Coca Cola Investimentos no Brasil

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Empregados são fonte de ideias da Boeing

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Administrar sonhos para gerir pessoas

Deuza Miguel, ascensorista no shopping Eldorado, conseguiu realizar seu sonho profisisonal
 “Ninguém sonha em trabalhar com limpeza”, explica a gestora de conservação do shopping Eldorado, Juliana Silveira. Líder da equipe de 131 pessoas que mantém o shopping de 171 mil metros quadrados da capital paulista sempre limpo para o visitante, há cerca de seis meses ela começou a perguntar para seus colaboradores quais eram, de fato, seus sonhos.

Juliana se inspirou no livro “O Administrador dos Sonhos”, de Matthew Kelly, para espalhar cartazes pelo shopping com a simples pergunta “Qual é o seu sonho?”. Intrigados, os funcionários foram convidados a participar de um café da manhã que explicava que o shopping começaria a promover “sessões de sonhos” para os colaboradores da área de conservação e limpeza, durante as quais eles seriam convidados a conversar com Juliana e outro gestor – o gerente de operações Sérgio Nagai ou o coordenador da mesma área, Arthur Lapa – sobre quais eram seus maiores desejos e como alcançá-los.

Para Deuza Miguel, que deixou um cargo de ascensorista em uma empresa de eventos para entrar para a equipe de limpeza do Eldorado porque queria trabalhar no shopping preferido, o sonho era voltar aos elevadores. Apesar de nunca ter deixado de usar a maquiagem colorida e o sorriso mesmo quando limpava os corredores – chegava até a ensinar às colegas a pintar o rosto nos intervalos –, a satisfação ao conversar sobre o trabalho de operar os elevadores que ligam os seis andares do shopping é visível. “Acho que da turma aqui, sou a mais feliz”, diz, entre risadas, informando que não vai sair do cargo tão cedo.

Quando ela revelou o sonho aos gestores da empresa, o shopping ainda terceirizava o serviço de ascensorista. No início do ano, as vagas passaram a ser internas e Deuza foi orientada a se inscrever. Passou por todas as etapas de seleção e hoje, há um mês no novo trabalho, conta que está conseguindo ir atrás de outro sonho, já  que o novo horário a deixa com as manhãs livres: aprender inglês, como faz o filho. “Já até treino no trabalho”, diz.

Além do setor de shoppings e serviços enfrentar um alto índice de rotatividade – no Eldorado, que tem 450 colaboradores, a taxa chega a 40% –, a área de limpeza e conservação precisa lidar com um nível ainda maior de falta de motivação e comprometimento. “É uma das áreas mais delicadas, com maior dificuldade de atração”, explica a superintendente do shopping, Fernando Rheingantz. Muitos dos sonhos se assemelham ao de Deuza e envolvem sair da área de limpeza, mas os gestores do shopping dizem que esse tipo de rotatividade interna é saudável.  “Significa que eles estão progredindo dentro da empresa”, explica o gerente de operações, Sérgio Nagai. “Esse tipo de processo alimenta a cadeia, e faz com que mais pessoas venham trabalhar com a gente”. Rheingantz, que pagou a faculdade trabalhando na área de limpeza, explica ainda que a movimentação evita o “marasmo” entre os funcionários e beneficia o plano de sucessão da empresa. “Cria um reconhecimento que se espalha pelo shopping inteiro”, diz.

Sandra Maria também sonhava em deixar a área de limpeza, mas para trabalhar como vigilante. O principal impedimento era a falta de tempo para realizar o treinamento exigido para assumir a função. “Estava considerando pedir as contas para ir atrás”, explica. Conversando com os gestores, encontrou um curso que promovia aulas aos sábados e domingos e foi liberada por oito fins de semana para frequentar a capacitação, que pagou com o dinheiro que já estava juntando.

Juliana reforça que o programa implementado no Eldorado é similar a um exercício de coaching e não pretende oferecer assistência financeira. “Procuramos recursos gratuitos ou dentro do orçamento dos colaboradores, porque a ideia principal é orientar”, explica. Quando o shopping abriu novas vagas para segurança, Sandra se inscreveu e hoje completa pouco mais de um mês na função. Mas já responde sem hesitação que, como próximo sonho a realizar, quer virar bombeira.

O shopping separou uma sala para abrigar as “sessões de sonhos”, onde Juliana e os outros gestores recebem os colaboradores, durante o expediente e com hora marcada. Até agora, 30 já escolheram participar e outros quatro estão aguardando para começar as sessões a partir de abril. A ideia é, em breve, expandir a iniciativa para outros colaboradores além da área de limpeza. Outros três shoppings da rede Ancar Ivanhoe já estão desenvolvendo programas parecidos.

O piauiense Raimundo Nonato chegou a São Paulo há dois anos e desde então trabalha como auxiliar de limpeza no shopping – o primeiro emprego de carteira assinada, aos 52 anos. Seu sonho era voltar a estudar, pois havia largado a escola “ainda muito moço”, e nunca teve tempo ou foi atrás da oportunidade para retomar os estudos. Com a ajuda dos gestores do shopping, encontrou uma escola perto de casa, em Embu das Artes, que oferece um programa de Educação a Jovens e Adultos (EJA), e foi transferido de turno pelo shopping para poder frequentar as aulas à noite. Com a melhoria na formação, espera, assim como Deuza e Sandra, “subir de cargo” no futuro.

