são os de gestores que possam atuar com uma grande diversidade de pessoas e processos de trabalho. Segundo ela, em um ambiente competitivo e de mudanças rápidas, o líder deve ser um facilitador que costure as necessidades da companhia com os desejos dos colaboradores. "Queremos profissionais que, além de todas as competências técnicas, mostrem disposição para liderar equipes em situações diferentes e busquem o aprendizado contínuo", afirma.
Treinamento ajuda a suprir deficiências.
Para conseguir a colocação desejada, executivos que foram indicados a cargos sem apresentar todos os requisitos exigidos recomendam franqueza na hora da entrevista que vai decidir a contratação. Segundo eles, é necessário deixar claro que não têm todas as competências, mas estão dispostos a persegui-las. Baterias de treinamento, orientações de colegas mais seniores e horas extras de trabalho são usadas para sanar eventuais lacunas de currículo.
Quando foi contratada para uma vaga na Sodexo Motivation Solutions, a contadora Carolina Novaes não preenchia requisitos como experiência de cinco anos em cargos gerenciais e conhecimentos em fusões e aquisições. "Ia ser a responsável pelos negócios da multinacional em nove países", conta. Para ela, o que a ajudou a garantir a vaga foi a experiência internacional de dois anos como auditora para a América Latina e África na GM, além de muita honestidade com o futuro chefe. "Deixei claro que não cumpria todos os requisitos, mas com treinamento e apoio da companhia, rapidamente estaria no patamar desejado". Foi promovida pouco depois e assumiu a direção financeira da subsidiária no Chile, onde mora há dois anos. "Comando uma equipe de vinte pessoas", afirma.
Na mineradora Anglo American Brasil, o gerente de marketing e vendas Augusto Bernardi lidera um time de três executivos - e nenhum tinha um bom repertório em vendas ao assumir as funções. "Eles vieram de setores diferentes, mas por meio de treinamentos e da exposição a novas situações do dia a dia, conseguimos moldar ótimos profissionais no setor."
Quando tentava uma vaga de trainee na KPMG, há dez anos, Thiago de Lima e Silva não tinha o inglês fluente que era exigido. Para superar isso, enfatizou seus pontos positivos durante a entrevista de admissão e sinalizou que o idioma não seria um problema. "É importante saber o que pode ser melhorado, traçar um plano de ação e compartilhar experiências com colegas mais seniores." Hoje, ele gerencia projetos, treinamentos e prospecções de clientes. Fonte Jornal Valor.
Felicidade é ganhar dinheiro, exercer o controle e competir.
Poucas coisas me deixam mais irritada do que ler sobre a felicidade. Nos últimos anos, uma biblioteca inteira de títulos deploráveis sobre o assunto vem sendo publicada, incluindo, em ordem crescente de bizarrice, "Happier", "The How of Happiness", "Happiness Now!", "Delivering Happiness", "Authentic Happiness", "The Happiness Makeover" e "Getting to Happy".
Eu costumava pensar que não era possível conseguir a felicidade lendo um livro. Pelo menos não quando o assunto do livro era a felicidade. Fiquei feliz recentemente ao reler "One Fat Englishman" de Kindsley Amis, mas ele trata de luxúria, gula e indolência - e, portanto, não conta. Entretanto, recebi um livro sobre a felicidade que me deixou extraordinariamente contente. Seu título é "Rush: Why You Need and Love the Rat Race", escrito por um californiano de olhos azuis chamado Todd G. Buchholz, que já foi consultor econômico da Casa Branca.
"Rush" é diferente dos outros livros que nos dizem que precisamos diminuir o ritmo, "investir" nos relacionamentos, meditar, sorrir, praticar ioga, pintar quadros, tocar um instrumento musical e recorrer a Deus. Esses livros fazem eu me sentir miserável de duas maneiras - primeiro, porque quando fico imaginando se sou ou não feliz, acabo chorando. Segundo, porque esses comandos me enchem de dúvidas sobre minha própria vida maravilhosa, que envolve correr atrás de dinheiro, brigar com a família, fazer compras e ir para a cama com Kingsley Amis.
Assim, é um alívio recorrer a "Rush" e ver que o verdadeiro caminho para a felicidade envolve fazer o que a maioria de nós faz o tempo todo, gostemos ou não: trabalhar. O estresse, diz o livro, nos faz felizes. A competição é uma coisa boa; sem ela não seríamos apenas infelizes, teríamos morrido há muito tempo. Ela não nos faz egoístas, ela nos torna cooperativos.
