Facebook aposta nas favelas brasileiras

Favelas brasileiras: a aposta do Facebook para elevar a receita.
O Facebook quer aproveitar o empreendorismo nascente em comunidades como Heliópolis, na periferia de São Paulo, para elevar sua receita com publicidade.

A busca por receita publicitária está levando o Facebook Inc. FB +0.35% a uma nova fronteira: as favelas brasileiras.

Na semana passada, a rede social abriu um “laboratório de inovação” em Heliópolis, uma favela em expansão na periferia de São Paulo. O laboratório oferece aulas grátis de marketing digital, finanças e uso dos serviços do Facebook para os pequenos empresários da comunidade. Localizado dentro de uma sala de aula de uma escola pública local, o laboratório é pintado de azul e branco, as cores do Facebook.

O objetivo da empresa americana é lucrar com o empreendedorismo nascente em algumas das comunidades brasileiras mais pobres, graças principalmente à telefonia móvel.

Os brasileiros estão entre os principais compradores mundiais de smartphones, que hoje são comuns mesmo em áreas como Heliópolis. A grande maioria dos 200 mil moradores da comunidade já usam o Facebook em seus telefones, que proporciona uma visibilidade de baixo custo para que os cerca de 5 mil negócios locais, como salões de beleza e bares, cheguem a esses usuários via internet.

Pequenas empresas “virtualmente se apossaram do Facebook para seu uso [...] Imagine se mais pessoas ficam sabendo disso?”, diz Patrick Hruby, diretor da divisão de pequenas e médias empresas do Facebook na América Latina. “Este laboratório de inovação que estamos lançando em Heliópolis é uma forma de levar esse conhecimento” para outros.

O morador local Victor Hugo já é um convertido. O fotógrafo de 26 anos diz que costumava ganhar cerca de US$ 1.600 por mês anuciando seus serviços em jornais locais. Em 2012, ele criou uma página no Facebook para promover seu negócio. Ele também se comunica com clientes usando o aplicativo de mensagens WhatsApp, que foi comprado pelo Facebook.

Ele diz que essas mudanças elevaram sua renda mensal para US$ 4 mil.

“Nas redes sociais, todo mundo é igual. É mais democrático”, diz ele. “Ninguém julga você pelo carro que você dirige.”

As pequenas empresas brasileiras já provaram ter mais potencial para usar as ferramentas de mensagens do Facebook na realização de transações on-line do que negócios de outras partes do mundo, diz Hruby, o diretor do Facebook. Esses empreendedores estão se voltando para as redes sociais porque não têm acesso a outras tecnologias e infraestruturas, acrescenta ele.

Embora 90% dos moradores de Heliópolis usem o site, apenas cerca de 14% das pequenas empresas da favela possuem uma página no Facebook até agora, segundo a rede social. Hruby diz que espera aumentar essa fatia, levando esses microempresários a pagar por anúncios.

A redução do crescimento de usuários no já um tanto saturado mercado americano está incentivando o Facebook e outras empresas de tecnologia a olhar para outros lugares — principalmente países em desenvolvimento, onde a penetração da internet é menor, mas está crescendo rapidamente.

O Brasil é atualmente o quarto maior mercado de smartphones do mundo e um dos principais mercados de redes sociais. É, também, o maior mercado do Facebook fora dos Estados Unidos, segundo a firma de pesquisas comScore Inc. SCOR +3.02% Cerca de 87,4% dos internautas brasileiros visitaram sites de redes sociais em janeiro, tendo passado uma média de 628 minutos nesses sites, ou quase o dobro do tempo gasto pelos usuários americanos no mesmo período, informa a comScore.

Se o laboratório de Heliópolis tiver sucesso, Hruby diz que o Facebook pode expandir a ideia para outras favelas do Brasil e outros países. A Organização das Nações Unidas estima que 110,7 milhões de pessoas vivam em favelas na América Latina e Caribe.

O potencial do Brasil, por si só, é imenso. As favelas brasileiras abrigam mais de 11,4 milhões de pessoas, 44% delas concentradas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belém, segundo o censo de 2010. Muitas passaram décadas se transformando em microeconomias com milhares de restaurantes e bares, oficinas, negócios de entregas, transportes e outros serviços para os moradores. Especialistas dizem que as redes sociais proporcionaram ferramentas baratas de comunicação em áreas onde linhas de telefonia fixa são raras e pacotes de mensagens de texto muito caros. As redes acabaram por abrir caminho para que novos modelos de negócios on-line florescessem, diz Ronaldo Lemos, diretor do Instituto de Tecnologia & Sociedade do Rio de Janeiro.

Dayse Vilela, que tem 25 anos e também mora em Heliópolis, usa o Facebook e o Instagram para vender fraldas de pano personalizadas com personagens populares de desenhos animados. Ela diz que só consegue acessar a internet através da conexão de dados 3G de seu smartphone. O serviço é irregular e ela tem que esperar pelo sinal de celular para responder as mensagens dos clientes.

Mesmo assim, redes crescentes de usuários estão criando meios sem precedentes para os empreendedores da comunidade realizarem negócios, diz Vilela e outros moradores. “Eu fazia fraldas para meu sobrinho e todo mundo ficava pedindo para eu fazer mais”, diz ela. “Quando entrei no Facebook, isso foi se espalhando cada vez mais e eu comecei a vender pelo meu perfil [...] Agora, as pessoas enviam seus pedidos por mensagens [no Facebook].” Fonte The Wall Street Journal.

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Executivos precisam se reunir cara a cara com subordinados

Com os líderes comandandando cada vez mais pessoas remotamente, reuniões presenciais se tornaram raridade.

Alan Buckelew, diretor de operações da Carnival Corp., se mudou para Xangai em setembro para ajudar a maior empresa de cruzeiros marítimos do mundo a se expandir para a China. Ele ainda supervisiona cinco executivos que estão na sede da companhia, em Miami.

Uma carga de trabalho pesada forçou Buckelew a realizar as avaliações anuais de três desses subordinados por meio de videoconferência — mas ele não ficou feliz com isso.

“A avaliação é provavelmente a única ocasião em que você quer estar fisicamente presente”, segundo Buckelew. Ele diz que se desculpou por sua ausência em Miami e se comprometeu a avaliar cada um dos executivos cara a cara este ano.

Com as empresas esperando cada vez mais que líderes seniores comandem equipes remotamente, assim como passem mais tempo com clientes distantes, as reuniões presenciais têm se tornado uma commodity preciosa — e uma fonte de agitação profissional.

Tecnologias como a de videoconferência e das redes sociais afirmam possibilitar uma conexão verdadeira entre grandes distâncias, mas, na maioria das vezes, a realidade está longe da perfeição.

Na prática, ainda não existe um bom substituto para o ato de estar na mesma sala com um subordinado direto ou com o chefe, dizem muitos executivos. Ainda assim, há pouco consenso sobre qual é o número de encontros presenciais necessários para que a administração seja eficaz.

“Poucos executivos conseguem entregar resultados rapidamente e engajar seus funcionários ao mesmo tempo”, diz Matt Paese, vice-diretor-superintendente de gestão de sucessão de líderes da consultoria Dimensions International. “Mas cada vez mais nossos clientes corporativos tentam contratar ou promover quem consegue”, porque reconhecem que “eles não conseguem sustentar o crescimento da empresa sem uma cultura saudável”.

Lideranças que delegam assumem riscos. Veja, por exemplo, Louis Chenevert, que repentinamente abandonou o comando do conglomerado United Technologies Corp., em novembro de 2014, em meio a críticas de que ele era muito distante dos seus principais executivos.

Viagens frequentes de trabalho podem fazer com que os empregados fiquem sem um feedback adequado ou levar um chefe a se questionar se está sendo um bom gestor, diz Bruce Tulgan, diretor-presidente da Rainmaker Thinking Inc., firma de gestão, pesquisa e treinamento. “Você tem que estar lá para resolver problemas.”

Ramesh Tainwala, diretor-presidente da fabricante de malas Samsonite Interational SA, diz que depois de assumir o cargo, em outubro, rapidamente substituiu o chefe da América Latina porque o executivo comandava a região a partir de Denver, nos Estados Unidos, e passava apenas 40 dias por ano na América Latina. (A Samsonite já teve sua sede em Denver.)

O novo chefe da América Latina tem sua base no Chile, mas está quase sempre na estrada. Tainwala disse a ele: “você precisa viajar de 20 a 25 dias por mês” no novo cargo.

O próprio Tainwala, que fica sediado em Hong Kong, viaja 25 dias por mês pela Samsonite. Desde que se tornou diretor-presidente, ele já realizou quatro sessões presenciais com sua equipe de executivos sêniores, que está espalhada por quatro regiões ao redor do mundo. Uma reunião marcada para 13 de abril, em Mansfield, no Estado americano de Massachusetts, será a terceira fora de Hong Kong.

“Uma teleconferência não pode substituir as interações cara a cara”, diz Tainwala. “Quando nos encontramos pessoalmente, quase ouvimos os pensamentos uns dos outros.”

Ainda assim, um chefe distante com um repentino desejo por encontros presenciais pode se deparar com resistência por parte de seus subordinados. Isso aconteceu com uma gestora sênior em uma empresa de consultoria ambiental em 2012.

A executiva notou que não estava interagindo com sua equipe, perdendo reuniões devido a demandas de clientes, disse ela a Tulgan, da Rainmaker Thinking, depois de participar de um seminário sobre ser um chefe altamente engajado. Ela logo marcou reuniões de meia hora com cada membro da equipe.

Vários funcionários se irritaram com a repentina aproximação, queixando-se de que ela estava centrando muito a sua gestão em detalhes, segundo Tulgan. Ela convocou uma reunião para explicar como seu maior envolvimento poderia ser útil. “Eu quero que vocês me ajudem a ajudar vocês”, disse ela. Sua equipe se adaptou com o tempo, o que a ajudou a conseguir um cargo mais alto em uma empresa concorrente maior no início do ano passado, de acordo com Tulgan.