Juliana conta que o principal objetivo do programa é fazer com que os participantes “aprendam a sonhar novamente” e explica que o simples fato de levantar a questão fez com que vários colaboradores voltassem a pensar em planos que muitas vezes haviam deixado para trás, como aconteceu com Nonato. “Queremos estimular as pessoas a planejar seus desejos e mostrar que o shopping pode ser uma ponte”, explica. Muitos dos sonhos que incluíam comprar casa própria, quitar dívidas ou adquirir novos bens levaram os gestores a montar planilhas de orçamento doméstico para os funcionários e dar orientação sobre poupança e investimento – alguns colaboradores ainda guardavam dinheiro embaixo do colchão. As atividades tiveram até a ajuda da diretora da área financeira. “Movimenta o shopping todo”, diz Rheingantz.

Alguns outros sonhos parecem menos relacionados ao trabalho, mas impactam diretamente a vida dos colaboradores. Foi o caso de Luciano Teixeira, também auxiliar de limpeza, cujo sonho está movimentando a equipe. Ele se mudou para São Paulo, vindo da Bahia, Estado onde cresceu, para virar chef de cozinha. Mas quando viu a pergunta dos gestores escolheu apostar em outro desejo: conhecer o pai, que não o registrou. O sonho ainda está em andamento e cada um dos gestores trouxe uma ideia diferente para atingir o objetivo – desde enviar cartas para programas de televisão até fazer buscas com o nome do pai, que Teixeira conseguiu com as tias. “Todo mundo merece uma segunda chance”, explica o jovem, que diz já imaginar o dia em que Juliana irá aparecer com o pai no shopping. “Você aprende sobre a vida da pessoa e cria um vínculo de confiança”, explica a gestora.

Algum tempo depois de implementado o programa, os outros “administradores de sonhos” chamaram Juliana para a mesma sala para perguntar a ela qual era o seu maior desejo. “Além de ver minhas filhas crescerem felizes, profissionalmente o que eu quero é trabalhar na área de recursos humanos”, ela respondeu. FONTE Jornal Valor. 

 Narciso Machado

 NCM Business Intelligence

Criatividade para atrair jovens com potencial

O mercado aquecido no Brasil mostrou às empresas a necessidade de formar gestores internamente e, consequentemente, aumentou a disputa pelos jovens profissionais. Recrutar universitários e recém-formados, afinal, é uma ótima forma que uma organização tem para desenvolver e moldar futuras lideranças dentro de sua cultura e de seus valores. Desse modo, as grandes corporações estão diversificando suas estratégias e se tornando cada vez mais criativas para atrair e seduzir esses talentos.

A Procter & Gamble, por exemplo, lançou no fim do ano passado o programa "Carreira, e a sua?" que ofereceu orientação de carreira gratuita a universitários de todo o país. Se inscreveram 7.700 pessoas, que receberam, ao longo de três meses, apoio para mapear competências e planejar a carreira. Tudo pela internet. "Pegamos as ferramentas de gestão de pessoas que usamos na P&G e abrimos para esses jovens", explica Thaís Simão, supervisora de recursos humanos da companhia no país. Para este ano, segundo ela, está prevista mais uma edição do programa. Na opinião de Ricardo Rios, gerente de RH da P&G Brasil, a iniciativa torna a companhia mais conhecida entre os estudantes. "Isso melhora a reputação da marca junto a esse público."

Além desse projeto, a P&G promove anualmente outras duas ações junto aos jovens. Por meio do "Latin America Financial Seminar", a companhia leva 30 universitários de oito países ao Panamá com as despesas pagas. Lá, eles analisam casos de negócios da companhia e discutem as soluções com executivos da empresa. Os que apresentarem os melhores resultados são convidados a ingressar como estagiários na área de finanças da P&G.

A competição "Mega Case", também leva até os universitários um caso da companhia, desta vez para ser solucionado por grupos de até quatro pessoas. No ano passado, participaram mais de mil alunos de oito universidades de São Paulo. Os melhores ingressam no processo de seleção de estagiários e quatro foram contratados em 2011.

O programa de estágio, aliás, é a principal fonte de recrutamento de jovens profissionais na P&G. A empresa não tem programa de trainee, mas os universitários são preparados para assumir um cargo gerencial ou de supervisão. "Cerca de 80% deles são efetivados", diz Rios. Segundo ele, praticamente 100% dos líderes da empresa no Brasil começaram como estagiários na P&G. Ele mesmo começou na multinacional como estagiário há 14 anos.

Empresas dos mais variados setores estão inovando para atrair a atenção e conquistar a confiança dos universitários. "Os jovens reclamam da 'relação como produto' que as empresas mantêm com eles. Não querem uma companhia que só se lembre deles quando existe a necessidade", explica Renata Magliocca, gerente de inovação da Cia de Talentos, consultoria especializada no recrutamento de profissionais em início de carreira.

Pensando nisso, a multinacional Reckitt Benckiser lançou no Facebook o jogo poweRBrands, para manter a marca viva na cabeça dos jovens e mostrar mais claramente como é a dinâmica de trabalho na empresa.

Diretor de recursos humanos para a América Latina da Reckitt Benckiser, Marcelo Nóbrega explica que o game, voltado para estudantes e recém-formados entre 18 e 30 anos de idade, simula uma progressão de carreira. "O jogador vai sendo promovido, ou não, de acordo com as decisões que toma", diz. Os mais bem-sucedidos podem chegar a presidente global da organização no mundo virtual.

