20111231

Como um roqueiro do Guns N'Roses virou um guru dos investimentos

O músico em show do Duff McKagan's Loaded, no Donington Park, na Inglaterra.
As grandes figuras do mundo dos negócios podem se divertir irrestritamente à noite. Eles conseguem ficar esgotados, acordar na manhã seguinte, bater uma rodada completa de golfe, de 18 buracos, e ainda ir à aula à tarde. Mas poucos têm o know-how de Duff McKagan, baixista do Guns N’Roses e do Velvet Revolver, e estudante da Faculdade de Administração de Empresas e Economia Albers da Universidade de Seattle. Em sua autobiografia “É Tão Fácil e Outras Mentiras”, McKagan, 47, explica como pôs fim ao seu hábito de tomar um galão (3,785 litros) de vodca ao dia, trocando-o por dez garrafas de vinho. Descreve também como tomava seu próprio vômito, por seu conteúdo alcoólico. E como usava cocaína apenas para que pudesse beber mais. E como ele tomava tanta cerveja em certo período que o vocalista principal do Guns N’Roses, Axl Rose, o apresentou como “O Rei da Cerveja” e um produtor de “The Simpsons” lhe telefonou para perguntar se podia batizar a cerveja do programa, a Duff, com seu nome –o que foi feito. Conta também como seu pâncreas, em poucas palavras, explodiu, causando queimaduras de terceiro grau a seus outros órgãos internos. Ele também dá ao leitor dicas úteis, como comprar tetraciclina na seção para peixes da pet shop como uma terapia antibiótica barata para doença venérea e como reequilibrar uma carteira de investimentos.

Depois de sua internação no pronto-socorro por pancreatite aguda, aos 30 anos, McKagan deixou de beber, começou a fazer mountain biking, passou a praticar uma arte marcial chamada “ukidokan”, perdeu 23 quilos e aprendeu a ler suas demonstrações de lucros e perdas do Guns N’Roses. Não demorou para que ele entendesse que, apesar dos gastos arrolados no demonstrativo, como iates e jatinhos particulares, ele não estava em má situação financeira. Isso porque a parte dos lucros no livro de registro de contabilidade mostrava que o Guns N’Roses lançou o álbum de estreia de maior sucesso de todos os tempos.

Todos os membros fundadores detinham uma participação igual, e McKagan, ao contrário de muitos músicos, não foi ludibriado por seus contadores. Principalmente porque eles eram honestos, mas talvez também porque, ao contratá-los, ele pegou seus endereços residenciais. “Pelo fato de eu ter vindo de uma família grande, eu não fazia coisas amalucadas”, diz ele, no restaurante de sushi, perto de sua segunda casa em Sherman Oaks, na Califórnia, onde fica quando não está em Seattle. “Quando comprei uma Corvette _que em 1989 era um automóvel de US$ 28 mil_, meu irmão Jon perguntou ‘É isso o que você vai fazer? Torrar todo o seu dinheiro?’.”

McKagan, que mede 1,90 m e porta longos cabelos loiros, muitas joias de prata e muitas tatuagens, cortou o cabelo na época da faculdade. Ele se matriculou logo depois que sua namorada, Susan Holmes McKagan (modelo, estilista de moda praia e coestrela do “reality show” “Married to Rock”, do noticiário de celebridades “E!”, sobre mulheres de astros do rock), engravidou da primeira filha deles. Ela é sua terceira mulher. “Eu nem penso nela como minha terceira mulher”, diz ele. “Ela é minha única mulher sóbria.”

Ao escolher o restaurante pelo molho de soja de baixo teor de sódio, McKagan exibe aquela afabilidade calma típica de tantas pessoas criadas em Seattle. Por isso, embora ele fosse dez anos mais velho que seus colegas de classe na Universidade de Seattle, ele se integrou. Seus primeiros US$ 100 mil em investimentos em ações em 1994 tiveram um resultado bastante bom, em grande medida por ele estar em Seattle: ele comprou Starbucks, Microsoft e Amazon.com. Quando formou o Velvet Revolver, em 2002, com Slash, ex-colega do Guns N’Roses, McKagan ajudou a negociar o contrato de gravação da banda. “Foi realmente um alívio saber do que eu estava falando”, diz ele.

Os cursos da faculdade também o ajudaram a administrar suas duas bandas, a Velvet Revolver e a Duff McKagan’s Loaded, tarefa que exige mais experiência em negócios do que quando ele estava no Guns N’Roses.

“A gente fazia shows, numa época em que os shows perdiam de longe para a venda de álbuns. Atualmente é completamente o contrário”, diz ele. “Ganha-se mais com a arrecadação de bilheteria e camisetas. Agora o quente é ‘Quantas camisetas você vendeu?’, e não discos. Ninguém fala de discos.” Ele sabe que, no centro dos Estados Unidos, as pessoas gostam de camisas grandes, que ficam soltas e são feitas de um material mais encorpado do que o estilo fino e justo típico das costas do país: “É como se você trabalhasse no setor de confecções também”.

As bandas agora buscam patrocinadores de turnês e vendem pacotes VIP vinculados a cartões de crédito. Não faz muito tempo McKagan estava na coxia num show do Queens of the Stone Age, acompanhando a banda cujos álbuns incluem “Lullabies to Paralyze”. “Acabei num canto falando sobre o custo médio de combustível dos ônibus de turnês para o ano”, diz ele. “’Trate de abastecer no Alabama. Não espere até chegar à Louisiana.’”

Mesmo antes de ir para Seattle para estudar _ele estava frequentando uma faculdade de bairro que só oferece os dois primeiros anos do curso superior_ seus amigos de outras bandas mencionaram seus estudos. Mas não para tirar um sarro dele. “Eu estava apenas tomando aulas de matemática. E recebia ligações de colegas que queriam ajuda para investir a grana deles”, diz ele. Por isso, nos últimos quatro anos ele procurou um sócio para fundar uma empresa de administração de grandes fortunas para músicos_ o que acabou fazendo com Andy Bottomley, cofundador da Imprimatur Capital, uma empresa britânica de compras de participações. Eles acabam de abrir a Meridian Rock Capital Management, que leva o nome do romance de Cormac McCarthy que ambos adoram, “Blood Meridian” (“Meridiano de Sangue”, publicado no Brasil pela Alfaguara).

A estratégia pessoal de investimento de McKagan é bastante convencional: ele aplicou 65% de seu dinheiro em ações, o restante em bônus e fundos de investimento imobiliário (além de uma casa grande em Seattle, três imóveis para investir e uma casa de campo rústica). Ele não garimpa ações “quentes”, só papéis desinteressantes revestidos de muitas dívidas: “Sou o anti-Jim Cramer. Não quero sustentar ou deixar de sustentar nenhuma empresa”, diz ele, referindo-se ao ex-diretor de fundo de hedge e apresentador do programa “Mad Money”, da CNBC.

Embora sempre tenha dado orientação em investimentos a amigos músicos, ele nunca ajudou nenhum de seus ex-colegas de banda do Guns N’Roses. Cuidar de seus investimentos seria um tanto pessoal demais. São caras, não custa lembrar, que ele viu pelados e com quem fumou crack. “É uma coisa muito particular, embora todos nós tenhamos ganhado a mesma quantia em dinheiro”, diz ele. “É particular porque, sabe lá? Quanto a sua mina gasta?” McKagan, de fato, ficou constrangido em mostrar a Bottomley sua carteira quando eles começaram a conversar pela primeira vez sobre trabalhar juntos: “É pessoal do ponto de vista intelectual. O quanto esse cara é esperto? O que ele sabe?” Se isso parecia revelador demais, esperemos até Bottomley ler seu livro. (Joel Stein, da Bloomberg Businessweek; tradução de Rachel Warszawski)Fonte Jornal Valor.

2012 Recomeçar

Bendito quem inventou o belo truque do calendário, pois o bom da segunda-feira, do dia 1º do mês e de cada ano novo é que nos dão a impressão de que a vida não continua, mas apenas recomeça... Mário Quintana

20111229

Cresce no país a procura por gestores temporários

Aos 67 anos, o executivo Erundino Diniz assumiu o desafio de reestruturar a LSM Brasil, subsidiária de uma metalúrgica de capital inglês com quase um século de atuação no país. O convite era tentador: Diniz teria carta branca para conduzir o processo de profissionalização da empresa. Entre as metas do executivo, estavam reforçar as diretorias com profissionais estratégicos, rever processos administrativos e iniciar um programa de preparação de sucessores para os cargos de liderança.

As semelhanças com o processo de recrutamento de um alto executivo, porém, param por aí. Ao ser contratado, no ano passado, Diniz definiu, junto com a companhia, um período para o término de seu trabalho. "Devo sair em pouco mais de um ano", calcula. O caráter transitório não é novidade para ele, que já passou por experiências semelhantes em outras empresas. "Quando sou chamado para liderar um processo de transformação não tenho coragem de negar, pois é o que gosto de fazer", justifica.

Casos como o de Diniz estão se tornando comuns no mundo corporativo. A falta de talentos nos níveis mais altos de gestão está levando cada vez mais empresas a optarem por contratos com período determinado. No geral, eles estão relacionados à estruturação de uma subsidiária de uma multinacional no país, à construção de uma planta industrial ou ao início de um projeto de profissionalização. "Esses executivos são contratados como diretores estatutários, que não têm os mesmos encargos da CLT e por essa razão acabam custando menos para a empresa", afirma Adriana Prates, sócia da consultoria Dasein. Segundo ela, essa economia se traduz em honorários agressivos, que podem chegar a até R$ 100 mil mensais.

De acordo com a advogada trabalhista Adriana Calvo, nos últimos dois anos tem crescido o número de consultas de profissionais interessados em entender esse modelo. "O diretor estatutário é um prestador de serviços com um tipo de contrato diferente da CLT. Além disso, ele é eleito por um conselho ou por uma assembleia geral", explica. (ver quadro)

Valseni Braga, diretor geral do Sistema Batista Mineiro de Educação, precisou passar pelo crivo do conselho para assumir o grupo, que tem 11 unidades educacionais e mais de mil funcionários. Há três anos, o executivo decidiu sair da Infraero, onde trabalhou por mais de duas décadas, para reestruturar a instituição, projeto que durará pelo menos mais dois anos. "Tenho trabalhado de forma muito cuidadosa para ganhar competitividade sem colocar em risco os valores e a cultura da organização", afirma. Parte do trabalho do executivo tem sido definir o planejamento estratégico da empresa, estruturar áreas como a de marketing e comunicação e contratar profissionais. "Também estamos mapeando sucessores para cargos-chave", afirma.

A transição de carreira, segundo ele, não foi motivada por vantagens financeiras, mas pelo desafio profissional. "Sempre fui apaixonado por educação. Conseguir aplicar meus conhecimentos nesse setor foi uma oportunidade muito recompensadora", diz.

O caráter transitório de muitos dos contratos ainda é motivo de preocupação para alguns executivos, mas o mercado brasileiro deve se acostumar ao modelo. Segundo Adriana Prates, o sistema é muito popular nos Estados Unidos e na Europa, onde o temporário de alto escalão é chamado de "interim manager" (algo como gestor interino, na tradução para o português). "Nessa estrutura, as pessoas têm horários menos rígidos para trabalhar, o que atende às demandas de qualidade de vida bastante valorizadas pelos executivos mais experientes", afirma.

Inspirada no modelo de "interim manager", a Eksper iniciou suas operações no país há um ano. Desde então, tem percebido aumento crescente na demanda por temporários em áreas como finanças e recursos humanos. "Ele é recomendado quando a empresa precisa conquistar novos mercados, criar unidades de negócios ou fazer uma transição organizacional", afirma Donizetti Moretti, um dos gestores interinos da Eksper.