A aposentadoria é ruim na medida em que deixa uma pessoa tediosa. Trabalhar nos fins de semana é bom porque mostra que você é necessário e isso é o que a maior parte de nós quer. Também não há nada de errado em ganhar muito dinheiro, porque é um sinal claro de alguém gosta de você. O melhor de tudo, do meu ponto de vista (dado que minhas tendências controladoras são ridicularizadas pelo menos uma vez por dia em casa), é que é bom ser um controlador obsessivo. Com o controle vem a felicidade.
Peguei-me concordando com tanta coisa que quase desloquei o pescoço. Não há problema nenhum em Buchholz pensar assim, uma vez que a corrida para o topo lhe fez tão bem. Na orelha do livro ele se descreve como "um premiado professor de Harvard", diretor-gerente de um fundo de hedge e produtor de uma peça na Broadway, também vencedora de prêmios. É mais fácil ver os prazeres da competição quando você é um dos que estão recebendo prêmios.
No entanto, ele não fala apenas de si e usa a antropologia, a economia e a neurociência para dar suporte à sua tese. Nossos córtex frontais adoram quando seguimos adiante. Recebemos uma "injeção" de dopamina e serotonina quando assumimos uma nova tarefa; somos banhados pela oxitocina enquanto conversamos com os colegas; quando somos bem-sucedidos, recebemos uma dose de betaendorfinas, tão eficiente quanto cocaína.
Mas não preciso invocar meu lobo frontal para saber que ele está certo a meu respeito. Sei que sou mais feliz quando trabalho duro e bem. Acho que me perder é muito mais recompensador do que ficar tentando me encontrar. Trabalhar duro faz você se sentir melhor e, depois de um período prolongado, você se sente capaz de apreciar um pouco de permissividade com mais alegria.
Agora que ele me mostrou que não sou uma pessoa ruim ou vazia por encontrar a felicidade em ganhar dinheiro, exercer controle ou competir, estou inclinada a ser condescendente em relação aos defeitos dos outros na busca pela felicidade. "The Fat Englishman" pode mergulhar na fornicação e no frango frito, enquanto outros preferem sorrir o dia todo e fazer a posição do "cachorro inclinado" na ioga. O mais interessante em relação à felicidade é que não há competição para ela: a oferta é elástica, de modo que as pessoas podem fazer o que quiserem, desde que não me perturbem.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
Eu costumava pensar que não era possível conseguir a felicidade lendo um livro. Pelo menos não quando o assunto do livro era a felicidade. Fiquei feliz recentemente ao reler "One Fat Englishman" de Kindsley Amis, mas ele trata de luxúria, gula e indolência - e, portanto, não conta. Entretanto, recebi um livro sobre a felicidade que me deixou extraordinariamente contente. Seu título é "Rush: Why You Need and Love the Rat Race", escrito por um californiano de olhos azuis chamado Todd G. Buchholz, que já foi consultor econômico da Casa Branca.
"Rush" é diferente dos outros livros que nos dizem que precisamos diminuir o ritmo, "investir" nos relacionamentos, meditar, sorrir, praticar ioga, pintar quadros, tocar um instrumento musical e recorrer a Deus. Esses livros fazem eu me sentir miserável de duas maneiras - primeiro, porque quando fico imaginando se sou ou não feliz, acabo chorando. Segundo, porque esses comandos me enchem de dúvidas sobre minha própria vida maravilhosa, que envolve correr atrás de dinheiro, brigar com a família, fazer compras e ir para a cama com Kingsley Amis.
Assim, é um alívio recorrer a "Rush" e ver que o verdadeiro caminho para a felicidade envolve fazer o que a maioria de nós faz o tempo todo, gostemos ou não: trabalhar. O estresse, diz o livro, nos faz felizes. A competição é uma coisa boa; sem ela não seríamos apenas infelizes, teríamos morrido há muito tempo. Ela não nos faz egoístas, ela nos torna cooperativos.
A aposentadoria é ruim na medida em que deixa uma pessoa tediosa. Trabalhar nos fins de semana é bom porque mostra que você é necessário e isso é o que a maior parte de nós quer. Também não há nada de errado em ganhar muito dinheiro, porque é um sinal claro de alguém gosta de você. O melhor de tudo, do meu ponto de vista (dado que minhas tendências controladoras são ridicularizadas pelo menos uma vez por dia em casa), é que é bom ser um controlador obsessivo. Com o controle vem a felicidade.
Peguei-me concordando com tanta coisa que quase desloquei o pescoço. Não há problema nenhum em Buchholz pensar assim, uma vez que a corrida para o topo lhe fez tão bem. Na orelha do livro ele se descreve como "um premiado professor de Harvard", diretor-gerente de um fundo de hedge e produtor de uma peça na Broadway, também vencedora de prêmios. É mais fácil ver os prazeres da competição quando você é um dos que estão recebendo prêmios.