Mesmo quando a equipe está próxima, chefes isolados devem encontrar formas de parecerem presentes. Quando Rick Russel comandava 1.100 pessoas como diretor comercial da Sunovian Pharmaceuticals Inc., uma pequena empresa farmacêutica em Marlborough, Massachusetts, sua dezena de subordinados ocupava o segundo andar da sede. Sua sala ficava dois andares acima, com as portas fechadas.

Depois que uma pesquisa com os funcionários em 2012 revelou que as pessoas se sentiam isoladas de seus líderes, ele decidiu se tornar mais visível. Montou um outro escritório no segundo andar com paredes de vidro. Chamado de “aquário”, ele trabalhava nessa sala quase toda sexta-feira, com uma agenda deliberadamente leve e sem secretária.

Segundo Russell, cautelosos, os funcionários aos poucos se sentiram confortáveis para ir até lá. O diretor-médico da empresa também adotou a ideia.

A pesquisa realizada no ano seguinte mostrou que a confiança dos funcionários na chefia havia aumentado significativamente.

“Promover laços estreitos com seus subordinados diretos é o que gera resultados”, diz Russell, hoje diretor-presidente da Greer Laboratories Inc., uma empresa de médio porte da área biológica. “Você tem que comandar as tropas. Não pode fazer isso por meio de um memorando.” Fonte The Wall Street Journal.

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Coca-Cola mantém aposta em refrigerantes para voltar a crescer

Coca-Cola imagem mundial.

Muhtar Kent, líder da Coca-Cola, ampliou investimentos em marketing. Reuters

Em uma visita à engarrafadora da Coca-Cola Co. em Pensacola, na Flórida, em janeiro, o diretor-presidente Muhtar Kent tirou uma pequena ficha pintada de vermelho de sua carteira e segurou-a perto de um novo caminhão de entrega da empresa. Para um olho destreinado, o caminhão parecia estar pintado com o vermelho padrão da Coca-Cola, mas a cor do veículo estava ligeiramente fora de tom.

Isso pode não ser importante para a maioria das pessoas, mas é para Kent. Onde quer que ele vá ao redor do mundo — engarrafadoras, vendas, supermercados —, ele tira a ficha vermelha e a compara com garrafas, latas, máquinas de refrigerante. A administração, diz ele, deve continuamente “polir esse diamante”.

Essa é uma verdade, especialmente agora, quando o mundo parece estar ficando cada vez mais cansado da Coca.

Em fevereiro do ano passado, a Coca confirmou que não havia atingido sua meta anual de crescimento em volume entre 3% e 4% pela primeira vez em quase dez anos. Kent considerou o resultado um “tropeço” e prometeu aos investidores que 2014 seria “o ano da execução”.

Em outubro, o presidente do conselho de administração e diretor-presidente reconheceu que a Coca não só não atingiria as metas de receita e lucro em 2014, como provavelmente também em 2015. No mês passado, a Coca divulgou queda de 2% na receita, para US$ 46 bilhões, e recuo de 17% no lucro, para US$ 7,1 bilhões, em relação a 2013.

A estratégia arriscada de Kent: vender mais refrigerantes. O executivo de 62 anos diz que tem vários planos — como elevar os gastos com marketing e ajustar a rede de distribuição da empresa nos Estados Unidos — que ajudariam a Coca a retomar o crescimento no lucro em 2016, que seria próximo de 10%. “Acredito que temos um grande caminho à nossa frente”, diz Kent.

Ultimamente, porém, suas promessas parecem mais difíceis de serem cumpridas.

O consumo de Diet Coke nos EUA caiu quase 15% nos últimos dois anos. Os volumes globais de vendas de refrigerantes da Coca, que incluem por exemplo a Sprite e a Fanta, subiram só 1% em cada um dos últimos dois anos.

Segundo uma pesquisa do instituto Gallup, feita em meados de 2014, 63% dos americanos disseram que estavam evitando consumir refrigerantes. Nos EUA, o volume de refrigentes consumido anualmente caiu por 10 anos consecutivos. As vendas da Coca estão desacelerando ou caindo em todo o mundo.

Apesar dos dados desafiadores, Kent parmanece calmo, frio como uma pedra de gelo. Com os refrigerantes respondendo por 70% da receita, Kent insiste que eles ainda são o “oxigênio” da empresa. A Coca-Coca, acredita ele, tem “exatamente os ingredientes certos” para crescer rapidamente — incluindo um portfólio de marcas avaliado em US$ 20 bilhões. Quatorze delas são bebidas sem gás, como a água Dasani e os sucos de laranja Minute Maid.

“Bebidas gasosas sempre foram vistas como algo especial e temos que redescobrir isso”, disse Kent em uma entrevista recente ao The Wall Street Journal. Mas não está claro se a Coca pode fazer isso com as novas iniciativas de crescimento.

Muitas empresas de alimentos industrializados que eram adoradas pela geração pós-segunda guerra mundial — da Campbell Soup Co. à General Mills Inc. ao McDonald’s Corp. — perderam a magia. Os consumidores atuais querem itens mais saudáveis, saborosos, originais. E menos mercado de massa.

As preferências estão mudando tão rapidamente e profundamente que causaram recentemente prejuízos na Kellogg Co. e Kraft Foods Group Inc. e prejudicaram as vendas ou o lucro de outras gigantes de alimentos e bebidas industrializados. As quedas custaram os cargos dos diretores-presidentes da Kraft e do McDonald’s, um dos grandes clientes da Coca.

Essas mudanças colocaram Kent em uma situação complicada, estrategicamente falando: diversificar quanto e com qual rapidez? (Leia mais sobre algumas iniciativas da Coca abaixo).

A presidente do conselho de administração e diretora-presidente da PepsiCo Inc., Indra Nooyi, tentou resolver a questão, mas sofreu pressão dos investidores em 2011, depois que a empresa emitiu um alerta sobre o lucro. Um ano antes, a Diet Coke havia ultrapassado a Pepsi-Cola e ocupado a segunda posição entre os refrigerantes mais vendidos nos EUA, atrás apenas da Coca-Cola tradicional. Os analistas de Wall Street e investidores disseram que ela estava muito focada em diversificar além dos refrigerantes açucarados e dos salgadinhos.

Kent, segundo relatos, é um executivo experiente e operacional como qualquer outro. Filho de um diplomata turco, começou a trabalhar na Coca em 1978, dirigindo caminhões de entrega, foi gerente-geral na Ásia Central, abriu fábricas na antiga União Soviética e dirigiu uma grande engarrafadora da Coca na Europa antes de assumir o cargo de diretor-presidente em 2008.

Como parte de sua estratégia, Kent elevou os investimentos em publicidade. No ano passado, ele disse que havia reservado ao menos US$ 1 bilhão a mais até 2016, após ter gasto US$ 3,3 bilhões em 2013. Atualmente, ele passa cerca de 75% do seu tempo fora da empresa, em reuiões com varejistas, engarrafadoras e chefes de Estado.

Sam Nunn, principal diretora independente, diz que o conselho vê os refrigerantes como uma “área de crescimento muito forte” globalmente e Kent como “uma força da natureza em termos de capacidade de liderança.” Mas vários ex-executivos seniores e gerentes que trabalharam com Kent dizem que, embora ele navegue bem por problemas, ele não tem uma visão ampla do cenário. Ele nega. “Tenho discussões muito, muito robustas intelectualmente e estimulantes sobre nossa estrutura, sobre nossa empresa, nosso negócio, para onde ele está indo”, disse ao WSJ.

Apesar de sua liderança em bebidas, a Coca, que recentemente roubou mercado da PepsiCo, está fazendo com que alguns investidores percam a paciência. Muitos estão migrando para a PepsiCo, cuja exposição aos refrigerantes é equilibrada pelos salgadinhos. Nos dois últimos anos, a cotação das ações da Coca subiu 4,7%, enquanto a da Pepsi subiu 23% e a Média Industrial Dow Jones e o S&P 500 cresceram, respectivamente, 25% e 35%.

“O grande erro é não perceber que o mundo tem mudado”, diz John Faucher, analista de bebidas do J.P. Morgan.

Kent não tolera muito debate ou divergências. Vários ex-executivos dizem que ele se cerca de pessoas “que só dizem sim”. Em reuniões, ele “pode ser muito rude, encerrar o assunto e criar [um clima] embaraçoso” se os planos forem questionados, diz um ex-executivo. Kent diz que que considera debates internosbem-vindos.

Alguns analistas defendem que a Coca deveria fazer mais aquisições para diversificar seu mix. Quando Kent era diretor operacional, a Coca comprou em 2007 a Energy Brands Inc., que fabrica água vitaminada, por US$ 4,1 bilhões. O negócio foi criticado por seu preço alto e pelo baixo crescimento. E a maior aquisição já feita pela Coca, a compra do controle das operações de engarrafamento e distribuição na América do Norte, por US$ 12 bilhões, em 2010, visava permitir que a Coca crescesse novamente, o que ainda não aconteceu. Fonte The Wall Street Journal.

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Gigantes de alimentos e bebidas miram os orgânicos

Produtos de grandes empresas que estão tentando conquistar consumidores em busca de produtos orgânicos e naturais. F. Martin Ramin/The Wall Street Journal, Styling by Anne Cardenas

Ela só dá alimentos orgânicos a seus filhos e jura que o legume ou a sopa que eles comem nunca sairá de uma lata.

Uma mãe assim é a cliente-modelo da Plum Organics, que usou as fórmulas clássicas das sopas de sua proprietária, a Campbell Soup Co. , para elaborar suas próprias receitas, adicionando mais vegetais. Para a sopa de tomate e almôndegas, por exemplo, a Plum picou a couve e o espinafre em fatias bem finas para as crianças não perderem o interesse ao ver “imensas folhas verdes”, diz o diretor-presidente, Neil Grimmer, um dos fundadores da empresa.