Segundo ele, é importante que esse tipo de executivo tenha um perfil adequado para os projetos temporários. "Como ele não tem objetivos de carreira dentro da organização e tem compromisso apenas com as metas da empresa, costuma agir com maior independência e imparcialidade", afirma. A flexibilidade permite que o profissional trabalhe em mais de um projeto ao mesmo tempo, o que pode ser vantajoso tanto para o executivo quanto para a companhia. "Em alguns casos, o executivo passa apenas uma semana por mês na empresa, o suficiente para atender a demanda de trabalho e que pode ser também mais adequado para a capacidade de remuneração da companhia", explica.

O economista Edgar Viana esteve de ambos os lados. Ele começou a carreira como executivo da área financeira e chegou a ser CFO nos dois modelos, como empregado e como estatutário. Duas passagens recentes aconteceram na francesa Veolia, empresa de tratamento de água e resíduos, e na Essencis Soluções Ambientais. "São realidades diferentes. O estatutário tem uma responsabilidade maior, em alguns casos, precisa ter uma visão muitas vezes de dono sobre o negócio", compara. A carga de comprometimento adicional, segundo ele, pode não compensar o salário mais alto. "É uma posição que permite muitos desafios e possibilidades, mas também é mais estressante. O bônus pode não compensar o ônus", afirma.

Demanda chega à média gerência

Os projetos temporários para profissionais de média gerência estão ganhando espaço no Brasil. A prova é o crescimento acelerado das consultorias especializadas nesse tipo de contrato, um modelo que só recentemente foi implementado no país. As multinacionais, no entanto, continuam a ser as principais clientes dessas empresas. Atingidas pela crise e com dificuldade para autorizar contratações permanentes, muitas optam pelos interinos como uma alternativa para enfrentar a falta de mão de obra no mercado local.

Essa é a avaliação de Danilo Castro, diretor da Page Interim, braço de recrutamento temporário da britânica Michael Page que iniciou as atividades em 2009 no Brasil. "No começo, enfrentamos preconceito de empresas e profissionais que achavam que o temporário era apenas para o chão de fábrica ou para o varejo", diz. Uma prova de que essa visão mudou é que no primeiro semestre de 2011, a Page Interim cresceu quase 50% em relação ao mesmo período de 2010. Há, no entanto, potencial para conquistar mais mercado. Hoje a maioria dos projetos de recrutamento temporário ainda são de multinacionais. "As áreas mais aquecidas são as de finanças, contabilidade, vendas, marketing e recursos humanos", conta.

A unidade de projetos temporários da americana Robert Half iniciou suas atividades no país em 2010 e dobrou de tamanho nos últimos 12 meses. "Somos a operação que mais cresce dentro do grupo", afirma o gerente Sócrates Melo. O cenário global turbulento acabou beneficiando esse tipo de serviço, uma vez que as empresas estão mais cautelosas na hora de contratar. "Para muitas, faz sentido 'testar' um temporário antes de decidir pela contratação permanente", explica. Segundo Melo, 80% dos profissionais que entram como interinos acabam permanecendo como efetivos. "É uma opção interessante para quem deseja atuar em diferentes segmentos, pois aumenta a rede de relacionamentos e permite ter uma remuneração mais competitiva", afirma.

Foi graças a um projeto temporário que o analista de recursos humanos Daniel Gomes de Oliveira conseguiu fazer uma transição de carreira. O psicólogo, que trabalhava em consultorias de RH, sempre teve o desejo de atuar em uma multinacional de grande porte. Quando surgiu a oportunidade para atuar em um projeto de seis meses na GE, ele entendeu que aquela poderia ser a chance para mudar de setor. No fim do contrato, ele recebeu um novo convite, dessa vez para atuar na AON, do setor de benefícios. "Meu último dia na GE coincidiu com o primeiro na nova empresa", diz. A troca, para ele, foi compensadora. "Consegui fazer a transição para uma multinacional sem passar pela via tradicional de contratação, que normalmente é muito burocrática. Além disso, minha remuneração hoje é melhor", comemora. Fonte Jornal Valor.

20111227

Carreiras dos profissionais de RH estão mais globais

O departamento de recursos humanos normalmente não é conhecido como um lugar para se fazer carreira internacional. Entretanto, ele está cada vez mais perto de oferecer isso. Tome por exemplo o holandês Rob Luijten, vice-presidente de recursos humanos da Tate & Lyle, uma produtora global de alimentos com sede em Londres. "Para mim, o que importa não é onde a empresa está sediada, e sim se os recursos humanos são realmente uma parte importante de sua agenda estratégica", diz ele. Na metade desta década, Luijten comandou a equipe de RH da GE Plastics na região da Ásia, a partir de Xangai. Quanto onde ele poderá estar nos próximos anos, o campo é vasto - embora admita "ter uma queda" pelo continente.

Carreiras na área de recursos humanos que se desenrolam em diferentes regiões podem não ser a norma, mas elas, definitivamente, estão se tornando mais comuns. Dez anos atrás, as corporações ocidentais viam suas operações na Ásia e América Latina como bases de produção de custos baixos e enviavam expatriados para supervisioná-las.

Agora, muitas dessas companhias estão se esforçam para inventar produtos e serviços que atendam consumidores dos mercados emergentes - o que coloca sob os holofotes a capacidade dessas empresas de atrair e estimular talentos locais. "Hoje, há mais encorajamento aos colaboradores de cada unidade, assim como inovação global", afirma Michael Dickman, professor de gerenciamento internacional de recursos humanos da Cranfield School of Management.

As dificuldades de integração de pessoal de culturas diferentes em equipe virtuais e programas de talentos globais não estão confinadas às companhias ocidentais. Chefes de RH de "postos avançados" na Ásia se deparam com os mesmos desafios. Entre eles está Nandita Gurjar, vice-presidente sênior e diretora de RH da Infosys Technologies de Bangalore, Índia. Em setembro, Gurjar e várias pessoas de sua equipe foram transferidos para os Estados Unidos para uma temporada de dois anos, como parte de um projeto do RH para desenvolver novos meios de trabalho, compartilhar as melhores práticas entre os mercados e elaborar as políticas de pessoal da companhia - ajustadas às necessidades de sua grande clientela americana. "Acreditamos que, com o departamento de RH fora da Índia, a companhia conseguirá uma integração global muito mais rápida", revela.

Aumentar a experiência internacional dos chefes da área ajuda a formar especialistas na seleção de profissionais com perfil multicultural

Transformar chefes de RH em porta-bandeiras da mobilidade global cria uma oportunidade para os departamentos se posicionarem como especialistas em trabalhadores multiculturais para os quais outras funções das empresas apelam. Mas vários fatores podem tornar mais difícil a obtenção dessa meta. O primeiro é a economia, que vem pressionando as corporações a restringir programas de expatriados caros e cortar os orçamentos de viagens. Depois, há o fato de que poucos gerentes de RH começaram suas carreiras esperando ter uma mobilidade internacional.

A solução, segundo alguns, é expor as pessoas a outras culturas sem obrigá-las a fazer uma mudança internacional. Uma possibilidade, segundo Gurjar, é usar mais os pacotes de viagens semanais, poupando os funcionários dos problemas relacionados à mudança de suas famílias - e as empresas das despesas de uma realocação completa.

Outras opções, facilitadas pelas comunicações modernas e viagens baratas, incluem deslocamentos mais curtos e a mistura de nacionalidades por meio de equipes virtuais. Na marca de roupas Timberland, Liam Connelly, diretor de RH para a Europa, exige que cada membro de sua equipe trabalhe em pelo menos um projeto por ano com equipes de outros países. "Nem sempre posso mandar pessoas para missões fora do país, mas posso dar a elas uma experiência multicultural com parcerias, ainda que em projetos de curto prazo."

Mas Ellie Filler, diretora de RH da empresa de recrutamento Korn/Ferry para a Europa, Oriente Médio e África, diz que por mais úteis que essas improvisações possam ser, elas não se comparam à experiência internacional ativa que líderes de RH ambiciosos devem ter no principal cargo. "Os diretores de RH globais precisam ser, literalmente, globais", diz.

Wayne Searle, diretor de desenvolvimento organizacional e aquisição de talentos da Cable & Wireless Worldwide, concorda que a experiência de trabalhar em outra cultura é diferente de uma visita em viagem de negócios. Antes de assumir sua atual posição, ele cumpriu duas missões de seis meses, respectivamente em Cingapura e Índia, que o ensinaram que conceitos aparentemente universais como "talento" podem ter significados diversos em culturas diferentes. Para Luijten, foi uma revelação ver quanto esforço os chefes asiáticos empreendem na construção de relações com suas equipes fora do ambiente de trabalho. "Toda a interação e as fronteiras que as pessoas colocam em suas horas de folga são muito diferentes."

A companhia de telecomunicações Vodafone também se preocupa em abrir caminhos para funcionários dispostos e capazes de trabalhar globalmente. Após uma iniciativa que colocou em contato colaboradores de 15 nacionalidades em seus centros de avaliação, a Vodafone agora possui um grupo de gerentes de RH promissores que já cumpriram pelo menos uma missão internacional. "Dentro de três a cinco anos, a maioria deles estará em cargos de comando no RH", afirma Stephen Cunningham, diretor de talentos do grupo.

Enquanto alguns profissionais de recursos humanos se preparam para a primeira mudança internacional, outros estão de olho em oportunidades surgidas em gigantes nacionais asiáticas. Connelly, que já trabalhou para companhias americanas na Ásia, Estados Unidos e Europa, diz conhecer colegas de RH ocidentais que entraram para multinacionais indianas e chinesas. No longo prazo, ele pretende fazer o mesmo. "Acho que isso será inevitável", afirma.

Entretanto, Indranil Roy, diretor de liderança e consultoria de talentos da Korn/Ferry International para a Ásia, alerta que os líderes ocidentais de RH sempre lutam com "a psique" dos presidentes-executivos em culturas como a China e a Coreia do Sul - especialmente a noção de que certos gestores são mais "confiáveis" para assumir certas funções para as quais outros candidatos aparentemente estão mais qualificados. "Já vimos fracassos espetaculares e em números significativos", diz ele.

Mesmo assim ele prevê que a mudança em direção ao Leste vai aumentar. "Se você comparar as obsessões atuais da área nos Estados Unidos - gerenciamento de custos, corte de empregos, compliance e questões reguladoras - com uma função na Ásia em que o RH está bem no centro da elaboração da estratégia de crescimento, verá que não há dúvidas sobre qual delas é a mais interessante", analisa.

Essas percepções se encaixam muito bem nos planos de sucessão de Gurjar e na estratégia de globalização da Infosys. "Meu objetivo é ter um estrangeiro como diretor de RH em dez anos", diz. Até lá, se as tendências atuais se mantiverem, ela terá muitos candidatos para avaliar. Fonte Financial Times

20111226

Natal e trabalho são uma combinação que não funciona

Este é o Natal menos natalino que já passei no escritório. Não há enfeites chamativos em cima da fotocopiadora. Não há barbantes com cartões de Natal descendo do teto. Na verdade, praticamente não há cartões. Até agora, recebi apenas três.

Um é de uma empresa que nunca ouvi falar e exibe seu logotipo acrescido de chifres de renas. Dentro, há uma assinatura rabiscada de um nome que poderia ser Ian ou Jon. Seja como for, não o conheço. O segundo não tem assinatura alguma; apenas o terceiro é de alguém que, de fato, conheço.

Nenhuma empresa me mandou presente neste ano;. Recebi somente uma mensagem da administração delineando nossa política antissuborno e especificando o que fazer no caso de se receber algo interessante (recusar, devolver, doar para instituições de caridade etc).

