20110711

O homem que adoraria receber seu currículo


Aos 41 anos de idade, Jeff Weiner acumulou uma fortuna pessoal de US$ 160 milhões e levou o LinkedIn a uma bem-sucedida oferta de ações; o desafio, agora, é corresponder às expectativas de Wall Street e provar o valor da companhia
Na manhã de 19 de maio, Jeff Weiner tornou-se o rosto da nova era de otimismo efervescente com a tecnologia. Após soar o sino no pregão da Bolsa de Valores de Nova York (Nyse), o executivo-chefe do LinkedIn viu o preço das ações de sua companhia disparar para mais de US$ 120, quase o triplo do preço estabelecido por banqueiros na noite anterior. Isso deu ao LinkedIn um valor de mercado de mais de US$ 9 bilhões, e Weiner rapidamente tornou-se alvo de críticos, que duvidavam que a companhia valesse tanto. Isso "é como um filme que eu já vi", disse Richard D. Parsons, presidente do conselho de administração do Citigroup, que já liderou a AOL Time Warner, em uma entrevista à rede CNBC.

É difícil encontrar um executivo-chefe do setor de tecnologia com mais a provar do que Weiner. Ele assumiu o comando do LinkedIn em 2009, após sete anos no Yahoo lutando - e basicamente fracassando - na tentativa de tornar o portal competitivo em relação ao Google nas buscas de internet. Nos últimos dois anos, ele quadruplicou o número de funcionários do LinkedIn para 1.500, transformou o maior banco de dados de currículos on-line do mundo em um serviço lucrativo para recrutadores de mão de obra e amealhou uma fortuna pessoal de mais de US$ 160 milhões.

Agora, Weiner, de 41 anos, tem o peso das expectativas de Wall Street sobre seus ombros. O preço da ação esfriou desde a oferta pública inicial, mas ainda confere ao LinkedIn um valor de mercado de US$ 8,4 bilhões, estonteantes 547 vezes os lucros obtidos pela companhia em 2010. Se continuar a atrair membros e extrair mais valor de seus perfis profissionais, o LinkedIn, sob o comando de Weiner, poderá tornar-se a primeira história de sucesso de uma companhia aberta da era das redes sociais. Se não conseguir, a companhia corre o risco de virar o mais recente emblema da exuberância irracional do setor tecnológico.

Os serviços de recrutamento já superaram os anúncios e as assinaturas como maior fonte de receita

Quando Weiner entrou para a companhia, em 2009, o LinkedIn era uma empresa iniciante em crescimento acelerado, com projetos de engenharia desorganizados que empurravam o site para direções diferentes. Reid Hoffman, o cofundador do LinkedIn que comandou a companhia antes de contratar Weiner, diz ter formado "um grupo de pessoas muito fortes, mas não necessariamente uma equipe eficiente". Weiner abandonou alguns dos projetos menos promissores e fez da operação de "contratação de soluções" do LinkedIn - que fornece serviços para departamentos de recursos humanos e empresas de contratação de executivos - a maior prioridade da companhia. "Jeff trouxe uma filosofia que envolve fazer um número menor de coisas para fazê-las melhor", afirma Mike Gamson, vice-presidente sênior de vendas globais, que está no LinkedIn desde 2007.

As empresas de recrutamento pagam anualmente ao LinkedIn uma média de US$ 8 mil por funcionário que usa suas ferramentas avançadas de busca para pesquisar perfis colocados no site. Funções especiais como um "referral engine" (algo como mecanismo de orientação) permitem aos gerentes de recursos humanos exibir aos seus próprios funcionários os nomes de pessoas em suas redes e perguntar se alguma delas teria o perfil adequado para uma determinada vaga.

No geral, os serviços de contratação são um sucesso. "As informações são atualizadas, exatas e você pode perceber, com essas informações, se poderá ou não encontrar o que procura", afirma Daniel C. Grassi, sócio da empresa de colocação de executivos Boyden. No ano passado, os serviços de contratação superaram os anúncios e as assinaturas como a maior divisão do LinkedIn, e o que mais cresce, gerando receita de US$ 101,9 milhões e respondendo por 42% do faturamento, em comparação com 22% em 2008.

Numa fase anterior de sua carreira, Weiner experimentou em primeira mão a insensatez de se tentar fazer coisas demais. Após se formar pela Wharton School da Universidade da Pensilvânia, ele encontrou um mentor em Terry Semel, então um executivo da cúpula da Warner Bros. Quando Semel foi nomeado executivo-chefe do Yahoo, em 2001, Weiner foi junto com ele.