Os consumidores dos produtos Plum e outros de perfil parecido estão se tornando os queridinhos da indústria de alimentos e bebidas. Gigantes como Coca-Cola Co. , General Mills Inc. e Kellogg Co. estão se voltando para as marcas menores que adquiriram, como Honest Tea, Annie’s Inc. e Kashi, e que vendem produtos considerados saudáveis ou rotulados como orgânicos. A meta é ampliar as vendas para esse nicho de consumidores fiéis que estão dispostos a pagar mais por alimentos e bebidas orgânicos e naturais, agora que as vendas de sopas, refrigerantes e cereais tradicionais estão estagnadas.

Em fevereiro, executivos da Coca-Cola se reuniram com os líderes da Honest Tea, uma fabricante de bebidas orgânicas com pouco açúcar que a gigante dos refrigerantes comprou em 2011. Na sede da Honest Tea, no Estado americano de Maryland, os executivos da Coca analisaram os planos de crescimento da empresa e as vendas de US$ 134 milhões que ela registrou em 2014 e disseram: “Ótimo. Como podemos dobrar ou triplicar isso?”, diz Seth Goldman, cofundador e diretor-presidente da Honest, que estava na reunião.

As vendas da Honest Tea vêm crescendo todo ano desde que a empresa foi criada, em 1998, diz Goldman. Agora, a meta é chegar a uma receita anual de US$ 500 milhões em cinco anos, diz.

A Honest Tea tem alterado o nível de doçura de suas bebidas e criado novos produtos desde 1998, quando a maioria das bebidas da empresa possuía cerca de 35 calorias por garrafa. Em 2003, antes de ser comprada pela Coca-Cola, a empresa aumentou o teor de açúcar em alguns produtos, chamando-os de “Apenas um pouco doce”. Com 60 calorias por garrafa, “começamos a registrar uma reação positiva”, diz Goldman. Hoje, sabores como Chá de Pêssego, Chá de Framboesa e outros são oferecidos com 100 calorias por garrafa.

As bebidas mais doces da Honest, que vêm em garrafas plásticas, no geral são as mais vendidas, enquanto que as bebidas com pouco ou nenhum açúcar vendidas em garrafas de vidro têm boa saída em lojas de produtos naturais e especializadas, diz Goldman. O Chá Verde, sem nenhum açúcar, é o produto mais vendido da empresa em redes de supermercado especializadas em produtos orgânicos, como a Whole Foods, diz ele.

Na expectativa de conquistar os adeptos dos refrigerantes, a Honest criou, no início de 2015, as bebidas gaseificadas Honest Fizz, com zero caloria e certificadas como orgânicas. E para compensar parcialmente o custo maior das variedades orgânicas dos adoçantes estévia e eritritol, a Honest trocou as latas maiores, que davam às bebidas uma aparência “premium”, para latas menores semelhantes às usadas pela Coca-Cola. As mudanças reduziram o custo das latas quase pela metade, diz Goldman.

Shannon Blankenship, que é gerente de recursos humanos e mora no Estado da Carolina do Norte, diz que parou de beber Diet Coke há três anos, mas compra o refrigerante orgânico da Honest Tea toda semana. Blankenship fez a troca depois de decidir parar de ingerir aspartame, o adoçante usado na Diet Coke.

A cerveja de raiz orgânica ainda é um luxo e é mais cara que a Diet Coke, diz ela, mas “se eu souber que não estou colocando uma lata inteira de químicos no meu corpo, eu me sinto um pouco melhor”.

Somente umas poucas marcas orgânicas e naturais dos Estados Unidos já conseguiram chegar perto de um faturamento anual de US$ 1 bilhão, um nível que sinaliza que seus produtos se tornaram um item de massa encontrado em muitos lares. A Horizon Organic, que pertence à WhiteWave Foods Co. e é a maior produtora de leite orgânico dos EUA, atingiu US$ 644 milhões em vendas em 2014, diz uma porta-voz da empresa. O leite é frequentemente o primeiro alimento orgânico que o consumidor adquire.

Já a Simple Truth, a marca de alimentos naturais e orgânicos da rede de supermercados Kroger Co. , registrou vendas de US$ 1,2 bilhão no ano passado, dois anos após chegar às prateleiras, diz um porta-voz da empresa. Produtos básicos baratos, como creme de amendoim e caldo de galinha orgânicos, são os campeões de venda, diz o porta-voz. Fonte The Wall Street Journal.

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Clientes falsos para qualificar compras

Compras falsas colocam sob suspeita números do Alibaba.
Esta prática também é executada no Brasil.

O Alibaba teria descoberto 500 milhões de compras falsas no site Taobao em 2013. Associated Press

Para atrair mais atenção aos grampos de cabelo e bijuterias que vendia nos sites de comércio eletrônico do gigante Alibaba Group Holding Ltd., Cui, um empreendedor da cidade chinesa de Hangzhou, passou a fazer pedidos de compras falsos.

Isso significa pagar pessoas para que elas se passem por consumidores, o que permite aos negociantes inflar seus resultados de vendas e, teoricamente, alavancar sua presença nas lojas on-line, que frequentemente dão mais destaque aos vendedores com maior volume de negócios e boas avaliações.

Normalmente, os negociantes pagam aos clientes falsos o custo dos produtos que eles estão comprando, mais uma taxa. Com esse dinheiro, os clientes falsos realizam as compras. Os vendedores então enviam caixas vazias ou cheias de bugigangas sem valor e os clientes falsos escrevem avaliações positivas nos sites.

A prática é considerada uma forma de publicidade falsa, algo proibido nos Estados Unidos e na China. Os vendedores chineses que são descobertos fazendo isso estão sujeitos a multas e restrições em seus negócios. Mas Cui, que pediu para ser identificado só pelo sobrenome, diz que precisava dos pedidos falsos porque acredita que não há outra forma de seus produtos serem vistos.

Os pedidos falsos deixam o Alibaba sob risco de ser submetido a um exame ainda mais intenso dos reguladores na esteira da abertura de capital da empresa, que arrecadou US$ 25 bilhões em setembro, na bolsa de Nova York. Além disso, a prática coloca em questão o volume de transações que realmente são feitas na plataforma do Alibaba, uma métrica citada por analistas ao afirmarem que ela é a maior plataforma de comércio eletrônico do mundo.

O Alibaba afirma que não autoriza transações falsas e que seu volume de vendas atingiu 1,68 trilhão de yuans (US$ 274 bilhões) nas suas duas principais plataformas, os sites Taobao e Tmall, no ano fiscal encerrado em março de 2014.

Mas Cui e mais de 20 outros vendedores, clientes falsos e consultores de comércio eletrônico entrevistados pelo The Wall Street Journal disseram que a prática é comum entre comerciantes lutando para aparecer nos cada vez mais competitivos sites de vendas da China.

Segundo um artigo de novembro da agência de notícias estatal Xinhua, o vice-diretor superintendente do Alibaba, Yu Weimin, disse que a empresa descobriu que 1,2 milhão de vendedores do seu principal site, o Taobao — ou cerca de 17% de todos os varejistas —, falsificaram 500 milhões de compras no valor de 10 bilhões de yuans em 2013. Yu disse que isso era “só a ponta do iceberg” e sua “estimativa conservadora” era que dezenas de milhares de pessoas na China estavam ajudando vendedores a criar transações falsas, segundo o artigo.

Alguns desses falsos clientes até promovem seus serviços nos sites do Alibaba, enquanto outros oferecem aulas de como parecer compradores reais e enganar os auditores.

Sem as transações forjadas, “seu produto vai terminar no fim dos resultados de busca e as pessoas não serão capazes de encontrá-lo”, diz Cui, que frequentou aulas sobre como evitar ser pego, aprendendo a procurar o produto em algumas lojas antes de fazer o pedido falso. A estratégia não deu resultado: ele fechou sua loja no ano passado porque não estava tendo bom desempenho.

Daniel Zhang, diretor de operações do Alibaba, diz que a empresa usa ferramentas sofisticadas para identificar e excluir pedidos falsos de seu balanço financeiro.

Em um relatório do início do ano, a Administração do Estado para a Indústria e Comércio, um órgão regulador da China, acusou o Alibaba de permitir a proliferação de suborno, fraude e práticas ilegais em seus sites, assim como itens falsificados.

O Alibaba afirmou que o relatório era tendencioso e ele acabou sendo removido do site da agência. Mas as críticas provocaram uma série de ações judiciais de investidores e levou a SEC, a comissão de valores mobiliários dos EUA, a exigir mais informações, antes da abertura de capital do Alibaba, sobre as discussões da empresa com os reguladores chineses. A SEC não quis comentar e o Alibaba afirmou que está cooperando com a solicitação.

Os reguladores chineses estão tentando acabar com as transações falsas. Um regulador regional afirmou que multou uma loja de departamentos na cidade de Changsha em 50 mil yuans por falsificar 45 mil yuans em vendas on-line ao longo de nove dias, de um total de 58 mil yuans.

Especialistas jurídicos dizem que, pela lei chinesa, o Alibaba pode ser responsabilizado, junto com os vendedores, se estiver ciente de que transações estão sendo falsificadas em suas plataformas e não tomar medidas adequadas para resolver o problema. O Alibaba afirma que os vendedores pegos falsificando pedidos podem ser multados em até 150 mil yuans e ter suas lojas on-line desativadas. A empresa também analisa padrões de transações para identificar anomalias, como um fluxo de pedidos vindo do mesmo endereço na internet ou enviadas ao mesmo endereço físico. Ela informa ainda que mantém uma lista de vendedores e compradores que falsificaram pedidos para poder monitorá-los mais facilmente.

Vendedores e consultores dizem que a prática também ocorre em outros sites de compras na China. O Alibaba tem uma fatia de cerca de 80% do mercado de comércio on-line do país.