Quanto às festas, ninguém parece querer participar mais. Uma pesquisa recente mostrou que 94% dos funcionários britânicos prefeririam dinheiro ou folga do que passar uma noite bebendo com os colegas de trabalho. Talvez seja a recessão: estar preocupado com seu emprego ou ficar pensando se suas economias não estariam mais seguras debaixo do colchão não é algo que deixe as pessoas no clima. Ou talvez seja que todos, enfim, chegamos à única conclusão sensata sobre o Natal no escritório: não funciona. Festividades não se misturam com profissionalismo e o politicamente correto.

Até os pobres cartões por e-mail estão mais ausentes do que nunca. Uma conhecida que dirige uma empresa me contou que desistiu de enviá-los ao descobrir que custariam 2 mil libras (R$ 5,7 mil). É uma quantia considerável quando se pensa que a vontade que um cliente tem para clicar em links com pinta de spam beira temperaturas abaixo de zero.

Algumas poucas empresas persistem com essa prática, mas não fazem de coração. Um leitor me encaminhou um cartão que é candidato para "o pior do ano", do novo executivo-chefe da Agência de Fronteiras do Reino Unido. Ele resume perfeitamente um espírito desbotado de alegria. Só a imagem já seria ruim o suficiente - flocos de neve em um fundo azul com as frases "Boas Festas, do Ministério do Interior" e "O Ministério do Interior inclui: Agência de Antecedentes Criminais, Agência Governamental de Igualdade e o Serviço de Passaportes e Identidades", informações que, embora moderadamente úteis, não são as mais prazerosas.

O e-mail anexo é ainda mais atroz. "Querido colega", começa, de forma infeliz. "O ano que passou foi exigente e desafiador, mas a agência alcançou muitos êxitos na entrega da agenda de imigração do governo". Isso traz simultaneamente três equívocos. As festas de fim de ano são um momento para proclamações celestiais - não para si próprio. Segundo, pelo que li, a agência mais sofreu do que teve êxitos em 2011. Além disso, uma "agenda" é a pauta a ser discutida, não algo para ser entregue.

Apenas uma empresa vem se diferenciando. A Shareholder Representative Services, que ajuda as empresas após acordos de fusão, enviou e-mail com um filme de dois minutos a seus clientes - uma regravação de "The Rocky Horror Picture Show" misturado com Monty Python. Ela mostra animações feitas de recortes do Queen e de Iggy Pop dançando "Let's Do the Time Warp Again", com a letra alterada para "Let's Do a Merger Again" (vamos voltar a fazer fusões).

Em minha casa, a situação não é melhor. A escassa leva de cartões até trouxe um de relativo bom gosto, "Para Lucy e David". O problema é que o remetente esqueceu de escrever seu nome.

Quando mencionei a escassez de cartões a um amigo, ele disse que sua safra 2011 havia sido tão lastimável que decidiu desenterrar alguns do ano passado para colocá-los sobre a lareira. Isso me pareceu uma ideia brilhante. Não há motivo para os cartões durarem apenas um ano. Seria mais eficiente e ecológico se durassem dois, cinco ou dez anos. Os remetentes simplesmente especificariam a data de vencimento, baseados em quando eles acreditam que seus desejos de felicidade aos destinatários se esgotariam.

Agora, me arrependo de não ter guardado as lindas imagens da catedral de Saint Paul sob a neve e as cenas natalinas que as pessoas costumavam me mandar. Embora não goste muito de Natal no trabalho, as estantes de livros sobre minha mesa parecem meio sem graça e imagens do tipo lhes dariam uma boa animada. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

20111225

Começou a aula, está na hora de tuitar

As grandes empresas estão voltando à escola nos Estados Unidos.
Empresas como a telefônica Sprint Nextel Corp., a Levi Strauss & Co. e a Mattel Inc. começaram a patrocinar cursos universitários e pesquisas de pós-gradução, cooptando os hiperconectados jovens para ajudá-las com suas campanhas de marketing on-line. A Sprint, por exemplo, forneceu smartphones para uma turma do Emerson College, em Boston, e serviço ilimitado em troca de trabalho gratuito dos estudantes para a iniciativa local da empresa na internet.

Em alguns casos, as universidades recebem financiamentos ou dados das empresas sobre os consumidores para alimentar suas pesquisas. Os estudantes ganham experiência que podem exibir no currículo e acrescentam aulas empolgantes à tradicional mistura de palestras e exames escritos.

"Estamos ajudando os estudantes a ganhar experiência e conseguir emprego", diz Randy Hlavac, instrutor da Faculdade Medill da Universidade Northwestern. "E eles sabem como fazer as coisas."

As parcerias estão emergindo ao mesmo tempo em que as empresas correm para aumentar sua capacidade de atingir os clientes na internet e em sites como Facebook, Twitter e outros.

Claro que alguns pais podem ficar surpresos em saber que, além de financiar a educação dos filhos, as mensalidades que pagam estão ajudando o marketing de grandes empresas.

A Sprint distribuiu aos estudantes de uma aula de marketing on-line da Emerson dez smartphones com acesso ilimitado à internet. Em troca, os estudantes atualizaram blogs, publicaram no Twitter, produziram vídeos no YouTube e divulgaram atualizações no Facebook sobre o lançamento da rede 4G da Sprint em Boston. "Deu tão certo que vamos realizar a mesma parceria com a próxima turma", disse o porta-voz da Sprint, Mark Elliott.

Numa noite de uma terça-feira recente, os estudantes da disciplina Emerson Social Media — ou #ESM, como os estudantes a chamam no Twitter e no resto do mundo on-line — criaram um conceito de uma gincana no Twitter que ajudaria a disseminar as ofertas da Sprint para os estudantes da Universidade de Boston.
"O vencedor poderia ganhar um celular", disse um estudante.

"Ou talvez serviço gratuito vitalício", disse outro.

"Melhor checarmos com a Sprint antes de oferecermos isso", disse a estudante Caroline Richov, que explicou com instruções publicadas no Twitter e no Facebook como os estudantes poderiam executar a campanha. Ela sugeriu instruir as pessoas a pegar um celular da Sprint, dançar na frente do prédio Quincy Hall, da universidade, e carregar na internet um vídeo deles "anunciado porque é melhor usar a Sprint".

Richov diz que sua experiência usando o smartphone Evo e trabalhando para a empresa mudou sua opinião sobre a marca. "Com certeza estou mais inclinada a usar um celular da Sprint que antes", diz ela.

A turma na Emerson foi ideia do professor David Gerzof. Ele pediu "clientes" para a turma com o tweet: "Procuram-se empresas iniciantes em Boston que queiram uma equipe do Emerson College para realizar sua campanha de RP ou de site de relacionamento social nos próximos 4 meses". A Sprint e outras empresas entraram em contato com Gerzof, que também incluiu amigos e parentes nos destinatários do tweet.

Além da Sprint, a turma deste semestre está trabalhando para aumentar a visibilidade de um programa da rádio pública dos EUA; da Privy, uma empresa nova que oferece descontos para compras em grupo; e de Margaret Richard, a sogra de Gerzof e apresentadora do programa de exercícios "Body Electric", veiculado na TV pública.

Numa aula recente, Gerzof falou sobre o papel do Facebook e do Twitter nos protestos políticos no Egito. Depois ele apresentou à turma Lane Sutton, uma menina de 14 anos que tem quase 3.500 seguidores no Twitter e cobra até US$ 300 para dar palestras. Sutton, que foi ao Emerson de graça, sugeriu que os estudantes tuitassem entre as 11h e as 18h para obter o máximo de exposição.

O professor também apresentou Lauren Vargas, que supervisiona a comunicação comunitária da Radian6, uma empresa de software de análise de dados na internet. Todo semestre ela cobra menos que o usual, US$ 600 por mês, para realizar seis aulas sobre marketing em sites de relacionamento social e oferecê-las a três estudantes de pós-graduação. "São exatamente as pessoas que usarão nosso produto quando se formarem", disse Vargas.

Há décadas que farmacêuticas, montadoras e outras empresas manufatureiras dão suporte técnico a universidades que realizam pesquisas relevantes para seus negócios. Mas as indústrias preferiam não investir em pesquisas de ciências humanas, diz Irving Wladawsky-Berger, um veterano executivo da International Business Machines Corp. que já supervisionou sua divisão de internet e agora é professor visitante do Instituto de Tecnologia de Massachusetts.

Mas agora a ciência da computação está sendo cada vez mais usada para estudar o comportamento das pessoas e seus hábitos de compras. "A novidade é que podemos expandir a ciência para o marketing", diz Wladawsky-Berger. FONTE: The Wall Street Journal

Coragem no comando

O que você deixa de fazer pode feri-lo. Oportunidades perdidas levam a arrependimento mais tarde. Com inovação, a Nokia podia ter dominado o mercado de smartphones. A SEC podia ter agido ao receber, lá atrás, denúncias sobre a armação de Bernard Madoff. O Yahoo podia ter sido vendido à Microsoft. Mas nada disso foi feito.

Não fazer nada parece fácil. É, muitas vezes, um erro invisível — um pecado de omissão, não de comissão. Para agir, é preciso coragem. Para inovar, ainda mais coragem. E, hoje, coragem parece um recurso escasso. À espera de que estão nossos líderes? Sem ação ousada e inovação, de que maneira economias em apuros escaparão do declínio?

A coragem torna a mudança possível. É preciso coragem intelectual para questionar velhas verdades e imaginar novas possibilidades. Líderes devem se recusar a aceitar limites ou se deter nas fronteiras de um setor. Jeff Bezos foi corajoso ao levar a Amazon de livraria na internet a editora de conteúdo e, depois, a fabricante de aparelhos eletrônicos. Ao enxergar limites ao crescimento na arena tradicional de telecomunicações, líderes da americana Verizon investiram bilhões em redes de fibra óptica para acelerar a telefonia e fizeram uma parceria com o Google para lançar smartphones com o sistema Android — o que exigiu mudanças consideráveis nas práticas da empresa.

A coragem moral permite que as pessoas defendam um princípio, em vez de ficar à margem. Concorde com ele ou não, o presidente da Starbucks, Howard Schultz, mostrou coragem ao pedir uma moratória na contribuição para campanhas políticas até que os legisladores americanos resolvam a crise de financiamento do governo. Michael Cook, ex-presidente da Deloitte & Touche, bravamente se desligou de um clube só para homens frequentado por clientes ao assumir em público o compromisso de promover a mulher no trabalho. Mais tarde, outras empresas copiaram a iniciativa da Deloitte.

A falta de coragem inibe a mudança positiva em todos os níveis. Peguemos o caso de políticos ineficazes que trocam de posição com base em resultados de pesquisas, não na convicção. Consideremos todas as vezes em que alguém sabe que algo está errado — e suspeita que os outros saibam também —, mas não abre o bico. Consideremos pecados pessoais de omissão: não dizer obrigado, não fazer um elogio, não dar uma opinião que possa fortalecer relacionamentos.

Em empresas em apuros, tenho observado um padrão típico. Gerentes são dúbios em resposta a uma nova iniciativa, observam dificuldades sem ajudar e sonegam recursos. Se o projeto dá certo, dizem que sempre o apoiaram; se dá errado, soltam um “eu avisei”. Decisões individuais no sentido de neutralizar apostas, sonegar informações ou adotar uma postura passiva reforçam o declínio de sistemas. Em meu livro Confidence, é o que chamo de timidez da mediocridade.

Coragem não significa ausência de medo. O herói morre de medo, mas age mesmo assim. O inovador sabe que está assumindo riscos. Ao mesmo tempo, coragem não significa ser inconsequente. Redes de proteção sustentam a ousadia. Prototipagem rápida é o jargão técnico para testar e burilar. Antes de a IBM anunciar grandes iniciativas de impacto social como o World Community Grid, seus líderes fazem uma avaliação detida para saber se podem honrar o compromisso. Mas tampouco enrolam e protelam.