No entanto, ele não fala apenas de si e usa a antropologia, a economia e a neurociência para dar suporte à sua tese. Nossos córtex frontais adoram quando seguimos adiante. Recebemos uma "injeção" de dopamina e serotonina quando assumimos uma nova tarefa; somos banhados pela oxitocina enquanto conversamos com os colegas; quando somos bem-sucedidos, recebemos uma dose de betaendorfinas, tão eficiente quanto cocaína.
Mas não preciso invocar meu lobo frontal para saber que ele está certo a meu respeito. Sei que sou mais feliz quando trabalho duro e bem. Acho que me perder é muito mais recompensador do que ficar tentando me encontrar. Trabalhar duro faz você se sentir melhor e, depois de um período prolongado, você se sente capaz de apreciar um pouco de permissividade com mais alegria.
Agora que ele me mostrou que não sou uma pessoa ruim ou vazia por encontrar a felicidade em ganhar dinheiro, exercer controle ou competir, estou inclinada a ser condescendente em relação aos defeitos dos outros na busca pela felicidade. "The Fat Englishman" pode mergulhar na fornicação e no frango frito, enquanto outros preferem sorrir o dia todo e fazer a posição do "cachorro inclinado" na ioga. O mais interessante em relação à felicidade é que não há competição para ela: a oferta é elástica, de modo que as pessoas podem fazer o que quiserem, desde que não me perturbem.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110619
Web na China
Do lado de lá da Grande Muralha da China está o maior mercado de internet do mundo.
Nele, muitos dos sites mais populares do planeta, como Facebook, Twitter e YouTube, são proibidos pela censura. Atentos às oportunidades de negócios, empreendedores chineses criaram clones locais desses e de muitos outros sites. Conheça as principais empresas online chinesas e entenda por que esse mercado chama tanta atenção:
Fontes: Boston Consulting Group, Forrester Research e Zero2IPO
20110615
Em Cingapura, a mania de grandeza é levada a sério
A maior roda-gigante do mundo, a "Singapore Flyer", está bem próxima do gigantesco hotel Marina Bay Sands, que abriga grifes de luxo e passeio de gôndola.
Com 710 quilômetros quadrados e cinco milhões de habitantes, Cingapura pode ser o menor país do Sudeste Asiático, mas ganha cada vez mais fama pela mania de grandeza. A cidade-estado localizada na península malaia abriga a maior roda-gigante do mundo e um hotel gigantesco, com grifes de luxo, passeio de gôndola e um museu com obras de Salvador Dalí.
Batizada de "Singapore Flyer", ela tem 165 metros de altura (equivalente a um prédio de 42 andares), 30 a mais do que a London Eye. Tem 28 cabines de tamanho de um ônibus urbano, que abrigam 28 pessoas e podem servir de ambiente para jantares panorâmicos. Em dias claros, é possível ver delas os países vizinhos Malásia e Indonésia.
Mais uma curiosidade marcou a sua história. Cerca de cinco meses depois de sua inauguração, a rotação da roda gigante teve seu sentido mudado. Especialistas de feng shui - técnica milenar chinesa de harmonização de ambientes - afirmaram na época que o sentido que ela rodava estava tirando a boa fortuna da cidade-estado.
Em abril de 2010, Cingapura foi palco da inauguração de um dos maiores hotéis do mundo, o Marina Bay Sands, com 2.561 quartos, distribuídos em três torres de 55 andares cada. No Brasil, o total de quartos do Marina Bay Sands seria o equivalente a pouco mais de 10,5 prédios do Copacabana Palace, que tem 243 acomodações.
Estima-se que o investimento no Marina BaySands, incluindo o terreno, tenha sido de US$ 8 bilhões. O empreendimento é da Las Vegas Sands, grupo americano de jogos e de resorts de luxo. No primeiro trimestre de 2011, a Las Vegas Sands teve receita líquida de US$ 2,1 bilhões, com aumento de 58,2% ante igual período de 2010.
O Marina Bay Sands virou atração turística. A área de exposição e eventos tem 120,7 mil metros quadrados, incluindo 250 salas de encontros e um salão principal para 6,6 mil pessoas num banquete, ou 11 mil em formato de auditório.
O shopping center dentro do hotel tem 74,3 mil metros quadrados e lojas de luxo como Chanel, Cartier, Salvatore Ferragamo, Gucci, Hermès e Louis Vuitton.
O consumidor pode até, na área de compras, passear de gôndola e fingir que está em Veneza. Há também um cassino com cerca de 600 mesas de jogos e 1,5 mil "slots machines".
Um museu em forma de flor de lótus, o ArtScience Museum mostra originais de Dalí e reproduções de Van Gogh. Fonte Jornal Valor.
20110613
Ressalvas e avisos legais nos e-mails
A insolência das ressalvas e dos avisos legais nos e-mails.