Um organizador de um grupo de clientes falsos na cidade de Hangzhou, que se identifica como Wang, diz que o grupo conta com a participação de mais de 1 mil donas de casa, estudantes e trabalhadores. Segundo ele, nos dois dias de compras mais movimentados de 2014, seu grupo fez mais de um milhão de pedidos falsos para a Taobao e outros sites de comércio eletrônico na China. Fonte The Wall Street Journal.

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Nova profissão "cuddler" ou "aconchegadora profissional"

Kimberly Kilbride é o que em inglês se chama “cuddler”, ou “aconchegadora” profissional.

Precisa de carinho? Contrate um ‘aconchegador’ profissional.
Por US$ 80 por hora, ou até US$ 400 por uma sessão durante toda a noite, essa mãe de três filhos e 33 anos de idade veste pijamas de flanela, esconde as fotos de família e os dois cachorros pit bull e convida os clientes a entrar em seu quarto, em Highland, no Estado americano de Nova York, para dormirem de conchinha. Ela diz que, depois que o aconchego começa, ele continua estritamente platônico.

O negócio de “cuddle” por demanda está deslanchando nos Estados Unidos. Milhares de clientes por todo o país estão marcando consultas com aconchegadores profissionais em pelo menos 16 estados. Tanto clientes quanto aconchegadores, é preciso deixar claro, permanecem vestidos o tempo todo. O aconchegador aperta, faz cócegas e abraça os clientes por uma tarifa fixa. Quem contratou os serviços por mera curiosidade diz que foram cativados pelos seus benefícios terapêuticos.

“Eu me converti”, diz Melissa Duclos-Yourdon, de 35 anos, uma escritora e editora freelance de Vancouver, no Estado de Washington. Ela contratou um aconchegador depois de ouvir frequentadores do seu clube de leitura comentarem a respeito. A princípio, a esperança dela era que a experiência fornecesse material para um ensaio. Uma vez aconchegada, “eu me senti transformada”, diz ela.

Embora aconchegadores existam há muito tempo, o interesse está aumentando graças a novos aplicativos on-line e serviços de encontros. Uma convenção de aconchegadores está sendo planejada.

Um aplicativo grátis, o Cuddlr, foi lançado em setembro e já foi baixado cerca de 240 mil de vezes, segundo Charlie Williams, fundador e desenvolvedor do app., que permite que usuários encontrem pessoas nas redondezas para se aconchegar com elas. Entre 7 mil e 10 mil pessoas usam o serviço diariamente, diz ele. O slogan da empresa é: “Você já quis só um abraço?”

O site Cuddle Comfort (algo como Conforto no Aconchego, em tradução livre) fornece um serviço onde os membros podem postar fotos, perfis e encontrar outros interessados em aconchegos não sexuais. O site grátis tem agora cerca de 18 mil membros, diz o fundador, Mark Sanger. Entre as discussões recentes no site está essa: “Quais são os melhores gêneros de filme para se aconchegar?”

Nem todo mundo se sente aquecido e inebriado por um abraço de aluguel. Quando Jacqueline Samuel, de 31 anos, abriu sua empresa na pousada de sua família em Rochester, no Estado de Nova York, os vizinhos se preocuparam com a possibilidade de o negócio atrair clientes mal intencionados. Cerca de dois anos atrás, ela mudou o negócio para uma área comercial de Rochester. A empresa, chamada The Snuggery (algo como Retiro Aconchegante, em tradução livre), agora cobra US$ 50 por uma sessão de 45 minutos ou US$ 425 por uma noite toda.

A Snuggle House (Casa do Aconchego, em tradução livre), empresa de Madison, no Estado de Wisconsin, fechou as portas em 2013 diante do receio de vizinhos de que ela poderia se tornar uma fachada para algo mais abertamente amoroso que abraços, diz Joel DeSpain, porta-voz do Departamento de Polícia de Madison. Ele diz que as autoridades checaram as operações da empresa, mas nunca emitiram nenhuma intimação.

As autoridades policiais contatadas em meia dúzia de cidades onde existem empresas de aconchegos disseram que não receberam reclamações e que as empresas parecem estar operando dentro da lei.

Ao contrário de massoterapeutas, que normalmente realizam treinamento específico e precisam de licenças, os aconchegadores não são licenciados. A fiscalização é feita de acordo com leis e regulamentos locais. Os operadores, em alguns casos, podem ter que seguir exigências locais, como zoneamento e restrições do uso do imóvel, ou ainda a obtenção de uma licença para empresas domésticas.

A natureza nebulosa do negócio de aconchego por demanda — parte massoterapia, parte psicologia clínica — pode levar clientes a se decepcionarem ou fazerem pedidos não convencionais, dizem profissionais do abraço. Uma aconchegadora profissional negou a solicitação de um cliente para que usasse uma roupa colada à pele. Outro cliente queria dormir de conchinha trajando o seu terno.

“Tive uma cliente que queria que eu passasse a sessão inteira fazendo cócegas”, diz Travis Sigley, 27 anos, aconchegador profissional de San Francisco.

O negócio de “cuddling” por demanda se originou há pelo menos cinco anos nos EUA, segundo empresários do setor, que dizem que Sigley foi um pioneiro. O ex-estudante de psicologia, que tem cabelos longos e já trabalhou como stripper, diz que abriu sua empresa, a Cuddle Therapy (Terapia do Aconchego), porque se sentiu frustrado pelas restrições a terapeutas e clientes se tocarem. Desde então, dezenas de aconchegadores profissionais já abriram sua empresa ou foram contratados para trabalhar por empresários que atuam na internet. Algumas empresas exigem que os clientes assinem um contrato que estipula que tipos de carícias são permitidos. Alguns possuem até um diagrama corporal com áreas proibidas assinaladas em vermelho.

“Posso afirmar que alguns ficam desapontados porque tudo que eles conseguem é, no máximo, um abraço, mas é assim que funciona”, diz Becky Rodrigues, de 34 anos. Ela trabalha para a The Snuggle Buddies LLC (Os Amigos do Aconchego), um serviço on-line que opera em 15 estados americanos. Ela aconchega os clientes numa cama atrás de uma tela privativa no porão de sua casa, em Phoenixville, no Estado da Pensilvânia. Os contratos também exigem que os clientes tomem banho e escove os dentes antes das sessões.

Pesquisas mostram que existem benefícios físicos e emocionais tangíveis provocados pelo toque. Ele pode elevar os níveis de ocitocina, um hormônio de ligação produzido pelo hipotálamo que promove sentimentos agradáveis. O toque pode reduzir o batimento cardíaco e aliviar o estresse, segundo pesquisas acadêmicas.

Muitos aconchegadores profissionais praticam seus serviços seguindo um livro chamado “The Cuddle Sutra” (O Sutra do Aconchego), que oferece descrições detalhadas de vários tipos de abraço, como o “Vem com o papai” ou “Sardinhas”. Fonte The Wall Street Journal.

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Jovem empreendedor corre risco de extinção nos EUA

O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014.
O número de pessoas nos Estados Unidos com menos de 30 anos que têm um negócio próprio atingiu o nível mais baixo em 24 anos, segundo novos dados que ressaltam os desafios financeiros e a pouca tolerância ao risco entre os jovens americanos.

Cerca de 3,6% dos adultos com menos de 30 anos que são chefes de família possuem participações em empresas de capital fechado, segundo análise do The Wall Street Journal de dados de 2013 divulgados recentemente pelo Federal Reserve, o banco central dos EUA. Em 1989 — quando a instituição começou a coletar dados padronizados da renda e do patrimônio líquido dos americanos — o percentual era de 10,6% e, em 2010, de 6,1%.

Os dados verificados pelo WSJ contrapõem-se muito ao estereótipo de que os jovens de 20 e poucos anos se arriscam em empreendimentos próprios. O forte recuo na taxa de jovens adultos que são donos de empresas, mesmo levando-se em conta o envelhecimento da população, é mais uma preocupação em relação ao surgimento de novos negócios em 2015, dizem economistas. O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014, de acordo com os dados mais recentes do Departamento de Trabalho dos EUA.

É difícil apontar as razões exatas para essa queda. Uma teoria é de que os jovens americanos passaram a enfrentar mais desafios para levantar recursos após a recessão. Setores que crescem rapidamente como o de energia e de saúde exigem um acesso significativo a crédito ou capital.

O declínio também reflete uma geração que batalha para encontrar espaço na força de trabalho. Trabalhadores mais jovens têm tido dificuldade para adquirir as habilidades e a experiência que podem ser úteis para começar um negócio. Alguns duvidam que sejam capazes de obter sucesso.

O percentual de jovens adultos donos de empresas nos EUA provavelmente permaneceu em níveis baixos em 2014, segundo alguns economistas. “Eu não esperaria ver uma grande recuperação” no número de empresas abertas ou compradas por jovens adultos no ano que passou, considerando que está mais fácil para eles arrumar um emprego, diz Robert Litan, economista da Brookings Institution.

Em 2014, Matthew Sattler, um jovem de 22 anos de Nova York, deixou temporariamente de lado seu sonho empresarial. Ele criou um aplicativo de recompensas em redes sociais na faculdade. Mas, em fevereiro, arrumou um emprego na área de planejamento e análise financeira em uma grande companhia aérea. Depois de ter assistido às batalhas do pai, que dirigia uma construtora de imóveis residenciais, Sattler diz que o empreendedorismo lhe parece difícil demais na sua idade. “É muito mais desafiador ter sucesso sem experiência”, diz.

Alguns potenciais empreendedores sofrem com a competição mais acirrada da era da internet. O uso amplo da rede “eleva o nível das habilidades exigidas para se criar uma empresa” porque ela amplia enormemente o número de concorrentes potenciais, diz Daniel Pierson, 25 anos, que vive próximo a Boston.

Pierson começou um negócio de jardinagem aos 12 anos, trabalhou em duas empresas jovens de internet enquanto estava na faculdade e concluiu um mestrado em engenharia em 2013. Mas, em 2012, ele aceitou um emprego em uma empresa de produtos eletrônicos.