Prática, paixão e companheirismo respaldam a coragem. Quando comandantes militares precedem soldados em combate, ou trabalhadores da StreetSafe Boston intervêm em brigas de gangues e conduzem a garotada para a escola, pode apostar que ensaiaram exaustivamente. A coragem também vem do profundo interesse na consecução de uma meta comum. Quando outros estão contando conosco e dando seu apoio, e quando agimos a serviço dos outros (e não por glória pessoal), atos corajosos são mais fáceis. A coragem tem um componente coletivo, ainda que manifestada em atos individuais.

Seguir com o status quo é tentador. Uma vez definido, um curso vira o caminho da menor resistência. Mas outras vias devem ser exploradas, para que não lamentemos a rota não tomada. É por isso que faço um apelo para a coragem na liderança: não deixar problema sem solução. Não deixar oportunidade inexplorada. Não deixar ideia definhando.
Fonte HBR - Rosabeth Moss Kanter é professora de administração da Harvard Business School, nos EUA. Seu último livro é Empresas Fora de Série (Campus, 2010).

20111224

Entrega em domicílio ganha espaço em redes de fast food

Uma frota de motos e lambretas McDonald's em Délhi, na Índia. Seviço tem crescido em países emergentes.

As mais bem-sucedidas redes multinacionais de fast-food sempre mostraram uma capacidade de adaptar seu cardápio aos gostos da freguesia de diferentes países. Mas em certos mercados emergentes elas foram além e aprenderam a usar motos e lambretas para ir até o freguês.

O serviço de entrega está se tornando uma parte importante da estratégia de crescimento das redes McDonald's Corp. e KFC, da Yum Brands Inc., em partes do mundo onde as cidades são muito populosas e os custos de imóveis são altos demais para jusficar a construção de drive-thrus.

Em cidades como Pequim, Seul, Cairo, São Paulo e Rio grupos crescentes de motoqueiros com uniformes coloridos transportam alimentos em caixas térmicas, bem ao estilo dos melhores "deliveries" de pizza, só que contendo Big Macs e baldes de asas de frango.

A divisão do McDonald's para a Ásia e Oceania, Oriente Médio e África, que representa mais de um quinto da receita da empresa e registrou crescimento de 8,1% em vendas em novembro pelo critério de mesmas lojas, está planejando incluir o serviço de entrega em muitos dos novos restaurantes que vier a construir.

Atualmente, 1.500 restaurantes da divisão de 8.800 unidades em 15 países já oferecem entrega, e a rede planeja construir mais 650 restaurantes no ano que vem, sendo 250 na China.

A Yum Brands, que afirma que sua unidade Pizza Hut foi a primeira cadeia do Ocidente a oferecer o serviço de entrega na China, decidiu em 2008 testar se o frango se provaria um item popular de entrega. Hoje, a KFC oferece entrega em mais da metade de seus 3.500 restaurantes na China, e o diretor-presidente da Yum, Rick Carucci, estima que a entrega vá estar disponível em mais de 2.000 novos restaurantes KFC na China nos próximos 10 anos. A rede também oferece entrega em outros países asiáticos, no Oriente Médio e na América Latina.

Como a maior rede de fast food da China, a KFC está contando com o serviço de entregas para ampliar ainda mais o alcance da marca. A KFC está abrindo cerca de 450 restaurantes na China todos os anos, sendo que a metade deles vai oferecer entrega, diz Carucci.

Na McDonalds, "nós usamos o slogan, se você não pode vir a nós, nós iremos a você", diz Tim Fenton, presidente da divisão da cadeia na Ásia e Oceania, Oriente Médio e África.

Sun Yu, que trabalha para uma empresa de mídia em Pequim, diz que usa o serviço de entregas do McDonald's ou do KFC duas ou três vezes por mês porque é "mais conveniente do que ir ao restaurante, especialmente quando o tempo está ruim".

"Normalmente, nós recebemos a comida 15 minutos depois do pedido, bem mais rápido do que de muitos restaurantes chineses."

Fenton diz que as vendas para entrega têm apresentado crescimento de dois dígitos todos os anos em todos os países em que o serviço é oferecido. No Egito, onde o McDonald's começou a fazer entregas em 1994, mais de 30% das vendas totais vêm das entregas. E o serviço responde por quase 12% das vendas do McDonald's em Cingapura. No KFC, as entregas respondem por um terço das vendas no Egito e quase metade no Kuwait.

A entrega de comida é comum em muitas cidades da Ásia e do Oriente Médio, e é feita por restaurantes independentes, cadeias locais e hotéis.

"No Egito, você poderia ligar para o hotel Marriott e pedir um filé para entrega", diz Fenton.

A rede KFC faz entregas no Brasil desde 2008 e hoje o serviço, oferecido em apenas quatro lojas no Rio, representa cerca de 12% das vendas delas, diz Flavio Maia, diretor-executivo da KFC no Brasil. A rede tem 16 restaurantes no país,

Maia disse que o objetivo é ampliar os serviços de entrega conforme a cadeia cresça no país, já que eles "ajudam a consolidar o posicionamento da marca do mercado". A rede também planeja "lançar muito em breve" o serviço em São Paulo, disse Maia.

Já a McDonalds começou a oferecer o serviço batizado de McEntrega no Brasil em 2001. Uma porta-voz em São Paulo disse que a Arcos Dorados Holdingns Inc., empresa sediada na Argentina que detém a franquia McDonald's na América Latina, não divulga detalhes sobre os serviços de entrega.

Apesar do crescimento em vários países, o modelo de entrega não é algo que as duas companhias tenham a intenção de exportar para todos os mercados. Cerca de dois terços da receita do McDonald's nos Estados Unidos vêm de alimentos que são transportados — pelos próprios clientes. Apenas em alguns casos raros a McDonald's faz entregas nos EUA, como ocorre em dez restaurantes em Nova York.

Para a McDonald's, equipar seus restaurantes na Ásia e no Oriente Médio para lidar com as entregas envolve ter uma área para montar os pedidos, que são, então, colocados em contêineres com bateria para manter o calor e com pontos para passagem de ar para preservar a umidade, garantindo que as batatas fritas permaneçam quentes sem ficar empapadas. Os itens frios vão para contêineres insulados com sacos de gelo, e os dois se encaixam nas motos ou lambretas elétricas amarelas e vermelhas, com a marca da McDonald's. Os motoristas, de uniformes amarelos e vermelhos, têm como meta fazer as entregar em no máximo 30 minutos.

Em alguns países, como a China, os clientes pagam uma taxa fixa de sete iuanes (cerca de US$ 1) por entrega.

Em outros, as pessoas pagam uma taxa equivalente a 15% a 20% do preço do pedido. A KFC, cujos motoristas dirigem motos equipadas com caixas aquecidas semelhantes às do McDonald's, cobra uma taxa fixa pelas entregas. No Brasil, ela é de R$ 4,50, segundo Maia, mas o serviço é terceirizado e quem cobra a taxa é a empresa que faz a entrega, e não a KFC.

Ivy Hu, que trabalha em uma agência de propaganda em Pequim e recentemente pediu várias sobremesas geladas McFlurry, não se importa em pagar a taxa de entrega porque ela lhe poupa de ter que esperar na fila do restaurante.

"Você sabe, eu não quero nem mesmo andar cinco minutos até o [restaurante] KFC mais perto do nosso escritório, e o McDonald's é um pouco mais distante", diz Hu, de 40 anos.

A maioria dos pedidos de entrega da McDonald's ainda é feita pelo telefone, mas a empresa já começou a oferecer um serviço de pedidos pela internet em Cingapura e na Turquia.

"Nós gostaríamos de evoluir para mais pedidos pela internet porque isso nos poupa o custo do 'call center'. É o grande futuro para nós", disse Fenton.

Os pedidos on-line hoje representam 40% dos pedidos de entregas tanto para a Pizza Hut quanto para a KFC na China.

"Nós, provavelmente, vamos parar de construir 'call centers', à medida que mais pessoas comprem pela internet", disse Carucci, da Yum's , acrescentando que as pessoas tendem a pedir mais comida pela internet porque elas não se sentem tão pressionadas quanto quando fazem o pedido por telefone. Fonte The Wall Street Journal.

Uso inadequado das redes sociais aumenta casos de "fogo amigo".

Em março do ano passado, Alex Glikas agiu como um torcedor típico ao celebrar a vitória por 4 a 3 do seu time, o Corinthians, contra o São Paulo. Durante a partida, postou no Twitter comentários de apoio à equipe e também algumas provocações aos adversários. Parece ter momentaneamente esquecido que no dia seguinte, uma segunda-feira, voltaria à rotina de diretor comercial da Locaweb, empresa de hospedagem de sites que era justamente uma das patrocinadoras do São Paulo no clássico - havia pago R$ 600 mil pelo direito de ostentar a marca nas mangas do uniforme naquela e na partida seguinte do tricolor.

Quando se deu conta do potencial devastador das brincadeiras, Glikas tratou de apagá-las, mas já era tarde. As mensagens haviam sido replicadas por uma legião de torcedores enfurecidos com o fato de o diretor de um patrocinador estar torcendo abertamente para o adversário - e de forma considerada desrespeitosa por muitos. Protestos percorreram rapidamente as redes sociais e foi sugerido até um boicote à Locaweb, que se viu obrigada a emitir um comunicado oficial pedindo desculpas pelas atitudes do diretor, que "deu a muitas pessoas a impressão de que a sua opinião pessoal era a opinião institucional da empresa".

O próprio executivo correu para se desculpar pelo Twitter, alegando que, "no calor do clássico, o torcedor tomou conta do profissional". Apesar do arrependimento, o clima ficou carregado e empresa e empregado chegaram ao consenso de que seria melhor ele deixar a casa, onde trabalhava havia quatro anos. Oito meses depois, quando a poeira já havia baixado, Glikas foi convidado a retornar ao cargo. "Começamos a receber pedidos de clientes pela volta do executivo e chegamos à conclusão de que o episódio não interferiu nos bons trabalhos que ele oferece à Locaweb", diz o gerente institucional da empresa, Luiz Carlos dos Anjos.

Ficou, contudo, o aprendizado. Logo depois do ocorrido, a Locaweb procurou consultores que ajudaram a empresa a produzir um guia sobre boas práticas nas mídias sociais, replicado para todos os funcionários e evocado diariamente desde então. Foi criado também um treinamento específico sobre o tema para os novos contratados. "Mesmo com toda a confusão, nunca passou pela nossa cabeça proibir o uso de redes sociais. Somos uma empresa de internet e continuamos incentivando o uso desses recursos pelos nossos colaboradores", diz Anjos.

Há também todo o aprendizado pessoal pelo qual passou o protagonista do episódio. "É impressionante a velocidade com que a informação circula atualmente. Percebi que no momento em que você clica 'enviar', em poucos segundos dezenas, centenas ou milhares de pessoas têm acesso à sua opinião", diz Glikas. Ainda traumatizado com a repercussão do episódio, ele se mantém afastado do Twitter - do qual era usuário compulsivo - e preferiu não aparecer em uma foto para esta reportagem, por saber o quanto há de insanidade na paixão futebolística. "Na internet, não há separação entre o que é pessoal e o que é profissional. É muito fácil se esquecer que você não está falando somente para os seus amigos e que, na rede, não pode se deixar levar por paixões ou emoções do momento. Trata-se de um local público", acrescenta.

Casos de "fogo amigo" como esse, em que o funcionário não tem a intenção, mas acaba prejudicando a empresa em que trabalha, tornaram-se bem mais comuns com o advento das redes sociais. Segundo a consultora Andrea Huggard-Caine, essas novas ferramentas de comunicação se difundiram com muita velocidade e as pessoas da geração anterior não tiveram tempo para se adaptar gradualmente. As mais jovens, por sua vez, não têm a referência de como as coisas funcionavam antes e acham tudo isso normal. "Muitas estão aprendendo da forma mais dura que ser transparente não significa escrever tudo o que vem à cabeça."