Essa coluna pode ser ilegal. Ao redigi-la, estou convidando a companhia holandesa de produtos eletrônicos Philips a me processar - e até espero que ela faça isso. Eu seria, então, a primeira pessoa na história a ser levada a um tribunal por desobedecer ao parágrafo legal mais inoportuno e sem sentido jamais elaborado.
O contrato que estou prestes a romper é aquele que se encontra na parte de baixo de quase todos os e-mails de negócios. Em termos simples, ele diz que se a mensagem não for endereçada a você, é preciso "deletá-la", notificar o remetente e não comentar sobre ela com ninguém. Não sou a primeira a ignorar tal ordem. Na verdade ela é desprezada centenas de milhares de vezes a cada hora - quase todas as vezes que alguém encaminha alguma coisa no trabalho.
Dia desses, recebi uma mensagem que definitivamente não havia sido endereçada a mim, mas foi repassada por um leitor que imaginou que podia ser. Ela foi escrita por Frans van Houten, o novo presidente-executivo da Philips, e enviada para todos os seus cem mil funcionários para informá-los de uma nova iniciativa da administração.
"Definimos um novo conjunto de valores, uma vez que eles nos ajudarão a obter nosso potencial pleno em um mundo que muda rapidamente", disse. Van Houten explicou que as novas regras iriam "substituir os 4 Ds" - que são coisas deploráveis, desanimadoras, derivativas e deprimentes. Ele também citou Gandhi, que certamente jamais diria as palavras "Seja a Mudança", se soubesse a quantidade de iniciativas administrativas duvidosas que seriam lançadas baseadas nelas.
Ele termina convidando os subordinados a embarcarem com ele numa "jornada" chamada Acelere! "Pedimos aos 200 líderes que Acelerem! Por favor, juntem-se a mim e Acelerem!, para que vençamos juntos." Logo abaixo do término dessa mensagem comovente estava a ressalva normal. Ela dizia que se você não fosse o "receptor pretendido, ficava notificado que qualquer uso, transferência, disseminação ou reprodução da mensagem é proibida. Por favor entre em contato com o remetente retornando o e-mail e destruindo todas as cópias da mensagem original".
Em vez de fazer o que fui instruída, decidi seguir a lei comum da internet. Ela decreta que sempre que você receber uma mensagem estúpida, precisa enviá-la para todas as pessoas que estão em sua lista de endereços, ou postá-la em seu blog, ou, se você tiver sorte o suficiente para ter tal coisa, escrever sobre ela em uma coluna de jornal.
Ao fazer isso, estou pelo menos notificando o remetente, embora talvez não da maneira que sua ressalva pretendia. Minha justificativa para repassar o e-mail é que o mundo precisa saber quando as companhias abertas estão cedendo a tolices administrativas. Penso ser justo apostar que o Acelere! - apesar do entusiasmo adicional proporcionado pelo ponto de exclamação - não vai ajudar a empresa a "obter seu potencial pleno" em nenhum mundo, em rápida mutação ou não.
É claro que a Philips poderá me colocar numa corte de justiça. Se fizer isso, não acho que ela vá vencer. Consultei alguns especialistas que me asseguraram que, pelas leis europeias, é impossível impingir esse tipo de contrato a alguém unilateralmente. Avisos legais sobre e-mails não podem ser impostos, o que me leva a pensar por qual razão eles são tão populares. A única explicação plausível é que as companhias as usam simplesmente porque os outros fazem isso; ninguém ousa ser o elemento discrepante.
Na semana passada recebi um e-mail de alguém que trabalha no banco francês BNP Paribas, com uma longa ressalva que fez a da Philips parecer contida. Ele começou fazendo definições legais de termos em inglês e em francês. Finalmente, após uma série inteira de alertas pesados nos dois idiomas, instrui os receptores de uma maneira mandona: "Favor considerar o ambiente antes de imprimir".
É muita insolência. Qualquer pessoa que decidir imprimir esse e-mail (uma decisão que certamente cabe ao receptor, e não ao remetente) fica assim forçada a desperdiçar ainda mais tinta e papel, uma vez que esses parágrafos são automáticos e reproduzidos desnecessariamente na cópia impressa.
Fico feliz em informar que os e-mails enviados do sistema "FT" não são mandões nem ameaçadores, e aparecem em apenas um idioma. Eles terminam assim: "Esse e-mail foi enviado por uma companhia controlada pela Pearson plc...Registrada na Inglaterra e País de Gales com o número de empresa 53723".