Nóbrega afirma que a escolha pelo Facebook se deu devido à popularidade do site entre os jovens. No ano passado, uma rede social semelhante foi criada pela própria Reckitt Benckiser para seu programa de trainees. Segundo Nóbrega, os inscritos recebiam tarefas e informações dos executivos da multinacional. "Como parte do processo de seleção, analisamos os perfis criados e as interações dos jovens na rede social. Com base nessa análise identificamos os mais desejados para a empresa." Atualmente, cerca de 20% dos cargos de liderança na Reckitt Benckiser no Brasil são ocupados por profissionais que entraram na companhia como estagiários ou trainees.

Fonte importante de recrutamento também para a Lojas Renner, o programa de trainee da companhia - origem de 72% dos executivos da empresa - ganhou o ambiente virtual na edição do ano passado. A gerente de RH da companhia, Cristina Roggia, explica que o programa existe desde 1992 e que a cada ano passa por uma avaliação interna para medir sua eficácia e receber aprimoramentos. "Hoje, nosso público-alvo usa muito as redes sociais. Decidimos, portanto, divulgar mais os nossos processos nessas comunidades."

Além da presença mais forte no Facebook e no Twitter, foi criado um site específico para o programa e um canal no YouTube, que exibia vídeos com depoimentos de ex-trainees e de executivos da empresa. No microblog, a Renner usou o canal do jornalista Marcelo Tas - seguido por muitos jovens - para divulgar o processo de seleção.

O número de inscritos, segundo Cristina, não teve crescimento expressivo - passou de cerca de 18.500 em 2010 para 18.748 em 2011. O que mudou foi o perfil dos participantes. "Notamos uma assertividade melhor em relação ao que buscamos para a empresa", diz. Para este ano, a Renner está desenvolvendo um aplicativo para o Facebook com o tema "como passa rápido". A intenção é fazer com que os jovens insiram fotos e textos que componham uma retrospectiva do que viveram nos últimos 12 meses. "O objetivo é mostrar que um ano passa rápido. Ao término desse período, o jovem conclui o programa de trainee e conquista um cargo gerencial", ressalta.

Fábia Barros, gerente de projetos da área de jovens profissionais da consultoria de desenvolvimento organizacional Across, afirma que a preocupação das empresas hoje não é apenas atrair os candidatos. "O foco é chamar a atenção de jovens que tenham aderência ao perfil da empresa, mesmo que isso signifique um número menor de inscritos nos processos de seleção."

Essa assertividade ao perfil desejado foi o maior ganho da pequena agência de criação digital gaúcha Wcd Company ao adotar uma estratégia inovadora de recrutamento de estagiários. Para preencher uma vaga na área de criação, a empresa colocou um anúncio nos murais das universidades da região que continha apenas o logo da agência e um 'QR Code' - código que, ao ser fotografado pelo celular, acessa automaticamente uma página da internet no smartphone. "Buscávamos para a vaga alguém descolado, ligado em novas tecnologias, curioso e que fosse atrás das coisas por iniciativa própria", diz Marieli Schäfer, sócia e diretora da Wcd Company.

O número de inscritos para a vaga foi menor do que nas vezes em que o anúncio foi feito usando as tradicionais listas de e-mails das universidades. De acordo com Marieli, no entanto, o processo de seleção foi mais fácil. "Recebemos bem menos currículos, mas todos tinham o perfil que procurávamos", diz ela, que já planeja uma nova ação para uma vaga de estágio que será aberta neste ano. "Ainda estamos desenvolvendo a ideia, mas devemos usar uma tecnologia ainda mais atual que o 'QR Code'." FONTE: JORNAL VALOR.


Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Criatividade para atrair jovens com potencial

Nova geração toma conta da McDonald's nos EUA

Quando Travis Heriaud resolveu investir US$ 40.000 para inaugurar com fanfarra mais um McDonald's na cidade — com direito a distribuição de livros para a garotada da cidadezinha e um desfile de animais de zoológico —, seu pai, Lee, foi contra.

Lee Heriaud, que tem 59 anos e é dono de 12 lanchonetes da marca, avisou que o evento podia consumir o fluxo de caixa de um ano inteiro. "Você perdeu as estribeiras", disse ao filho.

Travis, 30, foi em frente — e estourou o orçamento para a badalada inauguração ao gastar ainda mais com promoções no novo estabelecimento. Só que o faturamento do primeiro ano do restaurante está prestes a bater as projeções do McDonald's em 50%. E outros McDonald's da região estão adotando suas táticas.

Os resultados surpreenderam o velho Heriaud: "Para mim, foi difícil engolir o custo da empreitada", confessa. "Simplesmente não achava que ia dar retorno".

A McDonald's Corp. pode até parecer mais outra gigante do mercado, mas seu ingrediente secreto sempre foi a rede de pequenos franqueados — rede que hoje, nos Estados Unidos, passa por uma das maiores mudanças de geração em décadas, com a prole de donos começando a tomar o lugar dos pais.

No Brasil, como em vários outros países latino-americanos, as franquias McDonald's são concedidas pelo master-franqueado Arcos Dorados Holdings Inc., da Argentina. Ela não respondeu imediatamente a pedidos de comentários, mas seu website diz que a companhia segue "os princípios e políticas do sistema de franquias [da] McDonald's".

Como em qualquer empreendimento comercial, a transição em curso nos EUA é repleta de desafios. A McDonald's se orgulha de escolher a dedo cada franqueado — daí hesitar em incentivar o nepotismo. Filhos e filhas de franqueados da rede não têm direito automático de assumir uma franquia e não podem herdar os restaurantes dos pais. Em vez disso, precisam passar por um processo que leva de um a cinco anos para provar que são capazes de tocar um restaurante forte antes de serem aceitos como franqueados. "A geração seguinte não nasce com o direito de operar [um restaurante da rede], mas adquire esse direito", diz John Kujawa, vice-presidente de franquia no McDonald's nos EUA.

