É uma mudança na filosofia básica de uma empresa que durante décadas promoveu como elemento central da sua identidade um conjunto de ferramentas de gestão aplicado com rigor, porém genérico. Como todas as empresas, a GE deseja que seus líderes tenham um pouco das duas qualidades, mas a balança agora se inclinou para a especialização.
Em vez de mudar seus líderes de posto a cada poucos anos, para que conheçam mais lados da empresa, agora a GE prefere deixá-los em suas divisões durante mais tempo, esperando que adquiram uma compreensão mais profunda dos produtos e dos clientes, e assim conquistem mais vendas.
A mudança reflete uma peneirada no portfólio do conglomerado feita sob o comando do diretor-presidente Jeff Immelt. Mostra também que o ambiente está mais difícil para produtos de alto custo, como centrais elétricas ou equipamentos médicos, onde os orçamentos são mais apertados e a competição mais feroz.
O vice-presidente do conselho da GE, John Krenicki, ocupou posições executivas nas divisões de produtos químicos e materiais, iluminação, superabrasivos, transportes, plásticos e materiais avançados, até chegar a líder do setor de energia, a maior divisão industrial da GE, cargo que ocupa há sete anos.
"O próximo líder da GE Energy não terá um CV como o meu", disse Krenicki. "O próximo líder virá, provavelmente, da própria GE Energy."
A divisão de energia dirigida por Krenicki movimenta US$ 44 bilhões e vende de tudo, desde turbinas a gás para serviços pesados até compressores para perfuração petrolífera em alto-mar e turbinas eólicas. O objetivo da divisão é alcançar US$ 100 bilhões em vendas até o final da década.
"O mundo é tão complexo", disse Susan Peters, chefe do desenvolvimento de executivos da GE, ao The Wall Street Journal. "Precisamos de pessoas com conhecimentos muito profundos."
Dito isso, Peters observa que ainda se espera dos executivos que desejam subir ao topo que passem por várias divisões da GE. E alguns cargos, como o de diretor-presidente da divisão de locomotivas, servem para preparar executivos para administrar divisões maiores. O atual diretor-presidente da GE Transportation, Lorenzo Simonelli, chegou ao cargo depois de seis anos na divisão de produtos para o consumidor e quatro anos na equipe de auditoria.
Durante anos, a GE se orgulhou de produzir gestores de alta qualidade, capazes de se integrar facilmente na cúpula administrativa das mais variadas empresas, como a Boeing Co. e a Nielsen. Para formar esses executivos, o conglomerado gasta cerca de US $ 1 bilhão por ano em treinamento e tem um rigoroso processo de avaliação anual do desempenho, conhecido como "Sessão C", que começou na década de 1950.
No passado, porém, os executivos podiam esperar frequentes mudanças de cargo.
A opção da GE por gestores profissionais que estão mergulhados nas tradições da empresa, depois de passarem breves períodos em várias divisões, vem do seu quinto presidente, Ralph Cordiner, que publicou um livro sobre sua filosofia em 1956. Durante todo o mandato do diretor-presidente anterior a Immelt, Jack Welch, esse paradigma foi aplicado em especial aos mais promissores, para quem as novas funções eram vistas como testes da têmpera de um executivo.
"Estávamos mudando as pessoas de cargo a cada dois anos, como naquele jogo das cadeiras, e a piada dizia que se podia cair de pára-quedas em uma divisão que estava em ascensão e receber todo o crédito", diz Noel Tichy, professor da Faculdade de Administração Ross, da Universidade de Michigan, que dirigiu o centro de treinamento de liderança da GE em Crotonville, no Estado de Nova York, de 1985 até 1987.
A evolução da filosofia de gestão da GE procura promover a responsabilidade, fazendo com que os executivos vejam um ciclo de negócios completo. E ocorre em um momento em que a competição ficou mais acirrada em todas as suas divisões, desde equipamentos médicos até locomotivas.
A recente mudança, dando maior valor à especialização em determinada área, alinha-se com o reposicionamento estratégico da empresa, feito por Immelt. O diretor-presidente vendeu grandes divisões, como as de plásticos, seguros e meios de comunicação, e concentrou o portfólio da GE em torno de algumas poucas divisões centrais: energia, motores de aeronaves, equipamentos médicos e serviços financeiros.
Anders Wold chegou à GE em 1998 como parte do pacote de aquisição de uma empresa norueguesa de ultrassom, e agora dirige essa divisão na GE. Essa unidade era uma espécie de "criança abandonada" na área de imagens da GE, que é dominada por produtos caros como máquinas de ressonância magnética e de tomografia computadorizada.
Sua estratégia foi recrutar talentos com profundidade, tanto nos conhecimentos da área como nos relacionamentos com clientes. Um executivo, disse ele, precisa dessa profundidade para conseguir ouvir os clientes de forma eficaz e traduzir as necessidades destes em novas tecnologias.
"Os clientes não nos dizem exatamente o que querem", disse ele. "Se formos muito genéricos, se não dominarmos bem a área, vamos desenvolver produtos que serão apenas médios e não muito bem-sucedidos."
Essa filosofia ajudou o grupo a aumentar as suas vendas de US$ 200 milhões há uma década para US$ 2 bilhões no ano passado. Hoje, a unidade de ultrassom é a maior na divisão de equipamentos de saúde da GE. Immelt percebe bem isso e já usou o ultrassom como exemplo em reuniões da empresa. "Tem havido mensagens muito claras no sentido de priorizar o conhecimento da área", disse Wold.
A divisão de turbinas de avião, uma das que mais crescem na GE, é dirigida por David Joyce, que passou toda a sua carreira dentro da GE Aviation, trabalhando com plataformas de turbinas. Os chefes anteriores da divisão tinham vindo de fora do setor de aviação.
O diretor-presidente da AMR Corp., a holding dona da American Airlines, Tom Horton, disse que os profundos conhecimentos de Joyce sobre os motores são uma parte fundamental do relacionamento entre os dois. Horton recorda que estava em Pequim e ligou tarde da noite para Joyce, que estava em Ohio, com uma pergunta sobre manutenção de turbina. Joyce, que tinha lido sobre o problema em um relatório de campo, foi capaz de explicar em detalhes, em parte porque sua formação como engenheiro de aviação lhe dá uma sólida compreensão da mecânica dos motores. "Ele é um bom parceiro", disse Horton.
Internamente, a ascensão de Joyce também pegou bem, segundo funcionários da GE, que disseram que ela eliminou a dificuldade de se conseguir um executivo de fora para acelerar um setor novo e complexo. E a divisão de aviação ganhou elogios na empresa por seu desempenho em 2011. FONTE Jornal Valor.
Narciso Machado - NCM Business Intelligence
Nenhum comentário:
Postar um comentário