Ele é bom por ser breve, embora tenha um dado numérico. Aposto que ninguém que já recebeu um e-mail enviado por mim o tenha achado divertido. Há, contudo, uma maneira de tornar o término automático de um e-mail melhor e mais breve: não usá-lo.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
Essa coluna pode ser ilegal. Ao redigi-la, estou convidando a companhia holandesa de produtos eletrônicos Philips a me processar - e até espero que ela faça isso. Eu seria, então, a primeira pessoa na história a ser levada a um tribunal por desobedecer ao parágrafo legal mais inoportuno e sem sentido jamais elaborado.
O contrato que estou prestes a romper é aquele que se encontra na parte de baixo de quase todos os e-mails de negócios. Em termos simples, ele diz que se a mensagem não for endereçada a você, é preciso "deletá-la", notificar o remetente e não comentar sobre ela com ninguém. Não sou a primeira a ignorar tal ordem. Na verdade ela é desprezada centenas de milhares de vezes a cada hora - quase todas as vezes que alguém encaminha alguma coisa no trabalho.
Dia desses, recebi uma mensagem que definitivamente não havia sido endereçada a mim, mas foi repassada por um leitor que imaginou que podia ser. Ela foi escrita por Frans van Houten, o novo presidente-executivo da Philips, e enviada para todos os seus cem mil funcionários para informá-los de uma nova iniciativa da administração.
"Definimos um novo conjunto de valores, uma vez que eles nos ajudarão a obter nosso potencial pleno em um mundo que muda rapidamente", disse. Van Houten explicou que as novas regras iriam "substituir os 4 Ds" - que são coisas deploráveis, desanimadoras, derivativas e deprimentes. Ele também citou Gandhi, que certamente jamais diria as palavras "Seja a Mudança", se soubesse a quantidade de iniciativas administrativas duvidosas que seriam lançadas baseadas nelas.
Ele termina convidando os subordinados a embarcarem com ele numa "jornada" chamada Acelere! "Pedimos aos 200 líderes que Acelerem! Por favor, juntem-se a mim e Acelerem!, para que vençamos juntos." Logo abaixo do término dessa mensagem comovente estava a ressalva normal. Ela dizia que se você não fosse o "receptor pretendido, ficava notificado que qualquer uso, transferência, disseminação ou reprodução da mensagem é proibida. Por favor entre em contato com o remetente retornando o e-mail e destruindo todas as cópias da mensagem original".
Em vez de fazer o que fui instruída, decidi seguir a lei comum da internet. Ela decreta que sempre que você receber uma mensagem estúpida, precisa enviá-la para todas as pessoas que estão em sua lista de endereços, ou postá-la em seu blog, ou, se você tiver sorte o suficiente para ter tal coisa, escrever sobre ela em uma coluna de jornal.
Ao fazer isso, estou pelo menos notificando o remetente, embora talvez não da maneira que sua ressalva pretendia. Minha justificativa para repassar o e-mail é que o mundo precisa saber quando as companhias abertas estão cedendo a tolices administrativas. Penso ser justo apostar que o Acelere! - apesar do entusiasmo adicional proporcionado pelo ponto de exclamação - não vai ajudar a empresa a "obter seu potencial pleno" em nenhum mundo, em rápida mutação ou não.
É claro que a Philips poderá me colocar numa corte de justiça. Se fizer isso, não acho que ela vá vencer. Consultei alguns especialistas que me asseguraram que, pelas leis europeias, é impossível impingir esse tipo de contrato a alguém unilateralmente. Avisos legais sobre e-mails não podem ser impostos, o que me leva a pensar por qual razão eles são tão populares. A única explicação plausível é que as companhias as usam simplesmente porque os outros fazem isso; ninguém ousa ser o elemento discrepante.
Na semana passada recebi um e-mail de alguém que trabalha no banco francês BNP Paribas, com uma longa ressalva que fez a da Philips parecer contida. Ele começou fazendo definições legais de termos em inglês e em francês. Finalmente, após uma série inteira de alertas pesados nos dois idiomas, instrui os receptores de uma maneira mandona: "Favor considerar o ambiente antes de imprimir".
É muita insolência. Qualquer pessoa que decidir imprimir esse e-mail (uma decisão que certamente cabe ao receptor, e não ao remetente) fica assim forçada a desperdiçar ainda mais tinta e papel, uma vez que esses parágrafos são automáticos e reproduzidos desnecessariamente na cópia impressa.
Fico feliz em informar que os e-mails enviados do sistema "FT" não são mandões nem ameaçadores, e aparecem em apenas um idioma. Eles terminam assim: "Esse e-mail foi enviado por uma companhia controlada pela Pearson plc...Registrada na Inglaterra e País de Gales com o número de empresa 53723".
Ele é bom por ser breve, embora tenha um dado numérico. Aposto que ninguém que já recebeu um e-mail enviado por mim o tenha achado divertido. Há, contudo, uma maneira de tornar o término automático de um e-mail melhor e mais breve: não usá-lo.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110606
O desafio de manter o engajamento
O desafio de manter o engajamento dos que trabalham nos clientes.