No Yahoo, ele ajudou a supervisionar a aquisição da Inktomi e da Overture Services, donas de tecnologias de busca que colocaram o Yahoo em competição com o Google e colocaram o jovem executivo no centro de um debate interno polarizador: o Yahoo era uma companhia de tecnologia ou uma companhia de conteúdo? Weiner diz que ficou frustrado quando recursos que poderiam ter sido mais bem empregados em tecnologia de internet - ele tentou convencer a companhia a comprar o YouTube, mas não teve sucesso - foram espalhados demais por um número muito grande de negócios. O Yahoo carecia de "uma missão claramente definida e um conjunto de prioridades", diz Weiner. Cansado das dificuldades, ele deixou a empresa junto com muitos outros. Uma porta-voz do Yahoo não quis comentar o assunto.

Companhias como BranchOut e Monster estão usando a rede do Facebook para concorrer com o LinkedIn

No LinkedIn, Weiner é quem toma as decisões. Depois da abertura de capital, uma de suas missões é transformar o site em um destino mais regular para seus 100 milhões de membros. Em maio, os usuários do LinkedIn nos Estados Unidos passavam em média apenas 15,4 minutos no site, uma pequena fração dos 374,9 minutos que os usuários passam no Facebook, segundo a empresa de pesquisas comScore. Mesmo assim, para o negócio de serviços de contratações continuar eficiente, o LinkedIn precisa que seus usuários mantenham seus perfis atualizados mesmo quando não estiverem buscando emprego, e a companhia está desenvolvendo novas ofertas para fazer as pessoas interagirem mais com o site.

Em março, a empresa lançou o LinkedIn Today, um serviço personalizado, que agrega notícias via computador, e em junho contratou Daniel Roth, então editor-geral da unidade digital da revista "Fortune", para supervisionar o conteúdo editorial. Outro novo empreendimento, o InMaps, permite aos membros explorar uma rede visual de como eles estão conectados uns aos outros. Debra Aho Williamson, principal analista da companhia de pesquisa EMarketer, diz que o LinkedIn "nunca alcançará as taxas de uso do Facebook".

Algumas companhias estão até usando a imensa rede do Facebook para enfrentar diretamente o LinkedIn. A BranchOut, de San Francisco, fornece aos usuários do Facebook uma maneira de descobrir oportunidades de emprego por meio de seus amigos no site de relacionamentos; a empresa conseguiu US$ 18 milhões em recursos em maio. Em 27 de junho, o site de empregos Monster anunciou o BeKnown, seu próprio aplicativo no Facebook para contatos profissionais. Esses programas ajudam as pessoas em busca de emprego a entrar em contato com a base de usuários do Facebook que, na casa dos 500 milhões, é muitas vezes maior que a do LinkedIn. Do mesmo modo, empregadores têm suas vagas de emprego expostas a um grupo maior de candidatos.

Outro problema em potencial para Weiner é o giro de funcionários. Os milionários pós-abertura de capital do LinkedIn poderão começar a converter suas participações em dinheiro em novembro (de acordo com o bloqueio imposto pela comissão de valores mobiliários americana para evitar problemas com informações privilegiadas). E à medida que companhias de sucesso que ainda não abriram o capital, como o Facebook e o Twitter, contratam talentos na área de engenharia, o preço já esvaziado da ação do LinkedIn poderá tornar difícil a contratação de especialistas em tecnologia. "Isso pode jogar um pouco de areia nas engrenagens, se seu capital não tem a mesma capacidade de atrair talentos", afirma Ken Sena, analista de internet da empresa de investimentos Evercore Partners.

No dia da oferta pública inicial de ações, funcionários do LinkedIn receberam camisetas pretas com o código de negociação das ações da companhia, LNKD, escrito na frente. Nas costas, lia-se: "next play" (próximo lance). Trata-se de um mantra inspirado pelo técnico da equipe de basquete da Duke University Mike Krzyzewski, que grita a frase toda vez que a bola troca de mãos e sua equipe recua ou avança na quadra. A ideia é "ter certeza que as pessoas não passarão muito tempo comemorando um grande resultado ou lamentando um resultado ruim", diz Weiner. "É garantir que elas voltarão suas atenções para próximo lance."
Fonte: Douglas MacMillan | Bloomberg Businessweek, de San Francisco

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