Por ora, os resultados são irregulares, dizem executivos e franqueados. Tendo crescido na era da "Nação Fast Food" e do "Super Size Me", a nova geração está agindo depressa para enfrentar críticas dirigidas à indústria do fast food. Esses jovens franqueados estão propondo de tudo: de comida mais saudável — incluindo pão de hambúrguer sem glúten e verduras orgânicas — a maior responsabilidade empresarial em questões como reciclagem e prestação de serviços comunitários, como doação de livros para crianças carentes. A turma também promove um uso maior de tecnologias, como a instalação de Wi-Fi nas lanchonetes e a inclusão da McDonald's no Facebook.

As mudanças nem sempre agradam franqueados mais antigos. A sede da empresa em Oak Brook, Estado de Illinois, já recusou algumas ideias.

Seja como for, esse grupo de jovens proprietários provavelmente vai ter impacto cada vez maior na maior cadeia de fast food: a nova geração de donos de franquias do McDonald's, cujos pais ou avós tinham restaurantes, hoje representa a maior parcela de franqueados de todos os tempos: 30% da base nos EUA (em 2001, eram 18%). A empresa espera que o total chegue a 37% nos próximos cinco anos.

Em Oak Brook, a administração da McDonald's atribui a franqueados dessa nova geração algumas das mais populares ideias de produtos e serviços, diz Jim Johannesen, diretor de operações do McDonald's nos EUA.

Algumas mudanças: uma linha nobre de sanduíches com um hambúrguer mais espesso, chamado Angus, que contribuiu para o crescimento das vendas; acesso a Wi-Fi liberado, o que ajudou a manter a McDonald's na briga com a Starbucks Corp.; um sistema de seleção de pedidos com imagens que poupa preciosos segundos de espera para o cliente; e pagamento com cartão de crédito, o que elevou o valor das transações, já que as pessoas tendem a gastar mais quando põem a conta no cartão.
Mas a empresa não se empolga com todas as ideias.

Brittaney Kerby, de Austin, no Texas, parou de trabalhar no McDonald's do pai e pegou um empréstimo para abrir seu próprio restaurante. Assim, vai poder tomar as próprias decisões.

Kerby, 32 anos, vem pressionando executivos da McDonald's durante reuniões regionais para lançar um programa de reciclagem de latas de refrigerante e produtos usados ali dentro, como caixas de papelão. Em parte por causa de sua campanha, a McDonald's concordou em testar o programa em escala regional, em Austin, a partir de abril.

A jovem não teve tanto sucesso na hora de convencer a administração na matriz a apoiar outras de suas ideias, como a compostagem e a instalação de telhados com hortas nas lanchonetes. Kerby pediu à equipe responsável pelo cardápio da empresa que discutisse a inclusão de alimentos orgânicos e comida para gente com alergias alimentares — como pão de hambúrguer sem glúten. Por ora, no entanto, não houve acordo.
"É sempre um diálogo aberto", diz. "Você não ouve um 'não' puro e simples".

Danya Proud, porta-voz do McDonald's, diz que uma nova ideia precisa funcionar para todos os 14.000 restaurantes da rede nos EUA. "Não quer dizer que não vai acontecer ou que não estamos analisando", explica Proud. "Mas, com um sistema do porte do nosso, precisa ser algo que tenha apelo para as massas". Fonte: The Wall Street Journal.

Nova geração toma conta da McDonald's nos EUA

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

GE elege especialização como nova prioridade de gestão

A General Electric Co. está abrindo um novo capítulo na sua filosofia de gestão. O conglomerado, que antes preparava executivos generalistas do tipo faz-tudo, agora está apostando em pessoas com profunda especialização em seus setores.

É uma mudança na filosofia básica de uma empresa que durante décadas promoveu como elemento central da sua identidade um conjunto de ferramentas de gestão aplicado com rigor, porém genérico. Como todas as empresas, a GE deseja que seus líderes tenham um pouco das duas qualidades, mas a balança agora se inclinou para a especialização.

Em vez de mudar seus líderes de posto a cada poucos anos, para que conheçam mais lados da empresa, agora a GE prefere deixá-los em suas divisões durante mais tempo, esperando que adquiram uma compreensão mais profunda dos produtos e dos clientes, e assim conquistem mais vendas.

A mudança reflete uma peneirada no portfólio do conglomerado feita sob o comando do diretor-presidente Jeff Immelt. Mostra também que o ambiente está mais difícil para produtos de alto custo, como centrais elétricas ou equipamentos médicos, onde os orçamentos são mais apertados e a competição mais feroz.

O vice-presidente do conselho da GE, John Krenicki, ocupou posições executivas nas divisões de produtos químicos e materiais, iluminação, superabrasivos, transportes, plásticos e materiais avançados, até chegar a líder do setor de energia, a maior divisão industrial da GE, cargo que ocupa há sete anos.

"O próximo líder da GE Energy não terá um CV como o meu", disse Krenicki. "O próximo líder virá, provavelmente, da própria GE Energy."

A divisão de energia dirigida por Krenicki movimenta US$ 44 bilhões e vende de tudo, desde turbinas a gás para serviços pesados até compressores para perfuração petrolífera em alto-mar e turbinas eólicas. O objetivo da divisão é alcançar US$ 100 bilhões em vendas até o final da década.