Ela diz que cabe às empresas estabelecer normas claras sobre a postura que espera dos colaboradores, a exemplo do que fez a Locaweb após sofrer na pele as agruras do uso inadequado das redes sociais. "Em muitos casos, é preciso dar parâmetros de comportamento que os pais não deram em casa. Os jovens de hoje têm dificuldade de entender o que é confidencialidade", diz Andrea, citando como exemplo um caso bastante conhecido no mercado: o de um jovem que, entusiasmado por ter participado da reunião de fechamento do balanço da empresa em que trabalhava, correu para o Facebook para, ingenuamente, divulgar os números em "primeira mão". O fato gerou uma multa considerável por parte da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e causou a demissão do rapaz.

Maria Cecília Coutinho de Almeida, especialista em ética empresarial da Fundação Getulio Vargas (FGV), concorda que o problema é sobretudo de educação. "O público que mais frequenta as redes sociais está na faixa entre 18 e 30 anos. São pessoas que, em geral, ainda não estão maduras profissional e humanamente", diz Maria Cecília. "As empresas têm que pegar esses colaboradores pela mão e mostrar o que é certo e o que é errado, sem a expectativa de que elas vão perceber isso por conta própria", acrescenta.

Se os comentários que podem trazer constrangimentos indiretos à empresa já são condenáveis, críticas diretas à organização ou ao chefe são pecados mortais para a vida profissional. Na Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV/Eaesp), esse tema entrou em pauta durante as discussões para criação de um novo curso de educação executiva, o MBM, voltado a jovens formados há no máximo três anos. "Nas redes sociais, esse tipo de comportamento ganha um potencial muito maior e mais destrutivo", diz José Ernesto Lima Gonçalves, coordenador dos cursos de especialização em Administração da FGV/Eaesp.

"Que o funcionário fala mal da empresa e do chefe não é novidade", acrescenta Vandyck Silveira, CEO do Ibmec, outra importante escola de negócios. "O que não se pode de jeito nenhum é fazer isso em lugares públicos, sejam eles elevadores, saguões de aeroportos ou redes sociais". Luca Borroni, diretor de educação executiva do Insper, diz que as empresas têm aceitado e fomentado as críticas que circulam internamente, mas não toleram que seus colaboradores "lavem roupa suja" em público. "E elas têm razão, pois se trata de uma quebra de confiança."

Ao desenvolver o currículo do seu MBA em marketing, a HSM Educação, recém-criada escola de negócios, fez questão de centrar as discussões nas demandas nascidas do ambiente digital. "Um dos focos é justamente ajudar as organizações a lidar com essas questões", diz a coordenadora do curso, Martha Gabriel. Ela considera que estamos, de certa forma, revivendo os tempos em que surgiram os e-mails, na década de 1990. "Muita gente foi demitida na época por uso inadequado da ferramenta, até que as empresas finalmente estabeleceram normas claras e as pessoas se adaptaram". O agravante das redes sociais é que as opiniões e informações tendem a se eternizar no mundo virtual. "A palavra escrita tem muita força, com o agravante de que na internet tudo sai do contexto. Uma mesma piada que faz seus amigos rirem descontraidamente ao redor de uma mesa pode causar constrangimento ao ser encontrada na rede", compara Martha.

Empresas de tecnologia também sofrem com o problema.

O chamado "fogo amigo" - quando o funcionário não tem a intenção, mas acaba prejudicando a empresa no qual trabalha - tem atingido em cheio até mesmo as companhias diretamente ligadas ao fenômeno das redes sociais. Dois episódios internacionais ocorridos em outubro evidenciam isso. No primeiro deles, um engenheiro do Google nos Estados Unidos, Steve Yegge, tornou público, supostamente por engano, uma crítica sobre o Google+, a rede social da empresa.

No texto, ele classificava o serviço como uma "patética ideia tardia" e não poupava elogios aos concorrentes. Tratava-se de uma crítica interna que deveria ter sido enviada a um grupo restrito, mas Yegge se confundiu e acabou enviando seus comentários para cerca de 7 mil pessoas - a partir daí, ganhou rapidamente o mundo. O funcionário do Google se desculpou publicamente e agradecia por ter o emprego poupado, embora estivesse sendo obrigado a ouvir todo tipo de piada.

Já Samuel Crisp, funcionário de uma loja Apple na Inglaterra, não teve a mesma sorte. Em uma página privada do Facebook, ele criticou - recorrendo a vários palavrões - o excesso de carga horária à qual vinha sendo submetido. Um dos seus colegas de trabalho, que também participava da lista de discussão, repassou as críticas ao chefe de ambos, que demitiu Crisp imediatamente.

A tentativa de recorrer à Justiça trabalhista não teve efeito, pois os juízes consideraram que o empregador tinha o direito de tomar essa atitude, uma vez que havia na Apple uma política clara que proíbe os funcionários de fazer comentários públicos negativos sobre a empresa. O argumento de que se tratava de uma página privada também não foi acolhido, pois a Justiça considerou que textos postados em redes sociais têm caráter essencialmente público.

Apesar dos riscos envolvidos, as redes sociais representam uma grande possibilidade de impulsionar a carreira, desde que usadas no sentido de reforçar positivamente a imagem pessoal e profissional. "Opiniões e informações só devem ser postadas depois de muito bem pesadas. Se não houver nada de relevante ou se a mensagem puder trazer prejuízo à própria reputação ou à da empresa, por que seguir adiante?", questiona o consultor Renato Kazihara, da Mercer.

Recente pesquisa feita nos Estados Unidos pela consultoria Reppler, especializada em gerenciamento de imagens nas mídias sociais, concluiu que 69% dos 300 recrutadores de grandes empresas ouvidos já haviam rejeitado um candidato em decorrência de informações encontradas nas redes sociais. Os motivos vão desde os mais óbvios como a postagem de fotos e comentários inapropriados até outros mais sutis como a dificuldade de escrever corretamente e desenvolver raciocínios.

Em contrapartida, 68% dos ouvidos disseram já ter considerado a boa imagem passada pelo candidato nas redes sociais como fator decisivo numa contratação. A pesquisa revelou também que os recrutadores costumam consultar as redes sociais ainda no início do processo de seleção, como critério de eliminação. O Facebook é consultado por 73% dos entrevistados, o Twitter por 53% e o LinkedIn por 48%. Fonte Jornal Valor.

20111223

Presença de mulheres em cargos de liderança se mantém, mostra pesquisa

Nenhuma mudança significativa na presença de mulheres em cargos de alto escalão nas companhias americanas aconteceu em 2011. A constatação é de um levantamento da Catalyst com base nas empresas presentes na lista "Fortune 500".

Em 2011, 16,1% dos assentos nos conselhos de administração foram ocupados por mulheres. No ano passado, foram 15,7%. Menos de um quinto das corporações tem 25% ou mais executivas entre os membros do conselho e uma em cada dez não tem nenhuma mulher nesse grupo.

Nos cargos de diretoria executiva, as mulheres ocuparam 14,1% das posições em 2011, frente a 14,4% em 2010. Menos de uma em cada cinco empresas tem 25% ou mais de presença feminina nesses cargos e mais de um quarto não tem mulheres na diretoria executiva. Fonte Jornal Valor.

Mulheres da geração Y enfrentam problemas de gênero no trabalho.
Ao contrário do que popularmente se ouve por aí, as mulheres da geração Y continuam, sim, enfrentando problemas de gênero no ambiente de trabalho. Pesquisa elaborada pela Business and Professional Women’s (BPW) Foundation nos Estados Unidos mostra que 77% das respondentes afirmaram enfrentar problemas sérios ou moderados por serem mulheres e quase metade disse que já presenciou ou sofreu discriminação de gênero.

Entre as principais questões enfrentadas pelas jovens profissionais estão remuneração desigual, tratamento diferenciado por ser do sexo feminino, oportunidades desiguais para homens e mulheres, piadas sexistas e assédio sexual.

De acordo com a pesquisa, além da discriminação por sexo, as jovens também enfrentam preconceitos relacionados à idade. O levantamento mostra que metade das mulheres que já passaram por situações de gênero na vida profissional também sofreram discriminação pela pouca idade. Entre os problemas mais comuns estão ser percebida como incompetente por causa da juventude, ser chamada de criança ou menina e não ser considerada para promoções pela idade.

O estudo revelou ainda que, para as mulheres da geração Y, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é mesmo importante, independentemente de ter filhos ou não. “Os empregadores não podem ignorar os desafios que essas profissionais enfrentam no ambiente de trabalho, pois as questões relacionadas ao equilíbrio entre carreira e lazer, bem como a discriminação por gênero e idade, têm profunda implicação nos negócios”, concluiu Deborah L. Frett, CEO da BPW Foundation. “Promover práticas e uma cultura que englobe igualdade, flexibilidade e inclusão são imperativas para o sucesso e a sustentabilidade das empresas.”

Nas conclusões que publicou sobre o estudo, Deborah ressalta que a ideia de “trabalhador ideal” dos empregadores atuais - uma pessoa disponível a qualquer hora, em qualquer lugar e pelo tempo que eles precisarem - é rejeitada pelas mulheres da geração Y. A média de idade das respondentes da pesquisa é de 28 anos. Fonte Jornal Valor.

20111221

Alemanha busca engenheiros do Brasil para suprir escassez

Fabio Amaral, gerente de RH da Bosch, diz que a expatriação de brasileiros para a Alemanha é comum na companhia.

Embora o mercado esteja aquecido para os engenheiros no Brasil, há profissionais optando por sair do país para fazer carreira na Alemanha. Dados levantados pela Associação de Engenheiros Brasil-Alemanha mostram que faltam de 77 mil engenheiros atualmente no país europeu. A maior escassez, segundo Edgar Horny, presidente da associação, está na indústria mecânica e nas montadoras (32 mil). Também há grande déficit no setor elétrico (18 mil) e na construção civil (9 mil).

Ir para a Alemanha neste momento pode ser positivo para o desenvolvimento da carreira de um engenheiro, mas não há perspectiva de ganhos financeiros elevados. Sönke Böge, diretor da consultoria de recrutamento executivo Boyden, afirma que a grande vantagem de trabalhar no país é se aperfeiçoar e aprender técnicas avançadas. "A engenharia alemã está salvando o país da crise. A tecnologia desenvolvida lá nesse segmento é inovadora", diz.

Segundo o consultor, os salários dos engenheiros nos primeiros cinco anos de formados são equivalentes no Brasil e na Alemanha. Mas, para os mais experientes, com mais de cinco anos de mercado, a remuneração aqui é entre 20% e 40% superior. "Vale a pena ir para lá no início da carreira para aprender e ganhar experiência. Depois de algum tempo, porém, é mais vantajoso financeiramente trabalhar no Brasil", diz.

Formado em engenharia de controle e automação industrial pela Universidade Federal de Santa Catarina, Rodrigo Isleb decidiu começar sua carreira no país germânico. Em 2007, prestes a concluir a graduação, ele foi para a Alemanha desenvolver seu projeto de conclusão de curso. Ao terminar a faculdade, recebeu algumas ofertas de trabalho para permanecer no país. Aceitou o convite feito pela Nestlé, onde ficou até abril de 2011, envolvido com a construção de uma nova fábrica para a produção de leite em pó.

Como tinha propostas de trabalho na Europa, Isleb nem pensou em começar sua carreira no Brasil. "Queria ter uma experiência profissional internacional forte e achei que conseguiria um bom aprendizado trabalhando na Alemanha", afirma. Após concluir a implementação da fábrica da Nestlé, Isleb recebeu uma nova proposta de trabalho e, desde março deste ano, atua como consultor na Altran.