A proporção de jovens adultos que abriram um negócio recuou em todos os meses de 2013, chegando ao seu nível mais baixo em pelo menos 17 anos, de acordo com a Fundação Ewing Marion Kauffman, uma organização sem fins lucrativos do Missouri com foco em empreendedorismo. Pessoas entre 20 anos e 34 anos responderam por 22,7% dos novos empreendimentos criados em 2013, ante 26,4% em 2003, segundo a fundação.

A desaceleração no crescimento populacional dos EUA desde o início dos anos 80 reduziu a oferta de potenciais empreendedores de todas as idades e diminuiu a demanda por novos produtos e serviços, diz Litan, da Brookings Institution. E a consolidação nos negócios resultou em uma maior competição para as empresas novatas, tornando mais difícil para novos participantes conseguir um lugar no mercado, diz ele.

No geral, a “taxa de startups” — proporção de novas firmas em relação às velhas — caiu quase pela metade entre 1978 e 2011, de acordo com análise feita por Litan e seu parceiro de pesquisa, o economista Ian Hathaway.
Os custos de operação de muitos tipos de pequenos negócios caíram na última década graças ao uso de tecnologias que reduziram os gastos com mão de obra. Mas os jovens empreendedores ainda enfrentam grandes dificuldades financeiras.

O patrimônio líquido médio de famílias cujos membros têm menos de 30 anos caiu 48% desde 2007, para um pouco mais de US$ 44 mil. Mais da metade dos americanos entre 18 e 29 anos relatou pelo menos um problema financeiro em 2014, segundo o Pew Research Center.

A pior condição financeira dos jovens recém-formados reduz as possiblidades de eles, por exemplo, usarem suas próprias economias ou obterem empréstimos bancários para investir num novo negócio ou cobrir custos de negócios já existentes, diz Karen Mills, acadêmica convidada da Faculdade de Administração da universidade Harvard e ex-chefe da Agência de Pequenas Empresas dos EUA, que patrocina programas para ajudar pequenos empresários a obter financiamento.

O declínio no número de jovens recém-formados que são donos de negócios também reflete um apetite relativamente baixo pelo risco. Os jovens têm menos confiança, diz Donna Kelly, professora na Faculdade Babson. Em uma pesquisa anual que ela supervisiona, mais de 41% dos americanos entre 25 e 34 anos que viram uma oportunidade de começar seu próprio negócio disseram que o receio do fracasso os faria desistir de seguir à diante, um salto em relação ao percentual de 23,9% verificado em 2001. Fonte The Wall Street Journal.

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Escassez de talentos prejudica startups brasileiras

Até gigantes como o Google enfrentam a escassez de talentos no Brasil.

Ricardo Ramos, um empresário do setor de tecnologia, estava desesperado para contratar um especialista em mineração de dados para sua empresa, em São Paulo, que desenvolve software de comparação de preços usado por varejistas da internet.

Após meses de busca, ele contratou um prestador de serviços que trabalha de casa — na Bulgária. Ramos, que é diretor-presidente da Precifica, diz que preferia ter contratado alguém localmente, mas não conseguiu encontrar, no Brasil, um profissional com a qualificação necessária e que aceitasse receber o que sua empresa novata tinha condições de pagar.

No Brasil, “temos dificuldade para encontrar alguém com esse conhecimento”, diz Ramos. “O mais difícil para nós é contratar pessoas” talentosas.

O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de internet. É o país com o quinto maior número de usuários no mundo e ocupa o terceiro lugar quanto ao tempo gasto na web. Além disso, existem aqui várias empresas voltadas para mídia social, publicidade on-line, comércio eletrônico e outros negócios de internet. Mas os empresários por trás desses empreendimentos dizem que o Brasil enfrenta uma escassez de talentos que limita a capacidade de crescimento das empresas.

No Brasil, 63% de todos os empregadores têm dificuldade para preencher vagas disponíveis, comparado com uma média global de 36%, segundo uma pesquisa que a firma de recursos humanos ManpowerGroup Inc. fez em 2014. As empresas de tecnologia que buscam engenheiros especializados estão entre as mais afetadas por esse cenário.

A escassez de talentos desafia centros de tecnologia em todo o mundo. O problema, porém, é especialmente grave no Brasil, que forma relativamente poucos engenheiros em ciência da computação quando comparado ao tamanho do mercado.

O precário sistema educacional do país é o principal motivo, dizem executivos. Apenas 12% dos brasileiros entre 25 e 34 anos concluíram a faculdade, de acordo com os dados mais recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Em comparação, mais de 40% dos americanos e 65% dos sul-coreanos nessa faixa etária têm nível superior.

Além disso, o setor incipiente de novas firmas de tecnologia no Brasil produziu até agora poucas grandes empresas que pagam salários altos como os do Vale do Silício. Muitos dos profissionais formados em ciências da computação no país preferem a garantia de um salário anual entre R$ 220 mil e R$ 250 mil no setor petrolífero, por exemplo, do que uma remuneração menor numa “startup” complementada com opções de ações, diz Marco Demello, empreendedor da área de tecnologia.

“As pessoas não podem dizer: ‘Conheço um cara que conhece um cara que ganhou milhões.’ Isso não existe aqui”, diz Demello, diretor-presidente do Grupo Xangô SA, do Rio de Janeiro, que é dono de uma empresa que desenvolve software de segurança e de outras startups. Demello tentou por seis meses preencher quatro vagas para desenvolvedores de software para o sistema Android.

Muitos jovens brasileiros buscam oportunidades no exterior, reduzindo ainda mais a oferta de talentos. O mineiro Fernando Drumond se mudou para a Espanha para estudar ciências da computação e design gráfico. Depois de se formar, permaneceu no país para um mestrado em tecnologia na Universidade Oberta da Catalunha, em Barcelona. Hoje com 28 anos, ele é programador de jogos on-line em uma empresa na cidade espanhola. Segundo ele, seu salário anual de quase R$ 140 mil é mais do que ganharia no Brasil e seu dinheiro rende mais na Espanha.

“O Brasil é o mercado com o maior número de usuários, mas a infraestrutura [na Espanha, incluindo a velocidade da banda larga] é melhor [e] os custos da tecnologia e dos equipamentos são menores”, diz ele. “Viver no Brasil também é mais caro.”

A escassez de talentos na área de tecnologia no Brasil vai além das startups e atinge grandes empresas como o Google Inc. O gigante americano emprega 100 engenheiros no seu centro de desenvolvimento de pesquisa, em Belo Horizonte. A empresa gostaria de dobrar esse número, mas está crescendo bem lentamente porque não há muitos grandes talentos disponíveis no país, diz Berthier Ribeiro-Neto, que dirige o centro de pesquisa.

Embora o Google possa pagar salários mais altos do que as pequenas firmas brasileiras de tecnologia, “é uma questão de densidade”, diz Ribeiro-Neto. Ele acrescenta que o Brasil tem somente nove cursos universitários em ciências da computação que são considerados de alto nível, e não possui outros cursos fortes no nível intermediário, como ocorre nos Estados Unidos.

Para lidar com essa falta de talentos, o Google pretende trabalhar em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais para contratar estudantes que serão treinados no seu centro de pesquisa. Neste ano, a empresa espera abrir, em Minas Gerais, um de seus famosos Google Campuses, espaço que oferece orientação a empreendedores de tecnologia e que também facilita contatos profissionais.

Embora as startups não possam equiparar os salários pagos pelo Google, algumas estão tentando imitar partes do seu ambiente de trabalho. Gerentes da Samba Tech, uma empresa de Belo Horizonte de distribuição de vídeos on-line, instalou videogames, uma mesa de sinuca e outra de pebolim no escritório para criar um ambiente descontraído que ajude a atrair mais profissionais locais.

Outras, porém, estão buscando alternativas. A Betalabs, de São Paulo, está cogitando terceirizar algumas tarefas de tecnologia para profissionais na Índia, diz Luan Gabellini, um dos fundadores da empresa, que desenvolve software para áreas como contabilidade e gestão de armazéns. Fonte The Wall Street Journal.

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Colômbia e Chile são líderes na formação de startups

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O Chile e a Colômbia são líderes em empreendedorismo, de acordo com um novo estudo que compara a atividade e o comportamento de empresas novatas em 44 países em todo o mundo.

Os dois países latino-americanos receberam notas altas em três critérios: a proporção da população economicamente ativa que participa da fase inicial de novos empreendimentos, a parcela de empresários que espera criar 20 ou mais postos de trabalho nos próximos cinco anos e a parcela de empresários que diz que está oferecendo produtos ou serviços inovadores, de acordo com o estudo realizado pela organização sem fins lucrativos Fórum Econômico Mundial e pelo projeto Monitor de Empreendedorismo Global.

O Chile e a Colômbia “são economias em desenvolvimento, por isso é natural que haja muitas oportunidades de crescimento”, diz Donna Kelley, professora de empreendedorismo da Universidade Babson College que ajudou a produzir o relatório.

O Chile conta com um programa chamado Start-Up Chile, que é financiado pelo governo e oferece a empreendedores selecionados — tanto chilenos quanto estrangeiros dispostos a se mudar para o país — cerca de US$ 33 mil em capital inicial. Em troca, os empresários são obrigados a organizar e participar de workshops e conferências destinadas a fomentar o espírito empresarial chileno. Até agora, mais de mil novatas de 75 condados foram selecionadas para participar do programa, inclusive empresas das áreas de tecnologia móvel e internet.

Em algumas economias que são menos competitivas, as pessoas se tornam “empreendedoras por necessidade”, diz Michael Drexler, diretor sênior do Fórum Econômico Mundial.

Nas economias muito competitivas, como os EUA, “há menos incentivo para as pessoas se atirarem de cabeça”, porque, por exemplo, elas têm mais oportunidades de ser inovadoras em empresas já estabelecidas, diz.

A parcela dos empresários que são ambiciosos e inovadores tende a aumentar à medida que os países se tornam mais competitivos, acrescenta Drexler.

