Há uma grande divisão digital nos ambientes de trabalho — entre os funcionários de vinte e poucos anos com habilidades em redes sociais e os gestores mais velhos, com poucos conhecimentos tecnológicos. Para lidar com isso, mais empresas estão adotando o processo de "apadrinhamento reverso", formando duplas entre jovens funcionários e outros mais velhos, para que as habilidades tecnológicas sejam trabalhadas.
A prática está em alta nos últimos três ou quatro anos, segundo Didier Bonnet, líder de práticas globais da Capgemini Consulting, em Londres. "O principal objetivo é elevar o QI digital de líderes de negócios nas empresas."
As duplas nem sempre funcionam, diz Bonnet. Elas são normalmente intimidadoras para os jovens mentores e incômodas para os mais velhos, que podem ficar constrangidos em revelar o pouco que sabem. Objetivos claros, boa química, comprometimento de tempo e mente aberta entre os executivos sêniores aumentam as chances de sucesso, diz ele.
Rebecca Kaufman, uma gerente comunitária de 24 anos, com dois anos de experiência em comunicação digital na MasterCard, diz que ficou "definitivamente intimidada" quando uma rede de jovens profissionais na empresa a colocou como mentora de um executivo de 50 anos, Ron Garrow. Kaufman estava usando as redes sociais há quase dez anos, mas a missão de ajudar um executivo graduado a melhorar sua presença nas redes sociais era intimidante.
Garrow, chefe de recursos humanos da MasterCard, queria usar as redes sociais para se relacionar melhor com os funcionários nascidos depois de 1980, que representam 37% dos 9.000 empregados. Em 2010, eles eram 10%. O executivo também queria atingir novos consumidores e ampliar a percepção da nova imagem da MasterCard, que migrou de uma companhia de cartões de crédito para outra focada em tecnologia de pagamentos.
A dupla se encontrou duas vezes em dezembro e janeiro no escritório de Garrow. Eles mantiveram o contato através de e-mails ou conversas, em pessoa ou pelo telefone, várias vezes por semana.
O executivo prontamente abraçou a primeira sugestão de Kaufman — visitar o LinkedIn todos os dias, não semanalmente, e começar a compartilhar artigos com seus contatos. Mas ele ficou assustado com a ideia de usar o Twitter. A importância de evitar declarações públicas arriscadas estava profundamente arraigada em Garrow, que trabalhou em dois grandes bancos por 26 anos antes de se unir à MasterCard em 2010. Os executivos lá "passavam por várias rodadas de aprovação" antes de dizer qualquer coisa em público, diz ele.
Kaufman o encorajou, dizendo que o Twitter "é um novo jogo de bola. Ele aumenta a possibilidade de contato com qualquer pessoa na qual você esteja interessado." Quando ela perguntou "Como você quer se apresentar lá fora?", ele não estava seguro em como responder, além de promover a MasterCard. Pai de quatro filhos com idades entre 14 e 26 anos, Garrow diz que foi humilhante notar que "Aqui está esta garota de 24 anos, da idade de meus filhos, e eu estou completamente dependente dela."
Ao notar que a "reputação de Ron estava em jogo", Kaufman conta que fez pesquisas para identificar especialistas em recursos humanos e escritores que fossem influentes em redes sociais. Garrow abriu uma conta no Twitter, preencheu o seu perfil e praticou usando o site.
Kaufman o ajudou em seus primeiros tweets. Em uma visita à Universidade de Michigan, no mês passado, Garrow quis tuitar uma foto sua e de um colega com estudantes de MBA. Ele enviou a Kaufman um e-mail com uma descrição rápida do evento, uma simulação com os estudantes de uma reunião corporativa com investidores, acrescentando "Eu quero tuitar isso, mas não sei ao certo como", diz ela.
Kaufman sugeriu uma nova frase. Garrow reescreveu a mensagem e tuitou a foto em questão de minutos. Duas semanas depois, ele estava tuitando fotos de uma viagem de negócios a Paris por conta própria.
Depois de cinco meses trabalhando juntos, Garrow tem agora 2.352 contatos no LinkedIn, checa o Twitter de oito a dez vezes por dia, segue 109 pessoas e tuita cerca de 50 vezes por mês. E já tem mais de 400 seguidores.
Garrow e Kaufman tiveram que lidar com diferenças de geração. Depois de uma recente conferência, enquanto os dois voltavam de carro para o escritório e Kaufman trabalhava em seu smartphone, Garrow iniciou uma conversa sobre a carreira dela. Eles conversaram por um tempo, mas ela logo voltou seus olhos para o celular. Kaufman diz que apreciou o interesse que ele demonstrou, mas que não percebeu que ele ficou desconfortável.
Para ele, o comportamento dela foi "um pouco estranho". Na idade dela, ele teria se esforçado para deixar uma boa impressão para um gestor sênior. "Eu pensei, 'este comportamento não é diferente do da minha filha de 14 anos quando entra no carro e não fala comigo porque está enviando mensagens para amigos, olhando o Instragram, checando o Facebook", diz.
O trabalho conjunto gerou benefícios para ambos. Kaufman foi convidada a ser mentora de outros dois executivos sêniores, pessoas que ela não iria conhecer de outra forma, diz ela. O relacionamento aumentou sua confiança, segundo ela.
Garrow está ampliando o papel de mentora de Kaufman, pedindo a ela que avalie novos sites internos para ver se eles são atraentes para os empregados mais jovens.
Cerca de 100 funcionários da MasterCard de cinco localidades participaram do "apadrinhamento reverso" desde que ele foi lançado, em 2011. A Mars Inc. e a Cisco System Inc. também têm programas do gênero.
www.ncm.com.br
Nenhum comentário:
Postar um comentário