Sediado em Ingolstadt, no Sul da Alemanha, o executivo trabalha atualmente no planejamento de uma nova fábrica da Audi na Hungria. Agora, com 33 anos e após alcançar ampla experiência no exterior, Isleb não descarta regressar ao Brasil. "Ainda não comecei um movimento de retorno, mas estou atento aos investimentos recebidos pelo país para construção de novas fábricas. Essa é a minha área de atuação", ressalta.

Böge, da Boyden, afirma que os brasileiros são bem recebidos para trabalhar na Alemanha, mas ressalta que é importante saber pelo menos um pouco do idioma local para se candidatar a uma vaga. "Encontrar um trabalho lá sem falar a língua deles é muito difícil", diz. Isleb concorda. O executivo, que já sabia alguma coisa do idioma quando decidiu se mudar, conta que usa o alemão na empresa desde o primeiro dia de trabalho. "Não é preciso ser fluente, mas é fundamental saber se comunicar na língua deles", afirma Isleb, que diz ter levado dois anos para dominar o idioma.

A falta de engenheiros na Alemanha também fez com que Robinson Silva, 32 anos, deixasse Campinas rumo à Europa. Cerca de um ano atrás, a Bosch precisava de alguém para ocupar o cargo de gerente de produtos da divisão de reposição automotiva na sede da companhia, na Alemanha. A vaga foi anunciada para todos os funcionários da empresa no mundo e ele foi considerado o mais preparado para ocupar o cargo. "Os profissionais brasileiros se destacam na área de gerenciamento de produtos. Enquanto na Alemanha os engenheiros trabalham focados no desenvolvimento de novas tecnologias, os brasileiros têm uma visão mais sistêmica dos produtos e do mercado", afirma Fabio Amaral, gerente de recursos humanos da Bosch.

Silva foi para a matriz justamente para direcionar o departamento mais para o mercado, redefinindo a forma como os produtos são oferecidos aos clientes. "A vaga tinha como pré-requisito alguém que entendesse bem as necessidades dos clientes. Nós, que trabalhamos no Brasil, atuamos naturalmente dessa maneira", explica Silva.

O executivo revela que sua transferência para a Alemanha não trouxe benefícios financeiros. O que pesou na decisão, segundo ele, foi a oportunidade de se desenvolver profissionalmente e de proporcionar uma experiência internacional para suas duas filhas, de 11 e 5 anos. "Recebi apenas uma correção de salário para manter o mesmo padrão de vida que tinha no Brasil, além de auxílio para moradia e educação das meninas."

Silva ingressou na Bosch como estagiário, enquanto ainda cursava a escola técnica. Foi efetivado e ali traçou sua carreira com a conclusão da faculdade de engenharia. Hoje, avalia que a experiência adquirida no chão de fábrica pesou na escolha da companhia para expatriá-lo. "Depois da faculdade, fui direcionado para a área de marketing de produto. Tenho um conhecimento técnico dos produtos que desenvolvemos e também comercial", afirma.

A expatriação de brasileiros para a Alemanha é algo comum na Bosch. Em 2010, a unidade brasileira enviou 93 funcionários para o exterior. Neste ano, foram 99. Amaral explica que o intercâmbio de profissionais é muito valorizado pela companhia como forma de ampliar o entendimento de outras culturas e estilos de trabalho, além de estabelecer uma rede internacional de contatos e aprender a trabalhar com sucesso em um ambiente diferente.

"A experiência dos engenheiros na Alemanha também é uma ótima forma de capacitação, já que é na matriz que são desenvolvidas as principais tecnologias que, posteriormente, chegam no resto do mundo", afirma o gerente de RH da Bosch. Fonte Jornal Valor.

Área de projetos industriais é valorizada.
Mesmo com a diminuição no ritmo de crescimento detectada nos últimos meses, a indústria brasileira continua investindo em novos projetos. Esse movimento, observado já há algum tempo, está ocasionando a falta de engenheiros de projetos industriais no mercado e inflacionando o salário desses profissionais.

Levantamento recente realizado pela DM Especialistas mostra que há casos em que a remuneração do engenheiro de projetos industriais chegou a aumentar 70% neste ano. "Desde o início da crise internacional, em meados de 2009, nota-se uma crescente falta desse especialista no mercado, pois as empresas passaram a investir mais e ampliar fábricas no Brasil", afirma Priscila Rignani, consultora sênior da DM.

Nesse cenário, o salário médio de um recém-formado na área, que era de R$ 4,6 mil um ano atrás, hoje está em R$ 6 mil. Profissionais mais experientes também viram suas remunerações dispararem. Engenheiros com cerca de 10 anos de experiência, que ganhavam R$ 12 mil, em média, hoje têm salários que variam de R$ 15 mil a R$ 17 mil.

Formado em engenharia química, Hélio Gabardo Filho não imaginava que trabalharia com engenharia de projetos industriais enquanto cursava sua graduação na Universidade Estadual de Maringá, no Paraná. "Foi uma questão de oportunidade", conta. Sua primeira colocação na área, após a conclusão do mestrado na Unicamp, foi em 2005. Na época ele assumiu o cargo de gerente de projetos da Dedini Indústrias de Base, especializada no fornecimento de equipamentos e plantas completas para o setor sucroalcooleiro. Ali, Gabardo trabalhou com desenvolvimento de projetos da área, desde a concepção da ideia até a construção da planta industrial.

Durante os seis anos e meio em que o profissional atuou na Dedini, ele se envolveu em dois complexos projetos de multinacionais, que implementaram unidades industriais no Brasil. Nesse período, recebeu algumas propostas para mudar de emprego, mas não se interessou. "Antes de pensar nisso, queria concluir os desafios nos quais estava envolvido", explica. Com a finalização dos projetos, Gabardo passou a procurar novas oportunidades e a retornar os contatos que recebera. A partir do momento em que se mostrou disponível para o mercado, até começar em uma nova empresa, não se passaram dois meses.

Gabardo aceitou uma oferta de trabalho na Rhodia e, atualmente, ocupa o cargo de coordenador de processos, também na área de projetos industriais.

Sua remuneração aumentou 30% e agora o engenheiro gerencia, além de projetos, uma equipe de quatro pessoas. "Vislumbrei uma oportunidade de crescimento profissional com essa nova vaga", afirma.

Antes, na Dedini, Gabardo atuava na implementação de novas unidades industriais. Hoje, trabalha em projetos que têm como objetivo a melhoria dos processos. As duas áreas são responsabilidade dos engenheiros de projetos industriais.

Para essa função, as empresas procuram profissionais formados em diversas áreas da engenharia que tenham conhecimento técnico específico de determinado setor. Experiência de mercado também é condição para preencher as vagas, já que os projetos são complexos e, muitas vezes, de curto prazo. Fonte Jornal Valor.

Ex-diretor-presidente da GM rompe o silêncio

Rick Wagoner passou quase duas décadas no comando da maior montadora de veículos do mundo. Depois de quase três anos de silêncio, o ex-presidente da General Motors Co. reapareceu no último no fim de semana.

Rick Wagoner, ex-diretor-presidente da General Motors, faz um discurso de formatura na universidade Virginia Commonwealth. Wagoner escolheu a cidade natal — Richmond, no estado da Virginia — para a primeira aparição pública desde 2009, quando foi obrigado a deixar o comando da GM pelo governo Obama para que a empresa fosse socorrida. Wagoner falou para uma turma de 1.100 formandos da Virginia Commonwealth University.

Foi um discurso curto, de cerca de 12 minutos. Antes disso, havia negado vários pedidos de entrevista, incluindo um do jornal local no qual apareceu com frequencia desde que foi capitão do time de basquete do colégio. Wagoner mal mencionou a GM, mas falou aos formandos sobre tomar riscos e aceitar a derrota com elegância.

O discurso combinou com um executivo que volta e meia parecia pouco à vontade no centro das atenções, mas que era popular entre aqueles que trabalhavam para ele.

Aos 58 anos, o ex-presidente só mencionou a GM ao tentar transmitir à plateia a importância de aceitar desafios. Disse que nunca quis viver em Nova York ou no exterior, embora sua carreira na GM tenha começado por aí, algo que o beneficiou.

"Estava disposto a ir para qualquer lugar dos Estados Unidos em busca do melhor trabalho — com exceção de Nova York", disse. "Obviamente, recebi uma proposta de trabalho da GM — em Nova York".

"Não tente programar cada passo de sua vida", acrescentou.
Wagoner ganhou destaque aos 39 anos de idade, quando virou o diretor financeiro mais jovem da GM — e herdeiro aparente do então presidente Jack Smith.
Substituiu o mentor em 2000, virando um dos executivos mais famosos do mundo e se convertendo na cara de Detroit. O modo como tocou a GM contribuiu muito para moldar os rumos da indústria automobilística mundial.

Para sustentar a venda de carros na esteira dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, Wagoner lançou a campanha "Keep America Rolling" e fez uso pesado de incentivos.

Duas rivais menores de Detroit, Ford Motor Co. e Chrysler Group LLC, foram obrigadas a seguir o exemplo da GM. De certo modo, a Toyota Motor Corp. e outras montadoras também o fizeram.

Quando Wagoner firmou um pacto entre GM e a italiana Fiat SpA, a decisão provocou uma série de alianças similares mundo afora.

Sua ênfase em caminhões e utilitários esportivos de altas margens, em detrimento de veículos de passeio, definiu sob muitos aspectos a estratégia da indústria automobilística americana. Quando a GM comprou a Hummer, a linha de SUVs de estilo militar, a Ford seguiu o exemplo com a compra da Land Rover.

Embora tenham ajudado a levar a GM a lucros de bilhões de dólares, sobretudo na década de 1990, quando Wagoner comandou as operações da empresa na América do Norte, as estratégias do executivo no final contribuíram para sua queda.

A GM começou a acumular prejuízos em meados da década de 2000, em meio à queda nas vendas e à disparada dos custos com saúde. Em 2008, a venda de caminhões perdia fôlego e a GM não conseguia competir com automóveis das rivais japonesas Toyota e Honda Motor Co.

Wagoner fechou fábricas e enxugou a folha, mas muitos das medidas tomadas para fortalecer a GM vieram tarde demais — e foram insuficientes.
Durante seu mandato, a GM registrou perdas de US$ 85 bilhões. Wagoner fez um acordo histórico com o sindicato em 2005 para transferir custos previdenciários da montadora a um fundo da entidade; três anos depois, a empresa ainda devia bilhões ao fundo. O executivo lutou contra um pedido de concordata, temendo que isso fosse causar um êxodo de consumidores fatal para a GM. E resistiu ao corte de marcas e modelos que não davam lucro, medidas que o governo Obama ordenou durante a concordata — além de mais cortes na folha, fechamento de fábricas e medidas para eliminar bilhões em dívida no processo de recuperação judicial.

No início de 2009, quando a GM pedia socorro ao governo, Wagoner disse à força-tarefa montada pelo governo Obama para resgatar o setor que deixaria o cargo se isso significasse salvar a GM. E assim foi. Em março, Wagoner renunciou.

Embora não fale sobre a montadora em público, Wagoner conversa regularmente com ex-colegas de trabalho na empresa, volta e meia perguntando como vão todos, de acordo com várias pessoas ainda em contato com ele.

No ano passado, pouco depois da posse do atual presidente da GM, Dan Akerson, Wagoner se reuniu com ele para falar sobre a montadora.
"Ele ainda é incrivelmente fiel à GM", disse um ex-executivo que segue em contato com Wagoner.
Wagoner encerrou o discurso aos formandos com uma frase de Madre Teresa: "O que você passou anos construindo, alguém pode destruir da noite para o dia", disse ele. "Construa assim mesmo". Fonte The Wall Street Journal.