Certamente, as definições do que é inovador também pode variar de país para país. Em alguns países, por exemplo, a inovação pode significar o desenvolvimento de uma forma de as pessoas enviarem pagamentos via celulares baratos ou a construção de um aparelho de ultrassom usando peças improvisadas.

“Nos EUA, muita inovação está concentrada em alta tecnologia”, diz Drexler. “Muitas vezes, esquecemos que a inovação não tem de ser uma enorme quantidade de patentes. Pode ser uma forma mais econômica de projetar um produto ou configurar um negócio.”

No estudo, o Brasil ficou em décimo no quesito da fatia da população ativa participando de um empreendimento em estágio inicial (perto de 16%), mas obteve notas baixas em outros critérios. Em relação à inovação, o Brasil é o último da lista, com cerca de 5% dos empreendedores em fase inicial se considerando inovadores. O Chile é o primeiro, quase 56%. O Brasil também está entre os últimos em ambição. No quesito competitividade, por exemplo, o Brasil está atrás de países como Panamá, África do Sul e Eslovênia. Na divisão de países por nível de desenvolvimento, o Brasil foi colocado na categoria “impulsionado por eficiência” junto com países como Chile, Colômbia e Rússia. Os EUA ficaram na categoria “impulsionado pela inovação”, com Japão, França e Inglaterra.Fonte The Wall Street Journal.

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Para geração Y chefe é um palavrão

Sede do Facebook em Menlo Park, na California. A maior parte dos 8 mil funcionários da empresa tem menos de 30 anos.
Para a geração do milênio que toca o Facebook, ‘chefe’ é um palavrão.
Para a maior parte das empresas, a geração do milênio é uma incógnita. Para o Facebook, essa faixa etária é a resposta.

Nascidos após 1980, os membros da geração do milênio são frequentemente considerados mimados, arrogantes e presos à ideia de que o trabalho deve ser divertido. Eles também são a maioria entre os 8 mil funcionários do Facebook. Um estudo realizado este mês pela empresa de pesquisa Payscale revelou que a idade média dos empregados do Facebook é 28 anos, ante 30 no Google Inc. e 31 na Apple Inc.

Em vez de evitar estereótipos, o Facebook acolheu essa geração e desenvolveu técnicas de gestão para lidar com ela. Os gerentes são instruídos a concentrar 80% das avaliações de desempenho “nos pontos fortes” do funcionário. Em vez de considerar os empregados “mimados ou arrogantes”, a empresa entende que eles usufruem de “uma intensa sensação de ser donos [de um projeto ou produto]”. Eles possuem uma liberdade incomum para escolher — e mudar — atribuições, mesmo fora de sua área de especialidade.

Essa forma de gestão foi influenciada por Marcus Buckingham, um pesquisador britânico e guru da área de administração de empresas que encoraja as pessoas a fortalecer seus pontos fortes e a superar suas fraquezas. A recomendação aos gerentes é que coloquem os funcionários em cargos que melhor se ajustem aos seus pontos fortes.

A diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, trouxe Buckingham para o Facebook em 2008. Ele aplicou seu teste StrengthsFinder 2.0 — algo como “indicador de pontos fortes” — nos principais executivos da empresa, incluindo Sandberg e o diretor-presidente, Mark Zuckerberg.

O Facebook abraçou a filosofia e hoje a Marcus Buckingham Co. treina todos os gerentes do Facebook na técnica. Stuart Crabb, diretor da divisão de aprendizado do Facebook, trabalhava anteriormente na empresa de Buckingham.

Mesmo os funcionários dos níveis mais baixos são incentivados a questionar e criticar seus supervisores. Pouco depois de Don Faul entrar para a equipe de operações on-line do Facebook, vindo do Google, em 2008, ele marcou uma reunião às 8 da manhã com a equipe. Os empregados se queixaram, o que irritou Faul, um ex-comandante das forças especiais do exército americano.

“Eu estava pisando em ovos desde o primeiro minuto”, diz o executivo. A equipe acabou cedendo quando ele explicou que começar mais cedo era necessário para acomodar a equipe de um escritório que seria aberto em breve na Irlanda.

Segundo Faul, o Google é mais estruturado e ser “gerente” tem mais importância. No Facebook, “não te dão nenhum crédito pelo seu cargo”, diz ele. “Tudo gira em torno da qualidade do trabalho, da força da sua convicção e da capacidade de influenciar pessoas.”

Annika Steiber, pesquisadora e consultora do Vale do Silício que escreveu um livro sobre o Google, diz que o estilo de gestão das duas empresas é diferente em parte porque o Facebook é mais jovem e menor. “O Google foi mais além no seu desenvolvimento organizacional”, diz. O Facebook “ainda não se tornou rígido e formal em sua estrutura de gestão”, e isso é uma coisa boa, diz ela. Uma porta-voz do Google não quis comentar.

O Facebook pode desorientar alguns funcionários mais velhos, que sentem que a experiência e logros profissionais que adquiriram anteriormente não são valorizados.

“A experiência pode vir com um pouco de sabedoria”, diz um ex-empregado. Geralmente, há muitas formas de se resolver um problema de engenharia “e, às vezes, resolver o problema da forma mais elegante é resultado da experiência”, diz o ex-funcionário, que preferiu não se identificar.

Peter Yewell, que tinha quase 40 anos quando trabalhou na equipe de vendas do Facebook entre 2006 e 2012, diz que a empresa preferia não contratar pessoas da sua idade ou mais velhos — por uma boa razão. “Muitas das pessoas que eram realmente talentosas simplesmente não trabalhariam naquele ambiente”, diz.

Segundo Yewell, nos outros lugares em que trabalhou, incluindo o Yahoo Inc. a rede de emissoras de rádio CBS, os gerentes diziam aos funcionários o que fazer. No Facebook, “às vezes o papel deles é mais de ajudar a conseguir os recursos necessários e eliminar barreiras no caminho”, diz.

Obviamente, o Facebook não dá liberdade total a seus empregados. Os executivos descrevem um equilíbrio entre manter os jovens funcionários produtivos e fazer o que é prático. Os empregados do Facebook são avaliados em comparação a colegas em cargos semelhantes. Isso pode chacoalhar os funcionários jovens, acostumados a ouvir que são brilhantes. Para alguns, uma análise comparativa que mostre desempenho médio em relação aos demais é “a pior coisa que poderia acontecer em suas carreiras”, diz Faul.

Não está claro como o sistema de gestão do Facebook vai evoluir à medida que os jovens funcionários da empresa envelhecerem e tiverem que trabalhar com colegas ainda mais jovens.

“Não acho que muitas pessoas conseguiriam ficar no Facebook mais de dez anos”, diz Karel Baloun, que era um dos funcionários mais velhos, com quase 40 anos, quando passou pelo Facebook entre 2005 e 2006. Baloun, que escreveu um livro sobre sua experiência na empresa, diz que o trabalho no Facebook é agitado e intenso. “Depois de oito ou dez anos, você se queima e é logo substituído”, diz.

Lori Goler, diretora de Recursos Humanos do Facebook, diz que “o foco da empresa é garantir que todos os nossos funcionários trabalhem em um ambiente inclusivo e desafiador, que permita que eles façam seu melhor trabalho em qualquer fase da vida. Estamos orgulhosos de criar uma cultura que pode funcionar bem para qualquer um”, diz ela.

Gretchen Spretzer, professora de gestão da Faculdade de Administração Steven M. Ross, da Universidade de Michigan, diz que a abordagem do Facebook reflete as mudanças demográficas no ambiente de trabalho. “Os funcionários querem mais poder”, diz ela. “Eles querem empregos que são mais interessantes.”

No Facebook, isso pode significar mudanças constantes de funções. Paddy Underwood, 28 anos, foi contratado pela rede social em 2011 como advogado na equipe de privacidade. Dois anos depois, ele decidiu que queria deixar a equipe jurídica para desenvolver novos produtos. Ele apresentou uma proposta ao seu supervisor e, em duas semanas, recebeu o cargo de gerente de projetos da equipe de privacidade. Agora, como adora a nova tarefa, diz Underwood, “não me importo em trabalhar quantas horas forem necessárias”.

Peter Cappelli, professor de gestão da Faculdade de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, diz que a abordagem do Facebook ajuda na retenção dos empregados em um momento em que o talento tecnológico é escasso. “Os empregadores [nos EUA] não estavam realmente se esforçando em ser gentis com seus empregados nos últimos anos — exceto, talvez, no Vale do Silício”, diz ele.

Mas empregados atuais e que já deixaram a empresa dizem que a cultura do Facebook é única, mesmo para o Vale do Silício. “É a primeira da lista da revista ‘Fortune’ das 500 maiores empresas construída pela geração do milênio”, diz Molly Graham, ex-gerente de recursos humanos e de produto do Facebook. Fonte The Wall Street Journal.

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Para instigar criatividade, Mattel quer menos reuniões e mais diversão

Diretor-presidente da Mattel, Bryan Stockton, (dir.), e Richard Dickson, diretor criativo.
Assim como a Casa dos Sonhos da Barbie e os conjuntos dos carros Hot Wheels, as reuniões na Mattel Inc. agora vêm com instruções.

Entre elas: nenhuma reunião pode ser feita sem um propósito específico. Não mais de dez pessoas devem participar, a menos que a finalidade da reunião seja treinamento. E, de acordo com um memorando enviado em agosto pelo chefe da área de recursos humanos estabelecendo as regras, “não devem ser realizadas mais de três reuniões para se tomar qualquer decisão”.

As novas normas fazem parte de um esforço do diretor-presidente da Mattel, Bryan Stockton, para reformular uma cultura de salas de reunião e apresentações de PowerPoint para que, então, a empresa possa voltar a pensar em brinquedos.

“Pode ser que tenhamos sido um pouco acanhados ao pressionar o lado criativo”, disse Stockton em entrevista ao The Wall Street Journal. “Precisamos fazer um esforço maior e permitir que sejamos um pouco mais livres, um pouco menos óbvios.”