O aumento da terceirização de serviços qualificados traz um novo desafio para as consultorias: manter motivados e conectados com a cultura corporativa os funcionários que passam a maior parte de seu tempo trabalhando "fora de casa". Frequentemente alocados em projetos de clientes, muitos desses profissionais estão entre os mais disputados do mercado. É o caso dos auditores e dos especialistas em tecnologia, por exemplo, talentos-chave que fazem cada vez mais parte das estratégias de engajamento das companhias onde trabalham.
A falta de vínculo desses profissionais com a cultura da empresa tem sido uma fonte de preocupação dos gestores. O receio não é injustificado, pois esses funcionários chegam a passar até seis meses fora do escritório, como acontece na pwc, multinacional com quatro mil funcionários no Brasil. Segundo o sócio João César Lima, aproximadamente 70% do tempo dos profissionais é gasto fora da companhia, em projetos de consultoria e auditoria nos clientes.
Esse estilo de trabalho fez com que a empresa colocasse em sua estratégia o reforço constante de seus valores e cultura, o que acontece principalmente nos treinamentos que a pwc oferece. "Já no momento do recrutamento, deixamos claro que a rotina será fora do escritório. Mas eles não perdem o vínculo porque, além dos treinamentos, providenciamos suporte técnico e profissional para que consigam sempre trocar informações com a empresa", diz. Um exemplo, segundo Lima, é uma linha telefônica gratuita para a qual os profissionais podem ligar e tirar dúvidas sobre processos internos. A estratégia deu certo e o "call center" costuma receber, em média, mais de duas mil ligações por mês. "Tentamos dar mais qualidade de vida e, ao mesmo tempo, auxiliá-los com os problemas que surgem no trabalho."
Visitas comerciais, consultorias e participação em projetos de clientes compõem a maior parte da rotina do gerente Alessandro Buonopane. Funcionário da consultoria everis, o executivo passa aproximadamente 70% do seu tempo fora da empresa - com 21 anos de experiência em tecnologia, ele já se habituou ao ritmo dos profissionais dessa área. Apesar de passar boa parte do horário de trabalho longe da companhia, Buonopane dedica algumas horas de seu tempo livre para projetos extracurriculares com os colegas. Além de participar do grupo de corrida da everis, ele também toca bateria na banda formada por funcionários. "Nos encontramos aos domingos para correr e também ensaiamos toda semana em um estúdio pago pela empresa", conta.
O investimento em programas de interação entre os funcionários foi uma das saídas encontradas pela everis para combater a "despersonalização" causada pelo trabalho remoto. Teodoro López, presidente da companhia, afirma que essa rotina é particularmente difícil em cidades como São Paulo, onde as distâncias e o tempo de deslocamento dificultam a manutenção da cultura corporativa entre as equipes. Há três anos, a multinacional, que tem 800 funcionários no Brasil, desenvolve ações para aproximar essas pessoas, com programas que vão desde "happy hours" mensais com o presidente, aberto a todos os profissionais, até a formação de grupos esportivos e culturais. "Também levamos o RH para tirar dúvidas e dar suporte a equipes que estão no escritório de clientes", afirma. As iniciativas, segundo López, vêm dando frutos. No último ano, o "turnover" caiu 20% em relação ao de 2009, e a pesquisa de clima apontou crescimento médio de 15% na satisfação profissional dos funcionários.
Willian Bull, consultor sênior do Instituto Pieron, afirma que promover a confraternização e a união dos profissionais em situações fora do trabalho não é determinante para o engajamento, mas pode ajudar. "Independentemente do evento, o importante é a troca de informações entre esses profissionais. Falar das dificuldades e conhecer pessoas que estão no mesmo barco fazem com que eles se sintam menos sós e tenham um propósito em comum", afirma.
Na consultoria multinacional de benefícios AON Hewitt, a solução para manter os funcionários "externos" motivados foi a estruturação de uma gerência de outsourcing, somada a uma mudança de cultura. Agatha Alves, gerente de recursos humanos, conta que, há quatro anos, a empresa fez um diagnóstico do engajamento desses profissionais e não encontrou bons resultados. "Existia uma mistificação de que a distância física atrapalhava o negócio porque o funcionário não se sentia parte da empresa", diz. A criação de uma nova área fez com que a equipe ganhasse mais atenção e tivesse uma liderança clara.
Foram instituídas reuniões mensais em que os funcionários podiam se reciclar, manter contato entre si e conversar com seus gestores sobre os seus planos de carreira e desenvolvimento. A mudança impulsionou o crescimento da área, que quadruplicou desde 2007. Hoje, 160 funcionários da AON trabalham alocados no cliente, o equivalente a 15% do total de colaboradores da consultoria. "Um dos incentivos para esses profissionais é saber que eles são os próximos na sucessão para aproveitamento interno. Hoje, 80% das vagas que surgem são ocupadas por pessoas provenientes da área."