20111220

Raul Randon a família e os negócios

Depois de criar um dos maiores grupos empresariais do país, raul randon multiplica empreendimentos na agropecuária e adota um sistema peculiar de gestão em família

Fundar uma das maiores empresas da América Latina não foi suficiente para Raul Randon. Catarinense radicado em Caxias do Sul (RS), o empresário de 82 anos é responsável pela construção de um colosso no mercado de implementos rodoviários – mas nem por isso se dá por satisfeito. Há cerca de 30 anos, ele vem ampliando sua atuação para muito além das autoestradas. Tudo em nome de uma sábia e antiga máxima: jamais colocar todos os ovos em um único cesto.

É uma cartilha que Raul segue com devoção. Além do conglomerado de empresas no segmento de veículos, ele atua nos ramos de maçã, vinho, queijo, carne suína e grãos. Os empreendimentos são numerosos e variados – e, segundo Raul, nasceram ao natural, sem qualquer tipo de planejamento prévio. “Uma coisa puxa a outra”, explica. Alexandre Randon, o segundo dos cinco filhos de Raul e Nilva, sintetiza a vocação do pai: “Ele gosta de inventar e fazer coisas novas”.

A diversificação começou em 1979, quando a Randon já estava consolidada no mercado de veículos. Raul começou investindo em reflorestamento, como forma de pleitear incentivos fiscais ao setor. Logo, tomou gosto pelo agronegócio – e assim nasceu a Randon Agrosilvipastoril, mais conhecida como Rasip. Considerada uma das principais produtoras de maçãs do país, a empresa é especializada nas variedades do grupo Gala e Fuji. Em 2010, foram processadas 48 mil toneladas da fruta, 10% destinados à exportação. Além disso, a Rasip é pioneira e líder na produção e comercialização do queijo tipo grana Gran Formaggio e derivados – creme de leite, manteiga e queijo ralado. Só em 2010, a companhia processou 25 mil litros de leite por dia, dando origem a 650 toneladas de queijo. Na produção de uvas, a Rasip se concentra nas variedades viníferas.

O investimento em vinhos, por sinal, foi resultado de um desses impulsos que, volta e meia, levam Raul a buscar o novo. Às vésperas de completar bodas de ouro com sua esposa, Nilva, ele teve a ideia de produzir uma bebida especialmente para a festa. Com a ajuda da família Miolo, tradicional produtora de espumantes da serra gaúcha, surgiu o vinho RAR – das iniciais Raul Anselmo Randon. Em pouco tempo, o empreendimento colecionava prêmios nacionais e internacionais. As variedades são Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Chardonnay, Gewurztraminer, Pinot Gris e Viognier.

Já a produção de queijos nasceu da sugestão de um amigo italiano. Apreciador da iguaria, Raul decidiu criar um produto diferenciado, que não existisse no Brasil. Embarcou para a Itália, onde conheceu os segredos de fabricação do Gran Formaggio. De lá, trouxe especialistas e dois aviões de vacas holandesas. Foi assim que, em 1996, o empresário montou a primeira fábrica de queijo Grana da América Latina. Com o queijo em produção, no entanto, surgiu um problema. “O soro que sobrava da fabricação é muito poluente, então o descarte era complicado”, recorda Randon. Mas a complicação logo se tornou uma oportunidade: “Já que os porcos se alimentam desse soro, resolvi investir no segmento de carne suína”. Hoje, Raul cria cerca de 5 mil suínos, fornecendo carne à BrasilFoods, uma das maiores empresas do setor.

Nasce um administrador
Desde a infância em Tangará (SC), Raul Anselmo Randon já dava mostras de espírito empreendedor. Aos 7 anos, ele colhia frutas no quintal de sua casa – como tantos outros meninos de sua idade. Mas o futuro empresário ia além da simples brincadeira e vendia a “colheita” à tia materna. Quando Raul tinha 9 anos, a família se mudou para Caxias do Sul. Lá, Abramo Randon, pai de Raul, montou uma ferraria onde o filho trabalharia durante quatro anos. Em 1949, depois de servir no exército, Raul teve de fazer uma escolha que mudaria o rumo de sua vida. Havia duas opções: voltar a trabalhar com o pai (cuja ferraria já estava consolidada e dando lucros) ou ajudar o irmão mais velho, Hercílio, que havia acabado de montar uma oficina de motores (atividade ainda pouco conhecida). Raul optou pela alternativa mais arriscada e, sem saber, definiu o destino de toda a família. Na oficina, os filhos de Abramo e Elisabetha deram início àquela que viria se tornar uma das maiores empresas brasileiras – em cuja história tanto Raul quanto Hercílio tiveram um papel fundamental.

Hercílio tinha talento nato para mecânica. Era ele o responsável por criar novos produtos – alguns estão no mercado até hoje, como a carreta de três eixos. Raul precisou aprender o ofício do irmão, mas logo começou a se destacar como gestor. Em 1970, fez sua primeira viagem internacional, indo à Alemanha e à Itália. Na volta, ao analisar o mercado interno e externo, decidiu que era hora de investir pesado e fez o primeiro grande projeto de expansão da Randon, com objetivo de fabricar mil carretas por ano – meta que só seria alcançada 15 anos depois.

Raul faz questão de destacar que, apesar do pioneirismo e do esforço dos irmãos Randon, a estatura atual da empresa também é fruto do suor de muitas outras pessoas. A criação de equipes de trabalho, por sinal, é apontada como uma das chaves para o sucesso de seus empreendimentos. “Como estudei pouco, sempre procurei profissionais muito capacitados”, explica. Para Alexandre, uma das grandes qualidades do pai é precisamente a valorização e o respeito pelas virtudes alheias. “Eu tenho uma admiração muito grande pela forma como ele consegue aceitar as ideias dos outros. Muitos empresários não aceitam a opinião de terceiros, e aí os riscos de a empresa ter problemas são bem maiores”, afirma Alexandre. “A capacidade de buscar e atrair bons profissionais foi um dos fatores do sucesso de meu pai. Aquilo que lhe falta – e lhe falta porque ele não frequentou faculdade – a gente busca.”

O pouco estudo foi resultado de uma infância dif ícil: Raul foi obrigado a abandonar a escola após a mudança para Caxias do Sul, embora tenha continuado a fazer aulas com uma vizinha, que era professora. Mas a lacuna na formação é compensada pelas habilidades naturais. “O modo de gestão dele é diferente do meu e dos meus colegas que estudaram administração e que fizeram diversos cursos. Ele é um líder nato”, define Alexandre.

Dentro do clã
Além de continuar investindo em áreas diversas, o octogenário Raul diz ter um grande objetivo: viver até os 100 anos. Para chegar lá, ele pratica natação todos os dias, além de fazer acupuntura e massagens duas vezes por semana.

Um século de vida será pouco para quem não apenas ama o trabalho, mas também investe um pesado “capital afetivo” na vida familiar. “Eu sempre digo para a minha mulher que ela fez uma grande coisa: criar os filhos. Teve uma época em que ela quis trabalhar na Randon, mas eu disse: Não, cuida dos nossos filhos que é a maior fortuna que nós temos”. Dos cinco filhos de Raul, quatro atuam nas empresas da família – Roseli, médica, é a única que trabalha em outro ramo. Em 2009, o patriarca transferiu a presidência executiva para o seu filho mais velho, David – de lá para cá, Raul vem cada vez mais se afastando do dia a dia do grupo. A troca de comando, que começou a ser planejada em 2000, foi serena e indolor. “Quando tomei a decisão de me afastar, chamei os cinco filhos e falei: Quero sair, vocês decidem quem assume”, recorda Raul.

Segundo Alexandre, a transmissão do cetro era algo que o pai já projetava desde o início de seus empreendimentos. “Meu pai sempre teve aquela visão de ter os filhos ligados aos negócios das empresas. Por isso, costumo dizer que a sucessão começou quando eu e meus irmãos entramos no 2º grau. Foi naquela época que meu pai decidiu: Um dia quero meus filhos tocando os negócios para mim”. Hercílio, falecido em 1989, deixou apenas um filho, que não se envolve na administração do grupo empresarial.

No mesmo ano da troca da presidência, a família criou um conselho do qual participavam Raul, Nilva e os filhos. A profissionalização desse conselho ocorreu em 2009, com a criação da Dramd, holding que controla as empresas Randon e cujo nome é composto pelas iniciais dos filhos, em ordem de nascimento: David, Roseli, Alexandre, Maurien e Daniel. Em 2010, a holding ganhou uma estrutura f ísica, chamada de Family Office. “Todas as reuniões da família, até mesmo as que não estão ligadas aos negócios, acontecem lá. Isso faz parte de uma cultura que nós estamos desenvolvendo e mantendo na família”, destaca Alexandre, que busca passar pelo menos um turno por dia na Dramd.

Além disso, todos os anos é realizado um Fórum da Família. Em 2011, o clã empresarial passou um final de semana em Canela, na serra gaúcha. Um hotel inteiro foi fechado apenas para a família e para a consultoria que os auxilia. “Nós definimos alguns valores e raízes e criamos uma carta da família, que começava assim: Nós somos uma família que procura preservar seus valores porque temos interesses como família e como família empresária”, conta Alexandre. Do fórum participam todos os Randon – até os bebês. “Os pequenos não entendem o que a gente fala, mas em pouco tempo eles irão perceber que aqui existe uma família e que ela tem um motivo forte para estar reunida. Mas lá pelos dez anos, vão saber que fazem parte de uma família empresária e que isso tem as suas vantagens e suas desvantagens. Faz parte da educação dessa gurizada”, resume.

Com tudo isso em mente, os Randon desenvolvem um programa para a terceira geração chamado PDI, ou “Programa de Desenvolvimento Individual”. Trata-se de um acompanhamento feito por uma consultoria aos netos de Raul que estão entrando na faculdade. No momento, são 11 netos com idades que variam de 11 e 22 anos. “Já desenvolvemos uma orientação de que eles não deverão trabalhar na Randon. Poderão fazer estágios e atuar em alguns setores, mas a empresa não vai ser cabide de emprego”, garante Alexandre.

Para explicar a decisão, ele relembra a saga familiar dos Randon: Raul e Hercílio criaram a empresa, enquanto a segunda geração teve o papel de expandir o empreendimento. Sim, o sonho de Raul era transmitir a liderança aos filhos – mas, à medida que os negócios se ampliavam, a gestão inata do patriarca deu lugar a uma crescente especialização. “Colocar a terceira geração no comando seria uma forma de ‘refamiliarizar’ a empresa, o que seria ruim para todos – negócios, família e acionistas”, explica Alexandre. Então pode-se esperar uma pessoa de fora da família na presidência da Randon? “Vai levar muito tempo, mas talvez aconteça. Contudo, nada impede que lá na terceira geração se encontre alguém com o perfil adequado...”, despista.

Em 2010, o Grupo Randon obteve uma receita bruta de R$ 4,7 bilhões, quase 49% maior do que a do ano anterior. No mesmo período, a Rasip registrou vendas de R$ 78 milhões, 22% maiores do que as de 2010. Definitivamente, aos 82 anos, Raul tem motivos de sobra para o bom humor. Fonte Revista Amanhã.

20111219

Natura está formando um exército de futuros líderes

Marcelo Cardoso, VP de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade da Natura, diz que Cosmos vai incentivar a inovação

A Natura decidiu abraçar o Cosmos para se antecipar ao futuro. Esse poderia ser só mais um slogan anunciando um novo produto da indústria de cosméticos conhecida por ter um discurso sempre alinhado ao meio ambiente e ao uso de recursos naturais. Dessa vez, porém, não se trata disso. Cosmos é o nome de um ambicioso programa de formação de lideranças que tem como objetivo criar um excedente de profissionais capacitados para assumir cargos de comando. Assim, a companhia poderá crescer nos próximos anos sem recorrer ao mercado toda vez que for necessário aumentar seu quadro.