Ele tem motivo para agir com urgência. A Mattel — dona de marcas icônicas de brinquedos como Barbie, Hot Wheels e Fisher-Price — não se divertiu muito na crucial temporada de Natal, quando ocorrem cerca de 50% das vendas de brinquedos no ano. Ela perdeu mais de um terço do seu valor de mercado em 2014, uma queda avaliada em US$ 6,1 bilhões que torna o seu desempenho um dos piores entre as grandes companhias americanas.

As vendas da linha Barbie caíram 18% nos primeiros nove meses do ano, após um recuo de 13% em 2013. A receita da divisão de brinquedos de bebê Fisher-Price está no terceiro ano de declínio e deve registrar queda de dois dígitos este ano.

A crise da Mattel ocorre em um momento em que a indústria de brinquedos como um todo enfrenta grandes desafios, incluindo a queda na taxa de natalidade e o fato de crianças mais velhas estarem hoje brincando menos com brinquedos tradicionais. As vendas de brinquedos nos Estados Unidos mal cresceram em 2013, de acordo com o NPD Group, tendo somado US$ 22,09 bilhões.

A indústria ensaiou uma volta por cima este ano, com produtos de destaque como a linha “Frozen” e “As Tartarugas Ninja” apresentando grande demanda. Nos EUA, as vendas de brinquedos cresceram 4% nos primeiros nove meses de 2014 em relação ao mesmo período do ano passado, mas caíram 1% nas nove semanas encerradas em 6 de dezembro, segundo o NPD.

Enquanto isso, os concorrentes estão indo bem. A Lego A/S está rapidamente se aproximando da Mattel, atualmente a maior fabricante mundial de brinquedos. E rivais menores e mais ágeis, como a VTech Holdings Ltd. , estão conquistando espaço em prateleiras há anos controladas pela Mattel. A chegada do iPad, em 2010, também representou um enorme desafio na disputa pela atenção das crianças.

A Mattel está “diante do mais amplo conjunto de desafios e fragilidades que já enfrentou em várias décadas”, diz o analista Sean McGowan, da Needham & Co., que há muito tempo acompanha o setor de brinquedos.

Enquanto essas ameaças tomavam corpo, a Mattel estava ocupada — talvez ocupada demais — em reuniões. De acordo com entrevistas com mais de uma dezena de funcionários e ex-funcionários, todo tipo de decisão, de marketing a características de produtos, se arrastava por múltiplas reuniões, que com frequência não levavam a lugar nenhum. Os funcionários podiam gastar semanas criando elaboradas apresentações de PowerPoint com 100 ou mais slides, detalhando as minúcias de cada novo produto de cada marca e todos os detalhes de uma campanha de marketing.

Em 2013, uma reformulação de um site da Mattel envolveu o equivalente a quase um ano de reuniões mensais e centenas de slides, segundo um executivo. Quando uma decisão final foi tomada, o orçamento já havia sido realocado para outro projeto, diz o executivo.

Vários empregados e ex-funcionários dizem que estavam tão atolados em reuniões que chegavam a inventar compromissos no calendário compartilhado para que os colegas pensassem que não estavam disponíveis e então pudessem de fato trabalhar.

Enquanto o imaginário coletivo da empresa era suprimido, o controle de custos emergiu como prioridade número um. O aperto nos cintos levou os designers de brinquedos a ser menos audaciosos, pressionados a não cometer erros, justamente num momento em que precisavam ser mais criativos.

A Mattel acabou assistindo a brinquedos de concorrentes como a linha de armas futuristas Nerf, da Hasbro, e novos conjuntos da Lego, decolarem, enquanto seus novos brinquedos não iam tão bem.

As vendas anuais da empresa refletem esse cenário. Elas cresceram, em média, apenas 2,4% ao longo dos últimos dez anos, antes de uma queda de 8% nos três primeiros trimestres de 2014. Numa tentativa de manter o lucro em alta, a empresa promoveu mais de US$ 550 milhões em cortes de custos desde 2009 e, ao mesmo tempo, aumentou os preços de seus produtos agressivamente.

Recentemente, Stockton contratou consultores da Bain & Co. para ajudar a enxugar a empresa, segundo pessoas a par do assunto. Ele também estaria planejando novos cortes de custos que podem chegar a US$ 300 milhões. Para estimular novamente o perfil criativo da empresa, o executivo trouxe de volta Richard Dickson, veterano da Mattel que liderou o ressurgimento da Barbie no início da década, e deu a ele liberdade para reformular o desenvolvimento de brinquedos.

Hoje, a equipe administrativa da Mattel trabalha fisicamente separada do time de criação. A primeira ocupa um prédio de 18 andares em El Segundo, na Califórnia. A segunda, um ex-hangar de aviões perto dali.

Os varejistas dizem que a Mattel, ao contrário de outras fabricantes de brinquedos, é dirigida muito mais como uma grande empresa de produtos de consumo, como a Kraft Foods ou Procter & Gamble, confiando mais em pesquisas para tomar decisões do que no próprio instinto.

Antes da chegada de Dickson, parecia que a empresa era muito mais voltada para o resultado financeiro, diz Chris Down, que recentemente foi indicado como novo líder dos negócios da marca Hot Wheels.

Esse tom foi em parte estabelecido por Stockton, que entrou na Mattel há 14 anos. Antes de assumir o comando, em 2012, Stockton liderava os negócios internacionais da Mattel. Ele é frequentemente elogiado por ser um gestor capaz que mantém os custos sob controle. “Ele pode ser um bom gestor”, diz o analista Gerrick Johnson, da BMO Capital Markets. “Mas eles simplesmente não vêm tendo bons produtos.”

A indústria de brinquedos em geral mudou drasticamente desde que a Apple Inc. lançou, em 2010, o iPad, que hoje atrai muito a atenção das crianças. Pesquisas da Mattel indicam que as crianças menores ainda gastam muito tempo se divertindo com brinquedos tradicionais, mas que isso diminuiu bastante entre as que têm entre 8 e 10 anos.

Ajustar os negócios da linha Barbie, a maior marca de brinquedos do mundo e uma imensa fonte de lucro da Mattel, é claramente uma prioridade da empresa. A boneca já chegou a gerar vendas anuais de US$ 1,8 bilhão. Nos 12 meses encerados em setembro, porém, esse valor ficou em torno de US$ 1 bilhão.

Analisando a imensa variedade de bonecas para 2015, Dickson centrou sua atenção em uma delas — a Barbie Super-heroína — e decidiu que ela será a prioridade no próximo ano. “As garotas estão um pouco cansadas de princesas”, diz Dickson.

Entre outras mudanças, ele também planeja mudar o marketing da Fisher-Price para transformá-la em uma empresa de desenvolvimento infantil que se concentre em ajudar bebês a aprender certas habilidades. Fonte The Wall Street Journal.

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Afinal, quanto vale a informação coletada pelo ‘big data’?

A falta de normas para avaliar os dados confunde contadores e economistas.
O que você compra no supermercado, quais posts você “curte” no Facebook, como você usa o GPS no carro: há empresas baseando todo o seu modelo de negócios na coleta e vendas de dados como esses.

O problema é que ninguém sabe realmente quanto valem todas essas informações. Dados não são um bem físico como fábricas ou dinheiro, e não há nenhum método oficial para estimar o seu valor.

“É absurdo que as empresas tenham melhor controle contábil dos móveis de seus escritórios que de seus ativos de informação”, diz Douglas Laney, analista da firma de pesquisa e consultoria de tecnologia Gartner Inc. “Você não pode administrar o que você não mede.”

À medida que mais empresas manipulam informações e usam ferramentas de análise de grandes volumes de dados em busca de maneiras de gerar receita, a falta de normas para avaliar esses dados cria uma lacuna cada vez maior na nossa compreensão do mundo moderno dos negócios.

O total de dados e outros “ativos intangíveis” das empresas, como patentes, marcas registradas e direitos autorais, podem valer mais de US$ 8 trilhões, diz Leonard Nakamura, economista da regional do Federal Reserve, o banco central americano, na Filadélfia. O valor é quase igual ao produto interno bruto da Alemanha, França e Itália juntas.

Esses ativos intangíveis estão se tornando uma parte cada vez mais importante da economia global. O valor das patentes, por exemplo, vem sendo um dos principais motivadores tanto de fusões e aquisições quanto de ações judiciais por parte de gigantes da tecnologia como Google Inc., Apple Inc. e Samsung Electronics Co. Tais ativos, porém, não figuram nos balanços financeiros das empresas.

“Queremos algum tipo de informação contábil sobre isso para podermos ter uma ideia melhor de como as empresas estão investindo para crescer”, diz Nakamura.

A questão não se limita ao setor de tecnologia. A Kroger Co. , uma rede americana de supermercados, registra tudo que os clientes compram nas suas mais de 2.600 lojas e monitora o histórico de compras dos cerca de 55 milhões de membros do seu cartão fidelidade. A empresa analisa esses dados em busca de tendências e depois, por meio de uma joint venture, vende as informações para os fornecedores que abastecem suas prateleiras.

Fabricantes de produtos de consumo, como a Procter & Gamble Co. e a Nestlé S.A. , estão dispostas a pagar por essas informações, que lhes permitem adaptar seus produtos e seu marketing às preferências do consumidor.

Laney e outros calculam que a Kroger fatura US$ 100 milhões por ano com a venda de dados, mas os executivos da empresa não falam sobre o assunto.

A Kroger afirma que segue os princípios de contabilidade geralmente aceitos, que proíbem as empresas de tratar dados como ativos ou contabilizar o dinheiro gasto na coleta e análise de dados como um investimento e não um custo.