"O mundo é tão complexo", disse Susan Peters, chefe do desenvolvimento de executivos da GE, ao The Wall Street Journal. "Precisamos de pessoas com conhecimentos muito profundos."

Dito isso, Peters observa que ainda se espera dos executivos que desejam subir ao topo que passem por várias divisões da GE. E alguns cargos, como o de diretor-presidente da divisão de locomotivas, servem para preparar executivos para administrar divisões maiores. O atual diretor-presidente da GE Transportation, Lorenzo Simonelli, chegou ao cargo depois de seis anos na divisão de produtos para o consumidor e quatro anos na equipe de auditoria.

Durante anos, a GE se orgulhou de produzir gestores de alta qualidade, capazes de se integrar facilmente na cúpula administrativa das mais variadas empresas, como a Boeing Co. e a Nielsen. Para formar esses executivos, o conglomerado gasta cerca de US $ 1 bilhão por ano em treinamento e tem um rigoroso processo de avaliação anual do desempenho, conhecido como "Sessão C", que começou na década de 1950.

No passado, porém, os executivos podiam esperar frequentes mudanças de cargo.
A opção da GE por gestores profissionais que estão mergulhados nas tradições da empresa, depois de passarem breves períodos em várias divisões, vem do seu quinto presidente, Ralph Cordiner, que publicou um livro sobre sua filosofia em 1956. Durante todo o mandato do diretor-presidente anterior a Immelt, Jack Welch, esse paradigma foi aplicado em especial aos mais promissores, para quem as novas funções eram vistas como testes da têmpera de um executivo.

"Estávamos mudando as pessoas de cargo a cada dois anos, como naquele jogo das cadeiras, e a piada dizia que se podia cair de pára-quedas em uma divisão que estava em ascensão e receber todo o crédito", diz Noel Tichy, professor da Faculdade de Administração Ross, da Universidade de Michigan, que dirigiu o centro de treinamento de liderança da GE em Crotonville, no Estado de Nova York, de 1985 até 1987.

A evolução da filosofia de gestão da GE procura promover a responsabilidade, fazendo com que os executivos vejam um ciclo de negócios completo. E ocorre em um momento em que a competição ficou mais acirrada em todas as suas divisões, desde equipamentos médicos até locomotivas.

A recente mudança, dando maior valor à especialização em determinada área, alinha-se com o reposicionamento estratégico da empresa, feito por Immelt. O diretor-presidente vendeu grandes divisões, como as de plásticos, seguros e meios de comunicação, e concentrou o portfólio da GE em torno de algumas poucas divisões centrais: energia, motores de aeronaves, equipamentos médicos e serviços financeiros.

Anders Wold chegou à GE em 1998 como parte do pacote de aquisição de uma empresa norueguesa de ultrassom, e agora dirige essa divisão na GE. Essa unidade era uma espécie de "criança abandonada" na área de imagens da GE, que é dominada por produtos caros como máquinas de ressonância magnética e de tomografia computadorizada.

Sua estratégia foi recrutar talentos com profundidade, tanto nos conhecimentos da área como nos relacionamentos com clientes. Um executivo, disse ele, precisa dessa profundidade para conseguir ouvir os clientes de forma eficaz e traduzir as necessidades destes em novas tecnologias.

"Os clientes não nos dizem exatamente o que querem", disse ele. "Se formos muito genéricos, se não dominarmos bem a área, vamos desenvolver produtos que serão apenas médios e não muito bem-sucedidos."

Essa filosofia ajudou o grupo a aumentar as suas vendas de US$ 200 milhões há uma década para US$ 2 bilhões no ano passado. Hoje, a unidade de ultrassom é a maior na divisão de equipamentos de saúde da GE. Immelt percebe bem isso e já usou o ultrassom como exemplo em reuniões da empresa. "Tem havido mensagens muito claras no sentido de priorizar o conhecimento da área", disse Wold.

A divisão de turbinas de avião, uma das que mais crescem na GE, é dirigida por David Joyce, que passou toda a sua carreira dentro da GE Aviation, trabalhando com plataformas de turbinas. Os chefes anteriores da divisão tinham vindo de fora do setor de aviação.

O diretor-presidente da AMR Corp., a holding dona da American Airlines, Tom Horton, disse que os profundos conhecimentos de Joyce sobre os motores são uma parte fundamental do relacionamento entre os dois. Horton recorda que estava em Pequim e ligou tarde da noite para Joyce, que estava em Ohio, com uma pergunta sobre manutenção de turbina. Joyce, que tinha lido sobre o problema em um relatório de campo, foi capaz de explicar em detalhes, em parte porque sua formação como engenheiro de aviação lhe dá uma sólida compreensão da mecânica dos motores. "Ele é um bom parceiro", disse Horton.

Internamente, a ascensão de Joyce também pegou bem, segundo funcionários da GE, que disseram que ela eliminou a dificuldade de se conseguir um executivo de fora para acelerar um setor novo e complexo. E a divisão de aviação ganhou elogios na empresa por seu desempenho em 2011. FONTE Jornal Valor.
Narciso Machado   -   NCM Business Intelligence

Nova fase da Daslu é chance de recomeço sem arrogância

O mercado de luxo brasileiro e a Daslu são gêmeos univitelinos. Cresceram um puxando o outro, passaram por problemas e estão se reinventando. Com a morte da empresária Eliana Tranchesi na sexta-feira passada, o ícone do varejo de luxo brasileiro perde uma profissional-chave para seu funcionamento. Por outro lado, afasta a sombra de um passado manchado e ganha uma chance de dar início a um reposicionamento que pode fazer toda a diferença para um futuro sem o ranço do luxo soberbo. Nova fase da Daslu é chance de recomeço sem arrogância

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

A invasão de executivos estrangeiros - ISTOÉ Dinheiro

A invasão de executivos estrangeiros.
Com a falta de mão de obra no mercado interno, o País atrai profissionais do Exterior que fogem da crise global. Nos últimos quatro anos, o número de vistos de trabalho cresceu 60%. A invasão de executivos estrangeiros - ISTOÉ Dinheiro

Dinheiro na rede - ISTOÉ Dinheiro

O crowdfunding, modelo de financiamento que utiliza as redes sociais, é usado para viabilizar a compra de jogadores e ensaios sensuais. Vai contribuir? Dinheiro na rede - ISTOÉ Dinheiro

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Fundador do LinkedIn diz que é vital se conectar.