Esse é o caso da gerente outsourcing Regiane Reis, que entrou em 2006 na AON como assistente. "Ganhei o apelido carinhoso de 'back up', porque minha função era substituir profissionais que estavam doentes, de licença médica ou que não pudessem comparecer no cliente", diz. A rotina profissional, segundo ela, era desmotivadora. "Não tinha um gestor direto. A única perspectiva de carreira que eu tinha era ser assistente interno, uma espécie de suporte para os consultores", conta.
A experiência com os diversos clientes, porém, deu bagagem à executiva e, em pouco mais de um ano, ela já conhecia os maiores. "Recebi a proposta para ser coordenadora e, pouco depois, fui promovida a gerente", diz. A proximidade com a liderança e a possibilidade de ter um plano de carreira, segundo ela, foram determinantes para torná-la mais engajada. "No começo, sentia-me um pouco abandonada. Com o tempo, a área foi se estruturando, ganhamos o suporte da empresa e cresci profissionalmente", afirma.
De acordo com Willian Bull, o relacionamento e a confiança na liderança são essenciais para manter o comprometimento dos funcionários que trabalham fora da empresa. Para ele, por mais maduro e competente que seja o profissional, em algum momento ele quer discutir assuntos relacionados ao trabalho e a sua própria posição dentro da companhia. "O líder precisa definir objetivos e atribuir tarefas. O bom diálogo com os colaboradores sempre tem um impacto positivo no engajamento."
Ter um contato próximo, porém, não significa limitar a autonomia desses profissionais. Segundo Bull, é preciso aprender a delegar e confiar no trabalho realizado, sempre levando em consideração o perfil pessoal do funcionário. "É importante perceber se ele consegue trabalhar sozinho e ser desafiado por isso sem se frustrar com a falta de contato."
Na opinião do consultor, pessoas que prezam muito o relacionamento e precisam compartilhar o tempo todo não têm o perfil adequado para esse tipo de atividade. A confiança também é um trunfo para conquistar profissionais mais comprometidos. "Promessas descumpridas, falta de coerência e de comunicação afetam negativamente o engajamento."
Jornal Valor - Daniel Wainstein/Valor
O aumento da terceirização de serviços qualificados traz um novo desafio para as consultorias: manter motivados e conectados com a cultura corporativa os funcionários que passam a maior parte de seu tempo trabalhando "fora de casa". Frequentemente alocados em projetos de clientes, muitos desses profissionais estão entre os mais disputados do mercado. É o caso dos auditores e dos especialistas em tecnologia, por exemplo, talentos-chave que fazem cada vez mais parte das estratégias de engajamento das companhias onde trabalham.
A falta de vínculo desses profissionais com a cultura da empresa tem sido uma fonte de preocupação dos gestores. O receio não é injustificado, pois esses funcionários chegam a passar até seis meses fora do escritório, como acontece na pwc, multinacional com quatro mil funcionários no Brasil. Segundo o sócio João César Lima, aproximadamente 70% do tempo dos profissionais é gasto fora da companhia, em projetos de consultoria e auditoria nos clientes.
Esse estilo de trabalho fez com que a empresa colocasse em sua estratégia o reforço constante de seus valores e cultura, o que acontece principalmente nos treinamentos que a pwc oferece. "Já no momento do recrutamento, deixamos claro que a rotina será fora do escritório. Mas eles não perdem o vínculo porque, além dos treinamentos, providenciamos suporte técnico e profissional para que consigam sempre trocar informações com a empresa", diz. Um exemplo, segundo Lima, é uma linha telefônica gratuita para a qual os profissionais podem ligar e tirar dúvidas sobre processos internos. A estratégia deu certo e o "call center" costuma receber, em média, mais de duas mil ligações por mês. "Tentamos dar mais qualidade de vida e, ao mesmo tempo, auxiliá-los com os problemas que surgem no trabalho."
Visitas comerciais, consultorias e participação em projetos de clientes compõem a maior parte da rotina do gerente Alessandro Buonopane. Funcionário da consultoria everis, o executivo passa aproximadamente 70% do seu tempo fora da empresa - com 21 anos de experiência em tecnologia, ele já se habituou ao ritmo dos profissionais dessa área. Apesar de passar boa parte do horário de trabalho longe da companhia, Buonopane dedica algumas horas de seu tempo livre para projetos extracurriculares com os colegas. Além de participar do grupo de corrida da everis, ele também toca bateria na banda formada por funcionários. "Nos encontramos aos domingos para correr e também ensaiamos toda semana em um estúdio pago pela empresa", conta.