Pelo Cosmos, devem passar os 600 gestores da Natura que atuam no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru e França. A preocupação com a formação de novos gestores aumentou na medida em que o número de líderes da companhia também cresceu - até 2004, existiam apenas 150. Nos últimos anos, a Natura expandiu consideravelmente suas operações, tendo registrado em 2010 uma receita líquida de R$ 5,1 bilhões, o que significou um crescimento de 21,1% em relação ao ano anterior. Atualmente, a companhia tem 7 mil funcionários.

Há dois anos, vislumbrando que para manter esse ritmo de crescimento precisaria contar mais com o próprio efetivo para ocupar os cargos de comando, a empresa lançou um programa para acelerar a capacitação de seus profissionais. A experiência foi positiva e trouxe resultados, segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade. O percentual de aproveitamento de pessoas internas nos processos de contratação de líderes subiu de 68% em 2009 para 80% hoje.

Tendo isso em vista, a companhia decidiu elaborar um programa mais abrangente, batizado de Cosmos. O primeiro passo então foi mapear os cem cargos mais críticos. A partir daí, a Natura decidiu que ao invés de pensar em ter um potencial sucessor para cada uma dessas posições, seria mais prudente formar um número confortável de excedentes. "Não sabemos o tamanho que teremos nos próximos anos", diz Cardoso. Em um ano, com a ajuda da consultoria BTA, capitaneada pela professora Betania Tanure, foram estabelecidas as diretrizes do treinamento. "Trata-se de um projeto de muita especificidade pelo grande entrelaçamento com o negócio", explica a consultora.

Foram envolvidos em sua concepção desde os fundadores da empresa - Luiz Seabra, Pedro Passos e Guilherme Leal -, até o diretor-presidente Alessandro Carlucci, os conselheiros, os vice-presidentes e os diretores. Segundo Cardoso, o comitê executivo ficou encarregado de amarrar o conteúdo e os fundadores de fazer o resgate histórico numa tentativa de promover um melhor alinhamento cultural. "A intenção é equalizar o repertório dos participantes sobre o que é gerir na Natura", afirma.

Dividido em quatro etapas, o Cosmos começou discretamente. Em abril deste ano, foi lançada a primeira fase chamada de "escola", que vai ter um ano de duração. Para falar sobre o trabalho gerencial, o gestor contemporâneo, a dinâmica das organizações, sustentabilidade e outros temas relacionados direta ou indiretamente ao cotidiano dos líderes, foram convocados para dar aulas nomes internacionais de peso como o polêmico professor canadense Henry Mintzberg da universidade McGill, o consultor Ram Charan, Richard Locke e Otto Scharmer do MIT, e Paul Evans, que atuou nas principais escolas de negócios europeias. Além disso, participa um grupo de consultores e professores brasileiros como Luiz Carlos Cabrera, Humberto Mariotti, José Carlos Teixeira entre outros. "O objetivo é desenvolver competências de acordo com a função que o gestor ocupa", diz Marcelo Madarasz, gerente de desenvolvimento de liderança.

A segunda etapa do Cosmos está prevista para começar em 2012 e é constituída pelos chamados "programas satélites". Ela não é dividida por níveis gerenciais, mas pela afinidade dos gestores com assuntos de interesse da companhia. "Vamos tratar, por exemplo, de inovação e internacionalização", explica Madarasz.

Na terceira fase, chamada de "confraria", a cada 60 dias os gestores vão discutir sobre projetos da companhia com os quais possam contribuir de alguma forma, mesmo não sendo de sua área específica de atuação. "O objetivo é mexer com o eixo da organização, integrando as diversas áreas de negócio", diz Betania Tanure.
Todas as dimensões do Cosmos deverão ser registradas em uma rede social interna chamada de "comunidade de interesses". "Ela será dedicada à difusão da produção intelectual gerada em todos os ambientes do programa", explica Cardoso.

A última fase, chamada de "oficina" será dedicada à experimentação. Nela, os líderes das várias áreas vão poder desenvolver projetos novos juntos. "Será um espaço voltado principalmente para a inovação", explica Betania. Segundo Cardoso, esse será o momento em que a empresa começará, de fato, a colher os frutos desse trabalho de formação. A intenção é motivar as pessoas a pensar em soluções para temas que não estão no seu dia a dia. "Queremos provocar a busca por soluções inusitadas e diferentes das que encontramos hoje", diz.

A companhia não revela quanto está investindo no Cosmos. Mas para completar todos os ciclos, cada profissional levará cerca de três anos. "Como todo projeto de longo prazo, temos que imaginar onde queremos chegar", diz Cardoso. Fonte Jornal Valor.

20111217

Empresário de TI é mais instruído que a média

Pedro Eugênio, um jovem nascido em São Carlos (SP), fundou a sua primeira empresa aos 16 anos de idade: o provedor de internet TopNet, que em 1999 foi vendido para o Terra. Autodidata em tecnologia da informação, Eugênio formou-se em publicidade e propaganda pela Faculdade Belas Artes. Em 2006, aos 29 anos, decidiu tentar um novo negócio e criou o Busca Descontos, um site que faz comparação de preços com foco apenas ofertas e descontos.

"Começou como um "hobby", mas em 2010 a procura pelo site aumentou muito. Então, decidi largar o emprego e me dedicar só à empresa", afirma o empreendedor. Após cinco meses de dedicação exclusiva, a Busca Descontos recebeu um aporte do grupo francês LeadMedia para acelerar seu processo de expansão. A empresa tem atualmente 3 milhões de usuários cadastrados. As vendas geradas pelo site em uma promoção feita no dia 25 de novembro movimentaram R$ 17,2 milhões.

Pedro Eugênio é o retrato do empreendedor de tecnologia da informação no Brasil na atualidade. Uma pesquisa encomendada pelo grupo RBS e realizada pela M. Sense Pesquisa e Inteligência de Mercado com 770 empreendedores digitais revelou singularidades no perfil do empresário digital que contrastam com o perfil médio do empreendedor brasileiro e do empresário do Vale do Silício, nos EUA.
Cenário mostra predominância de homens na faixa de 20 a 30 anos, das classes A e B e com superior completo.
O estudo indica que a maioria dos empreendedores digitais pertence às classes A e B (86% do total), são do sexo masculino (75%), mora em São Paulo (62%), tem idade entre 20 e 30 anos (61%) e possui nível superior completo (67%, sendo que 21% fizeram pós-graduação).

Esse perfil apresenta características um pouco mais sofisticadas que as do perfil médio do empreendedor brasileiro, descrito em outra pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Por esse outro estudo, os homens ainda são maioria, mas com uma predominância menor, de 52,4%. A faixa de idade também é menos concentrada: 31,4% dos empreendedores totais do país têm entre 25 e 44 anos, sendo que a faixa de 25 a 34 anos representa 16,7% do total. Os empresários das classes A e B respondem por 19,2% do total e 22,2% possuem graduação e pós-graduação.

Para Fabio Bruggioni, executivo-chefe de internet e mobilidade do grupo RBS, o perfil diferente do empreendedor digital está relacionado à natureza do setor, que é relativamente jovem - os computadores pessoais chegaram às residências na década de 80 no Brasil; a internet e os celulares, na década de 90. Bruggioni observa que nos anos 70 nem havia faculdades de computação no país. "As pessoas mais jovens acreditam mais na tecnologia porque convivem mais com ela", acrescenta.

O fato de o setor de TI ser jovem no país explica, na opinião de Bruggioni, por que apenas 15% dos empreendedores cursaram ciência da computação. Entre os cursos mais frequentados estão comunicação social (32%), administração de empresas (14%), design gráfico/digital (9%) e engenharia (8%). "O que move esses empreendedores é a paixão pela área digital", avalia o executivo.

Igor Senra, cofundador do Moip Pagamentos, serviço de pagamentos on-line, faz parte do grupo de jovens que migrou para a área de TI. Senra formou-se em administração de empresas no Centro Universitário UNA, em Belo Horizonte, e trabalhava na área de sistemas de inteligência artificial da Cemig. Aos 29 anos, decidiu investir seus recursos na fundação da empresa. "Tinha interesse em um negócio que fosse escalável e que desse um retorno interessante com pouco investimento", afirma.

O Moip foi criada na incubadora Funsoft e foi transferida para São Paulo há três anos. A empresa recebeu aportes dos grupos iG, Ideiasnet e Arpex Capital. Para este ano, a empresa prevê uma receita próxima de R$ 30 milhões, ante R$ 16 milhões no ano passado. O crescimento mais acelerado, diz Senra, só foi possível com a mudança para São Paulo. "A base de clientes potenciais é maior e as empresas de São Paulo estão mais abertas a inovações", afirma o executivo.

O fato de São Paulo apresentar um mercado mais amplo e disposto a novidades atrai mais empreendimentos digitais ao Estado, segundo a pesquisa do M.Sense. Do total de empresas de tecnologia digital, 62% estão em terras paulistas e 10% estão no Rio Grande do Sul.

Nas regiões Sudeste e Sul, a população não só apresenta mais interesse pela tecnologia, mas também a consome mais. Um dos fatores que explica esse cenário é uma maior concentração das classes A e B nessas regiões. Bruggioni, da RBS, considera que esse contato mais próximo com as tecnologias faz com que as classes A e B também vejam o setor como uma opção de investimento, mais do que as outras classes veem. "Provavelmente, em cinco a dez anos empreendedores de outras classes sociais chegarão ao mercado e haverá mais equilíbrio", avalia Bruggioni.

Fernando Okuma é um exemplo. Paulistano, formou-se em economia e finanças pela University of Pennsylvania, nos Estados Unidos. Trabalhou no JP Morgan, nos EUA, e na McKinsey & Company, na Austrália. Voltou ao Brasil porque decidiu abrir a própria empresa e começou a estudar direito na USP. Lá conheceu Alan Kajimoto e Bruno Yoshimura, que estudam ciência da computação. Juntos, fundaram a Kekanto, rede social de compartilhamento e classificação de estabelecimentos comerciais. "Era um nicho de mercado que inexplorado e sempre foi meu sonho criar uma empresa do zero", afirma.

A Kekanto também obteve êxito em sua área. Em novembro, a rede social recebeu um aporte de "alguns milhões de dólares" dos fundos de investimentos Accel Partners e Kaszek Ventures. A Kekanto tem 3 milhões de visitantes únicos e 300 mil usuários cadastrados

Perfis como os de Okuma são comuns em TI, mas começam a despontar empreendedores sem esse perfil clássico, mas que também alcançam êxito. Marco Gomes está entre esses empreendedores. Nascido em Gama, cidade próxima a Brasília, Gomes sempre estudou em escola pública. Quando cursava a faculdade de ciência da computação, na Universidade de Brasília (UnB), fez um projeto para gestão de publicidade em redes sociais em 2006. O projeto foi publicado na internet e ganhou a atenção do portal de tecnologia americano Tech Crunch, considerado uma referência para o setor de TI.

"Como meu projeto chamou a atenção de investidores, decidi abandonar a faculdade e abrir a empresa, para não perder a oportunidade", afirma Gomes. Com 20 anos de idade, ele mudou-se para São Paulo e fundou a Boo-Box, empresa de tecnologia para publicidade e mídias sociais. A empresa classifica o público de 200 mil sites para selecionar anúncios para produtores de conteúdo on-line.

Como todo fundador de empresa novata, Gomes passou por dificuldades, principalmente financeiras. Em 2007, no entanto, a companhia recebeu um aporte de US$ 300 mil do fundo de investimentos Monashees Capital. Em 2009, a empresa começou a gerar receita e, no ano passado, tornou-se lucrativa. Foi também em 2010 que a Intel Capital selecionou a Boo-Box e outras 17 iniciantes em 11 países para fazer um aporte total de US$ 77 milhões. O recurso investido na Boo-Box é estimado em US$ 5 milhões. "Com a entrada do capital, a empresa cresceu quatro vezes de maio a outubro. Agora estamos bem", afirma Gomes. Fonte Jornal Valor.