Às vezes parece que o cofundador da LinkedIn Corp., Reid Hoffman, esteve envolvido com todas as firmas de tecnologia importantes que surgiram na última década, seja como empresário, investidor ou conselheiro. Hoffman já deixou sua marca como membro da chamada "máfia PayPal", quando ajudou a expandir a firma de pagamentos eletrônicos e vendê-la à eBay Inc. em 2002 por US$ 1,5 bilhão. Reid Hoffman diz que todos deveriam agir 'como empresários de si mesmos' Após a venda, o executivo de 44 anos, formado pela Universidade de Stanford, tornou-se um dos "investidores anjos" mais ativos do Vale do Silício, distribuindo dinheiro e conselhos para então incipientes firmas novatas como a Facebook Inc., o site de compartilhamento de fotos Flickr [agora de propriedade da Yahoo Inc.], e a empresa de jogos para redes sociais Zynga Inc. Em 2003, ele fundou a LinkedIn, onde agora atua como presidente executivo do conselho de administração. Com 150 milhões de membros e nove anos de história, o LinkedIn é o principal site de relacionamentos profissionais. A partir de 27 de fevereiro, nove meses depois de realizada a oferta pública inicial, a empresa passou a ser rentável e tem hoje um valor de mercado de quase US $ 9 bilhões. À medida que a concorrência aumenta suas ofertas para profissionais, o diretor-presidente Jeff Weiner e Hoffman estão cada vez mais focados nos usuários, na receita e no lucro. Alguns analistas dizem que a principal debilidade da LinkedIn é o envolvimento do usuário, medido pelo tempo gasto no site. Em janeiro, usuários do LinkedIn gastaram em média 17 minutos no site, segundo a firma de pesquisa comScore Inc. Em comparação, usuários do Facebook passaram uma média de quase sete horas no site no mesmo período. Hoffman passa a maior parte do tempo na LinkedIn. Mas também pode ser encontrado na firma de capital de risco Greylock Partners, onde, como sócio, garimpa novas firmas promissoras. Numa entrevista ao The Wall Street Journal, ele falou sobre os progressos feitos pelo LinkedIn e o que vem por aí para o Vale do Silício. Trechos editados: WSJ: Como o sr. define o papel de presidente executivo do conselho da LinkedIn? Reid Hoffman: É deliberadamente inespecífico. Posso atuar em muitos papéis. Muito do meu trabalho é o desenvolvimento de produtos, estratégias e a evolução da tecnologia nos próximos três a cinco anos, em sintonia com o diretor-presidente, Jeff [Weiner]. WSJ: Por que a LinkedIn continua apresentando forte crescimento numa fase de recessão global? Por quanto tempo a empresa pode manter esse ritmo? Hoffman: Em qualquer direção que vá a economia, para cima ou para baixo, os negócios continuam. Essa é uma das razões pelas quais a LinkedIn, seja qual for a situação econômica, continua a ter progresso. Estou muito satisfeito com Jeff como diretor-presidente e a equipe executiva está a todo vapor. Por ora, não vejo nenhum indicador negativo. WSJ: O diretor-presidente da Facebook, Mark Zuckerberg, disse que quer chegar a 1 bilhão de usuários. O sr. tem um objetivo semelhante para o LinkedIn? Hoffman: A meta final é ser a rede profissional do mundo. Não só para executivos, mas também para assistentes e donos de pequenas empresas. Talvez isso represente aproximadamente um quarto da população do mundo. WSJ: O LinkedIn está crescendo rapidamente, mas os usuários não passam muito tempo no site em comparação com outras redes sociais. Essa é uma preocupação? Hoffman: Nosso objetivo não é fazer com que você passe mais tempo [no site]. Nosso objetivo é que você faça mais coisas de forma mais eficaz. Estamos tentando ampliar nossa utilidade, em termos de sermos capazes de resolver certas tarefas. Aprofundar e ampliar o conjunto de tarefas que você pode fazer numa base diária e semanal — como manter-se informado, encontrar as pessoas certas, os recursos de que precisa. O indicador não é o tempo, é a eficiência produtiva. WSJ: O sr. acabou de escrever um livro, "The Start-up of You" (algo como "Seu Novo Empreendimento: Você"). Qual é a mensagem? Hoffman: Todo o indivíduo tem de se ver como empresário de sua própria vida. Você investe em si mesmo? Como você estabelece bons planos e estratégia? Como assume riscos inteligentes? Como se adapta ao futuro? Se você não fizer isso, estará em sério risco. WSJ: Qual a melhor maneira de administrar a carreira? Hoffman: É preciso investir nas suas habilidades de construir uma rede de contatos. Verifique se você está conectado com pessoas de fora da sua empresa. E descubra as novas regras do jogo. WSJ: Qual é a próxima fase para redes sociais? Hoffman: Há ainda muito espaço para redes sociais interessantes. Eu investi há pouco tempo na Edmodo, uma rede social para professores e alunos do ensino médio. As redes sociais vão ficar mais enraizadas na vida das pessoas. Há ainda muita profundidade para ser explorada, em termos das formas em que [uma rede] social pode ser usada para ajudar as pessoas a navegar suas vidas. FONTE The Wall Street Journal - Narciso Machado - NCM Business Intelligence

