Alan Buckelew, diretor de operações da Carnival Corp., se mudou para Xangai em setembro para ajudar a maior empresa de cruzeiros marítimos do mundo a se expandir para a China. Ele ainda supervisiona cinco executivos que estão na sede da companhia, em Miami.
Uma carga de trabalho pesada forçou Buckelew a realizar as avaliações anuais de três desses subordinados por meio de videoconferência — mas ele não ficou feliz com isso.
“A avaliação é provavelmente a única ocasião em que você quer estar fisicamente presente”, segundo Buckelew. Ele diz que se desculpou por sua ausência em Miami e se comprometeu a avaliar cada um dos executivos cara a cara este ano.
Com as empresas esperando cada vez mais que líderes seniores comandem equipes remotamente, assim como passem mais tempo com clientes distantes, as reuniões presenciais têm se tornado uma commodity preciosa — e uma fonte de agitação profissional.
Tecnologias como a de videoconferência e das redes sociais afirmam possibilitar uma conexão verdadeira entre grandes distâncias, mas, na maioria das vezes, a realidade está longe da perfeição.
Na prática, ainda não existe um bom substituto para o ato de estar na mesma sala com um subordinado direto ou com o chefe, dizem muitos executivos. Ainda assim, há pouco consenso sobre qual é o número de encontros presenciais necessários para que a administração seja eficaz.
“Poucos executivos conseguem entregar resultados rapidamente e engajar seus funcionários ao mesmo tempo”, diz Matt Paese, vice-diretor-superintendente de gestão de sucessão de líderes da consultoria Dimensions International. “Mas cada vez mais nossos clientes corporativos tentam contratar ou promover quem consegue”, porque reconhecem que “eles não conseguem sustentar o crescimento da empresa sem uma cultura saudável”.
Lideranças que delegam assumem riscos. Veja, por exemplo, Louis Chenevert, que repentinamente abandonou o comando do conglomerado United Technologies Corp., em novembro de 2014, em meio a críticas de que ele era muito distante dos seus principais executivos.
Viagens frequentes de trabalho podem fazer com que os empregados fiquem sem um feedback adequado ou levar um chefe a se questionar se está sendo um bom gestor, diz Bruce Tulgan, diretor-presidente da Rainmaker Thinking Inc., firma de gestão, pesquisa e treinamento. “Você tem que estar lá para resolver problemas.”
Ramesh Tainwala, diretor-presidente da fabricante de malas Samsonite Interational SA, diz que depois de assumir o cargo, em outubro, rapidamente substituiu o chefe da América Latina porque o executivo comandava a região a partir de Denver, nos Estados Unidos, e passava apenas 40 dias por ano na América Latina. (A Samsonite já teve sua sede em Denver.)
O novo chefe da América Latina tem sua base no Chile, mas está quase sempre na estrada. Tainwala disse a ele: “você precisa viajar de 20 a 25 dias por mês” no novo cargo.
O próprio Tainwala, que fica sediado em Hong Kong, viaja 25 dias por mês pela Samsonite. Desde que se tornou diretor-presidente, ele já realizou quatro sessões presenciais com sua equipe de executivos sêniores, que está espalhada por quatro regiões ao redor do mundo. Uma reunião marcada para 13 de abril, em Mansfield, no Estado americano de Massachusetts, será a terceira fora de Hong Kong.
“Uma teleconferência não pode substituir as interações cara a cara”, diz Tainwala. “Quando nos encontramos pessoalmente, quase ouvimos os pensamentos uns dos outros.”
Ainda assim, um chefe distante com um repentino desejo por encontros presenciais pode se deparar com resistência por parte de seus subordinados. Isso aconteceu com uma gestora sênior em uma empresa de consultoria ambiental em 2012.
A executiva notou que não estava interagindo com sua equipe, perdendo reuniões devido a demandas de clientes, disse ela a Tulgan, da Rainmaker Thinking, depois de participar de um seminário sobre ser um chefe altamente engajado. Ela logo marcou reuniões de meia hora com cada membro da equipe.
Vários funcionários se irritaram com a repentina aproximação, queixando-se de que ela estava centrando muito a sua gestão em detalhes, segundo Tulgan. Ela convocou uma reunião para explicar como seu maior envolvimento poderia ser útil. “Eu quero que vocês me ajudem a ajudar vocês”, disse ela. Sua equipe se adaptou com o tempo, o que a ajudou a conseguir um cargo mais alto em uma empresa concorrente maior no início do ano passado, de acordo com Tulgan.
Mesmo quando a equipe está próxima, chefes isolados devem encontrar formas de parecerem presentes. Quando Rick Russel comandava 1.100 pessoas como diretor comercial da Sunovian Pharmaceuticals Inc., uma pequena empresa farmacêutica em Marlborough, Massachusetts, sua dezena de subordinados ocupava o segundo andar da sede. Sua sala ficava dois andares acima, com as portas fechadas.
Depois que uma pesquisa com os funcionários em 2012 revelou que as pessoas se sentiam isoladas de seus líderes, ele decidiu se tornar mais visível. Montou um outro escritório no segundo andar com paredes de vidro. Chamado de “aquário”, ele trabalhava nessa sala quase toda sexta-feira, com uma agenda deliberadamente leve e sem secretária.
Segundo Russell, cautelosos, os funcionários aos poucos se sentiram confortáveis para ir até lá. O diretor-médico da empresa também adotou a ideia.
A pesquisa realizada no ano seguinte mostrou que a confiança dos funcionários na chefia havia aumentado significativamente.
“Promover laços estreitos com seus subordinados diretos é o que gera resultados”, diz Russell, hoje diretor-presidente da Greer Laboratories Inc., uma empresa de médio porte da área biológica. “Você tem que comandar as tropas. Não pode fazer isso por meio de um memorando.” Fonte The Wall Street Journal.
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