O Conselho de Normas de Contabilidade Financeira dos Estados Unidos (Fasb, na sigla em inglês) vem tendo dificuldade para ajustar suas regras a uma economia cada vez mais baseada na informação e propriedade intelectual. O Fasb debateu os ativos intangíveis duas vezes entre 2002 e 2007, mas abandonou a questão diante das complicações. Em setembro, o conselho consultivo do Fasb novamente recomendou o estudo dos intangíveis, diz Christine Klimek, porta-voz do órgão.

Entre as muitas dificuldades está a avaliação da vida útil e do valor futuro dos dados das empresas e o acompanhamento das alterações no valor deles. Calcular esses números seria relativamente fácil para um ativo físico como uma fábrica, mas no mundo nada sólido dos intangíveis há poucos precedentes para esses cálculos.

As discussões sobre as dificuldades de reconhecimento de ativos intangíveis também sempre estiveram presentes no cenário contábil do Brasil, sobretudo para aqueles ativos formados internamente na empresa e não em decorrência de uma aquisição, disse num e-mail a vice-presidente Técnica do Conselho Federal de Contabilidade, Verônica Souto Maior. O tratamento contábil que as empresas devem dar a recursos aplicados em intangíveis está na norma brasileira, que, ao contrário da americana, segue o padrão IFRS, do Conselho Internacional de Normas Contábeis (IASB, na sigla em inglês), acrescentou ela.

A falta de consenso sobre como mensurar o valor dos dados cria um grande ponto cego para os investidores de pesos pesados como Facebook, eBay e Google, cuja maior parte da receita vem dos dados que coletam.

“Muito do que acontece nas empresas não está sendo refletido nas divulgações públicas [de resultados] nem na contabilidade”, diz Glen Kernick, diretor administrativo do banco de investimentos Duff & Phelps Co.

Subtraídas as dívidas, Facebook, eBay e Google possuem um total de US$ 125 bilhões em ativos. Mas o valor combinado das ações das três é de US$ 660 bilhões. A diferença reflete a consciência do mercado de que os ativos mais valiosos dessas empresas — como algoritmos de buscas, patentes e um enorme volume de informações sobre usuários e clientes — não aparecem nos seus balanços. Isso leva muitos investidores a avaliar as empresas com base em outros critérios mais voláteis, como fluxo de caixa e perspectivas econômicas.

De fato, muitos especialistas dizem que os investidores não precisam saber o valor específico de ativos intangíveis como dados, argumentando que a cotação da ação de uma empresa reflete a avaliação que o mercado faz desses ativos.

“Os dados não valem nada se você não souber como usá-los para ganhar dinheiro”, diz Laura Martin, analista da Needham & Co., acrescentando que os dados perdem valor com o tempo e que por isso são mais difíceis de serem avaliados num dado momento.

Mas depender da sabedoria coletiva do mercado tem seus riscos, como mostrou, em 2000, o estouro da bolha das pontocom, a qual resultou da crença generalizada de que as métricas tradicionais de valor e risco não valiam mais na “nova economia”.

Aquisições são uma das raras vezes que se atribui preços específicos aos dados. De fato, o valor dos dados a ser adquiridos está se tornando um fator importante na compra de empresas, diz Bruce Den Uyl, diretor administrativo da consultora AlixPartners LLP.

A Nielsen Holdings NV, que monitora o que as pessoas assistem na televisão e compram nas lojas, adquiriu a firma de monitoramento de audiência de rádio Arbitron Inc. por US$ 1,3 bilhão em setembro de 2013. Como parte do negócio, a Nielsen dividiu, no seu balanço, os ativos intangíveis que adquiriu, inclusive US$ 271 milhões em ativos “intangíveis relacionados a clientes”.

O item abrangia o valor de longo prazo das relações com consumidores e as listas de clientes, mas a Nielsen não especificou quanto pagou por cada um.

A Nielsen, que não quis comentar, não atribui valor aos dados que ela mesma cria, mas avaliou em US$ 1,98 bilhão os intangíveis relacionados a clientes e em US$ 4,82 bilhões outros que adquiriu até o fim do primeiro trimestre. Fonte The Wall Street Journal.

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Qual é o seu perfil como empreendedor?

O mundo dos negócios pulsa hoje em dia com conversas sobre mudanças. E a maior parte das discussões gira em torno de começar algo novo. Quer ter sucesso? Compre um moletom com capuz e encontre uma garagem onde possa trabalhar.

Mas o grande problema não é gerenciar o lançamento de alguma coisa nova — o problema é emperrar depois disso. Você semeia uma iniciativa na sua empresa, mas não pode espalhá-la por todos os departamentos. Você inventa um produto na mesa da sua cozinha, mas tem dificuldade em achar novos clientes. Você lança um empreendimento social, mas não sabe como sustentá-lo. Assim que você deixa a garagem, dá de cara com trânsito na direção oposta.

Qual é a melhor forma de sair dessa situação? Pare em frente ao espelho e avalie seus pontos fortes e fracos. Eu trabalhei com vários empreendedores ao longo dos anos e descobri que eles frequentemente pertencem a uma das quatro categorias a seguir. A chave é saber qual é a sua.

Diamantes
Os diamantes são evangelistas carismáticos que buscam revolucionar a vida das pessoas. Quando são bem sucedidos, eles mudam o jogo. Mas quando fracassam, pode ser bagunçado e dramático. Diamantes são brilhantes, mas com frequência são só isso.

Mark Zuckerberg e Ted Turner pertencem a essa categoria, mas o maior dos diamantes era Steve Jobs. Em todos os estágios de sua carreira, Jobs manipulou a realidade para que ela se ajustasse à visão dele. Isso significou que muitas vezes ele afastou dos outros e não quis compartilhar os méritos. Os diamantes raramente são o melhor amigo do funcionário.

Os diamantes precisam ouvir para aprender. Você pode ter visão, mas precisa da opinião dos outros. Se não pode lidar com críticas, não poderá descobrir problemas.

E não se esqueça de compartilhar seu sucesso. Construir uma equipe não é suficiente; distribua o crédito e os benefícios.

Estrelas
Criadores dinâmicos de tendências com grandes personalidades, as estrelas intrinsicamente sabem o que virá na sequência. Quando os empreendedores estrelas decidem grandes iniciativas, elas podem ser globais. Mas as estrelas são frequentemente mercuriais, shows de um ator só. Pense em Richard Branson, Estée Lauder, Martha Stewart e Jay Z.

O ciclista Lance Armstrong é um grande exemplo. Ele transformou a Fundação Lance Armstrong, com seu famoso bracelete amarelo, numa das mais reconhecidas organizações sem fins lucrativos do mundo. Mas quando as alegações de doping surgiram, as doações despencaram. Viva com o brilho de uma única estrela e você morrerá com ela.

Para evitar este problema, os empreendedores estrelas precisam garantir que suas organizações produzam resultados esperados por causa da personalidade de seus criadores. Faça com que alguém cuide das coisas “chatas” como operações e atendimento ao cliente. E tome cuidado com os aduladores. Você precisa de alguém que complemente suas qualidades, não alguém que só elogie você.

Transformadores
Os transformadores são catalisadores de mudanças sociais e culturais — como Howard Schultz ou Anita Roddick. Eles tipicamente operam em indústrias tradicionais, mas desejam modernizá-las. Promover mudanças é admirável, mas elas podem durar?

Em 1984, Roxanne Quimby, uma mãe solteira que pegava uma carona no Estado americano de Maine, conheceu assim Burt Shavitz, um criador de abelhas local. Os dois começaram a ter um relacionamento e Quimby passou a vender um bálsamo para os lábios feito com o que sobrava da cera das abelhas. Logo a sua empresa, a Burt’s Bee, estava gerando uma receita de US$ 3 milhões por ano. Mais tarde ela foi vendida à Clorox por US$ 925 milhões.

Mas, ainda que Quimby e Shavitz tenham revolucionando uma indústria convencional, o relacionamento deles fracassou. Quimby foi criticada por ficar com a maior parte do dinheiro e os clientes fiéis criticaram a aquisição da empresa sustentável por uma grande corporação. Os transformadores podem ter pensamentos de vanguarda, mas suas inovações costumam fracassar.

Os transformadores precisam considerar essas medidas preventivas: fazer sua estratégia tão convincente quanto sua missão; saber que inovação por si só não basta, também é preciso uma implementação sólida para produzir resultados; e preste atenção aos fatos. Promotores de mudanças que centralizam seus esforços em metas sociais frequentemente descartam dados incômodos. Você não pode mudar o mundo se seus números não forem bons.

Lançadores de foguetes
Pensadores brilhantes que desejam tornar seus empreendimentos mais baratos, rápidos e eficientes, os lançadores de foguetes usam análises com sucesso, mas costumam tropeçar por não serem criativos.

Jeff Bezos é o lançador de foguetes por excelência. Enquanto decidia se trocava Wall Street pela internet, ele criou o que chamou de “quadro de minimização do arrependimento” para reduzir suas chances de se arrepender. Na Amazon, ele adora dados e eficiência. Departamentos têm “reuniões métricas” semanais.

Outros exemplos desse temperamento incluem Bill Gates, Michael Dell e Michael Bloomberg, o ex-prefeito de Nova York e fundador da empresa de mídia com seu nome.

Mas os lançadores de foguetes precisam ser capazes de olhar para além dos números. Comentários qualitativos podem parecer anedóticos, mas eles revelam percepções que os dados podem deixar passar despercebidos. E apesar das emoções não poderem ser quantificadas, elas importam. Se você não se sente confortável para sair da própria cabeça, cerque-se de pessoas com essa capacidade.

Não há nada absoluto sobre esses quatro tipos de perfil, mas quando os empreendedores os conhecem, eu noto mudanças. A lição é clara: para ter sucesso, não escolha um herói para imitar. Entenda suas próprias tendências, jogue com seus pontos fortes e esteja ciente das suas fraquezas. O primeiro passo para se tornar grande é conhecer a si próprio.

Linda Rottenberg é presidente-executiva da Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia a novos negócios. Ela é autora de “Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags”, publicado em 2 de outubro pela Portfolio/Penguin. Fonte The Wall Street Journal.

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