Experiência da informação

A crescente importância dada pelas empresas às redes sociais, consideradas cada vez mais como fontes em potencial de informações estratégicas, está impulsionando a carreira dos especialistas em "User Experience", conhecida no meio de tecnologia da informação pela sigla UX. Trata-se de uma área de conhecimento que tem como missão tornar a navegação mais confortável e lógica para os usuários - e, por consequência, mais eficiente e produtiva para as empresas. "Nossa missão é entender como funciona a cabeça de quem está à frente do teclado e fazer de tudo para que a interação com os produtos aconteça da melhor forma", descreve Paulo Coimbra, arquiteto de informação da Globo.com, há três anos no cargo. Aos 31 anos, graduado em publicidade pela PUC do Rio de Janeiro, com especialização em interação humano-computador pela mesma instituição, Coimbra tem o perfil típico de quem ocupa os cargos mais cobiçados na área de UX. São profissionais em geral ainda jovens, mas com experiência de pelo menos dez anos em internet - ainda antes de entrar na universidade, ele já trabalhava em uma empresa que produzia CD-ROMs. "Foram esses primeiros contatos com produtos interativos que me apresentaram aos conceitos de 'usabilidade'", relembra. A área de UX se consolidou a partir do uso mais maduro da web pelas corporações. Empresas como a Globo.com já construíram até laboratórios internos de para testar seus produtos com a participação de clientes "de verdade". Outra missão da UX é criar mecanismos que ajudem a identificar o que está sendo falado na internet sobre determinado tema. Isso inclui sofisticadas ferramentas para transformar milhões de informações provenientes de blogs, redes sociais, comentários e sites de busca em estatísticas consistentes. Do conceito mais amplo de UX deriva uma série de cargos como arquiteto da informação, designer de interface e gerente de 'usabilidade' - gente com formação em comunicação, design, TI, arquitetura e até biblioteconomia. As responsabilidades são variadas. No caso da Globo.com, podem incluir a concepção de produtos específicos e com prazo definido de existência como o site de um campeonato de futebol ou de um seriado de TV, além de encomendas mais subjetivas, que partem do zero. Com o advento dos mecanismos de busca e das redes sociais, o fluxo de informações se tornou mais complexo e os especialistas em "usabilidade" passaram a intermediar o processo, surgindo como um elo de ligação entre os conceitos e a execução. Cabe a eles transformar as ideias iniciais, um tanto etéreas, em projetos organizados de forma estruturada e sistêmica, prontos para serem concretizados pelos programadores. "A palavra-chave das atividades em UX é planejamento", diz Andressa Vieira, 31 anos, gerente de experiência do usuário da Locaweb, empresa de hospedagem de sites e outros serviços de internet. "Comparado com a arquitetura tradicional, nosso trabalho é como o de desenhar a planta baixa de uma casa. Temos que prever como as pessoas vão se movimentar e fazer de tudo para tornar essa experiência mais eficiente e confortável", acrescenta. Formada em marketing, Andressa trabalha há dez anos com internet - oito deles exclusivamente com arquitetura da informação, dois dos quais na Locaweb. Suas atribuições compõem uma espécie de gerência dos produtos, com participação antes, durante e depois do desenvolvimento. Ela lidera uma equipe de oito pessoas que concebe projetos para a própria empresa e para clientes. Só depois de montar protótipos e testá-los a fundo é que começa a produção propriamente dita. "O trabalho continua com o monitoramento constante dos produtos já em funcionamento", diz. Andressa também integra a diretoria do capítulo paulista da Usability Professionals Association (UPA). A instituição internacional concluiu recentemente uma pesquisa com 246 profissionais da área em vários Estados brasileiros. Há uma leve predominância de homens (56%) e 93% têm emprego fixo, especialmente em empresas de TI e agências de publicidade. A maior parte é composta por solteiros (68%) - mesmo porque 67% ainda não completaram 30 anos de idade - e 86% têm ensino superior completo, dos quais 45% estão fazendo ou já fizeram algum tipo de pós. Os cursos de graduação mais comuns são na área de artes e design (41%), comunicação (24%) e ciências exatas e TI (23%). O tempo médio de permanência em cada emprego é de um ano e dez meses, e 9% já conseguem receber salários acima de R$ 8 mil. Dos profissionais ouvidos, 77% disseram ter aprendido a função principalmente na prática e 23%, na sala de aula. Encontrar profissionais prontos para trabalhar em UX se tornou uma tarefa difícil e, desse modo, Andressa optou por investir na formação de sua própria equipe. "Ao escolher quem vai trabalhar aqui, acabo me preocupando mais com as características pessoais do que com grandes diferenciais no currículo", revela. Outro conceito que lida com informações e vem ganhando espaço é o de Enterprise Content Management (ECM), que envolve a preocupação com a organização, interpretação e armazenamento de dados produzidos nos processos internos da empresa. "Lidamos com as informações não estruturadas, diluídas em documentos, formulários, e-mails e, agora, também nas redes sociais", diz Daniel Dias Pinto, 28 anos, arquiteto de ECM da filial paulistana da Cast, especializada em fornecer soluções de TI para grandes corporações. Fundada há 20 anos em Brasília, a Cast tem entre seus clientes Banco Central, Serpro, Petrobras, Novartis e Localiza, e faturou R$ 144 milhões no ano passado. À frente de uma equipe composta por quatro profissionais, subordinada à diretoria de inteligência de mercado e marketing, Daniel trabalha tanto no desenvolvimento de ferramentas de ECM para os clientes quanto na criação de um grande portal da empresa. O maior objetivo é permitir o compartilhamento de informações pelos 1.800 funcionários espalhados por diversas cidades no Brasil e nos Estados Unidos. "Quanto mais eficaz for a disseminação desse conteúdo, mais o trabalho de todos será facilitado e, por consequência, mais produtivo se tornará", diz. Antes de aceitar o convite para o emprego, há dois anos, Pinto pensava em atuar exclusivamente como consultor, mas ele não resistiu ao apelo do mercado. O mais sedutor do atual cargo, de acordo com ele, é seu status estratégico. "Tenho que entender as necessidades do negócio para formular projetos conceituais." Seu primeiro emprego, aos 16 anos, foi em uma empresa de digitalização de documentos, o que de certa forma direcionou seu interesse por seguir carreira na área. Graduou-se em sistemas de informação e fez pós-graduação em gestão da informação digital e do conhecimento. Assim como muitos de seus colegas que atuam na área de UX, Pinto cita como uma de suas grandes influências o livro "Não me Faça Pensar", lançado em 2005 pelo consultor americano Steve Krug, especialista em "usabilidade". O título se refere à necessidade de que uma página na web seja autoexplicativa. Isso significa que os caminhos de navegação devem ser facilmente deduzidos pelo usuário, sem que ele se perca em labirintos. Apesar dessas orientações parecerem óbvias, ainda é comum encontrar sites cheios de "pirotecnias" que escondem informações básicas como o telefone de contato. Mais uma prova de que a turma da "usabilidade" tem muito trabalho a fazer. "Por enquanto as nossas atividades ainda estão muito ligadas às empresas de TI. No entanto, acredito que companhias mais tradicionais vão perceber em breve que precisam de profissionais capacitados para extrair informações úteis de campos minados como o Facebook e o Twitter", afirma Pinto. FONTE Jornal Valor. Narciso Machado - NCM Business Intelligence