O investimento em programas de interação entre os funcionários foi uma das saídas encontradas pela everis para combater a "despersonalização" causada pelo trabalho remoto. Teodoro López, presidente da companhia, afirma que essa rotina é particularmente difícil em cidades como São Paulo, onde as distâncias e o tempo de deslocamento dificultam a manutenção da cultura corporativa entre as equipes. Há três anos, a multinacional, que tem 800 funcionários no Brasil, desenvolve ações para aproximar essas pessoas, com programas que vão desde "happy hours" mensais com o presidente, aberto a todos os profissionais, até a formação de grupos esportivos e culturais. "Também levamos o RH para tirar dúvidas e dar suporte a equipes que estão no escritório de clientes", afirma. As iniciativas, segundo López, vêm dando frutos. No último ano, o "turnover" caiu 20% em relação ao de 2009, e a pesquisa de clima apontou crescimento médio de 15% na satisfação profissional dos funcionários.
Willian Bull, consultor sênior do Instituto Pieron, afirma que promover a confraternização e a união dos profissionais em situações fora do trabalho não é determinante para o engajamento, mas pode ajudar. "Independentemente do evento, o importante é a troca de informações entre esses profissionais. Falar das dificuldades e conhecer pessoas que estão no mesmo barco fazem com que eles se sintam menos sós e tenham um propósito em comum", afirma.
Na consultoria multinacional de benefícios AON Hewitt, a solução para manter os funcionários "externos" motivados foi a estruturação de uma gerência de outsourcing, somada a uma mudança de cultura. Agatha Alves, gerente de recursos humanos, conta que, há quatro anos, a empresa fez um diagnóstico do engajamento desses profissionais e não encontrou bons resultados. "Existia uma mistificação de que a distância física atrapalhava o negócio porque o funcionário não se sentia parte da empresa", diz. A criação de uma nova área fez com que a equipe ganhasse mais atenção e tivesse uma liderança clara.
Foram instituídas reuniões mensais em que os funcionários podiam se reciclar, manter contato entre si e conversar com seus gestores sobre os seus planos de carreira e desenvolvimento. A mudança impulsionou o crescimento da área, que quadruplicou desde 2007. Hoje, 160 funcionários da AON trabalham alocados no cliente, o equivalente a 15% do total de colaboradores da consultoria. "Um dos incentivos para esses profissionais é saber que eles são os próximos na sucessão para aproveitamento interno. Hoje, 80% das vagas que surgem são ocupadas por pessoas provenientes da área."
Esse é o caso da gerente outsourcing Regiane Reis, que entrou em 2006 na AON como assistente. "Ganhei o apelido carinhoso de 'back up', porque minha função era substituir profissionais que estavam doentes, de licença médica ou que não pudessem comparecer no cliente", diz. A rotina profissional, segundo ela, era desmotivadora. "Não tinha um gestor direto. A única perspectiva de carreira que eu tinha era ser assistente interno, uma espécie de suporte para os consultores", conta.
A experiência com os diversos clientes, porém, deu bagagem à executiva e, em pouco mais de um ano, ela já conhecia os maiores. "Recebi a proposta para ser coordenadora e, pouco depois, fui promovida a gerente", diz. A proximidade com a liderança e a possibilidade de ter um plano de carreira, segundo ela, foram determinantes para torná-la mais engajada. "No começo, sentia-me um pouco abandonada. Com o tempo, a área foi se estruturando, ganhamos o suporte da empresa e cresci profissionalmente", afirma.
De acordo com Willian Bull, o relacionamento e a confiança na liderança são essenciais para manter o comprometimento dos funcionários que trabalham fora da empresa. Para ele, por mais maduro e competente que seja o profissional, em algum momento ele quer discutir assuntos relacionados ao trabalho e a sua própria posição dentro da companhia. "O líder precisa definir objetivos e atribuir tarefas. O bom diálogo com os colaboradores sempre tem um impacto positivo no engajamento."
Ter um contato próximo, porém, não significa limitar a autonomia desses profissionais. Segundo Bull, é preciso aprender a delegar e confiar no trabalho realizado, sempre levando em consideração o perfil pessoal do funcionário. "É importante perceber se ele consegue trabalhar sozinho e ser desafiado por isso sem se frustrar com a falta de contato."
Na opinião do consultor, pessoas que prezam muito o relacionamento e precisam compartilhar o tempo todo não têm o perfil adequado para esse tipo de atividade. A confiança também é um trunfo para conquistar profissionais mais comprometidos. "Promessas descumpridas, falta de coerência e de comunicação afetam negativamente o engajamento."
Jornal Valor - Daniel Wainstein/Valor