Pequim sob nova direção

Xi Jinping e Barack Obama na Casa Branca: o provável futuro presidente chinês, um "jovem príncipe" em seu país, concede um sorriso protocolar, como manda a praxe. O rosto de Xi Jinping passa a ser o rosto da China. Em visita aos Estados Unidos, para encontros com Barack Obama, outras autoridades e empresários, o atual vice-presidente e provável futuro presidente fez sua aparição inaugural como representante de Pequim. Sua fisionomia, como se viu em mais de uma ocasião, era a expressão da China que ouve muito e fala pouco. "Poker face", como dizem os americanos, aquele impassível, imperscrutável semblante do jogador que não revela emoções. Um sorriso ou outro, para as fotos de praxe. Em rápidos discursos, a esperada retribuição a cobranças americanas para conciliação de procedimentos em assuntos econômicos, principalmente, entre outras áreas em que o desconforto é quase só de Washington. A queixa do yuan subvalorizado se sobrepõe a qualquer outra, como se sabe. Não seria diferente agora - como também o contraponto vago, em estilo "poker face". Com Xi, que, ao que tudo indica, será ungido mandatário supremo no 18º Congresso Nacional do Partido Comunista Chinês no próximo outono, em substituição a Hu Jintao, a China inicia um novo período de sua história, que o mundo acompanhará sempre muito interessado, mas frequentemente compreendendo só em parte o que acontece nesse país de experiências políticas muito peculiares - as mesmas que regem a gestão de sua economia, com reflexos nunca modestos sobre todo o processo de globalização. A busca de reequilíbrio econômico, esforço a que a China se dedica desde a erupção da crise de 2008-2009, é assunto que tomará boa parte da agenda de Xi, do também provável novo primeiro-ministro Li Keqiang, hoje vice-primeiro-ministro executivo, e dos outros sete membros do futuro Comitê Permanente do Politburo (CPP) do Partido Comunista, órgão máximo da cúpula governamental, a ser renovado no mesmo 18º congresso. A composição do CPP terá profundas implicações para o tratamento que se dará às prioridades econômicas do país, a estabilidade social, a trajetória política e as relações externas, observa Cheng Li, diretor de pesquisas e "senior fellow" do John L. Thornton China Center na Brookings Institution, no artigo "The battle for China's top nine leadership posts", publicado na edição mais recente de "The Washington Quarterly". "Provavelmente, mesmo analistas chineses jamais conhecerão a história detalhada de como cada membro do Politburo é escolhido" As confabulações entre esses líderes máximos serão permeadas pelos atributos próprios da geração que chega ao poder (a quinta, depois de Mao Tsé-Tung), as idiossincrasias individuais e, sobretudo, o equilíbrio de poder entre as duas facções dominantes: os "elitistas", entre os quais Xi fez carreira, uma coalizão geralmente simpática aos interesses do empresariado chinês, e os "populistas", grupo ao qual Li Keqiang pertence, sensível a questões que envolvam grupos sociais vulneráveis, como lavradores, migrantes, os pobres das cidades. A maioria dos líderes da coalizão elitista provém de famílias de revolucionários veteranos e funcionários de alto escalão, inclusive militares. Fizeram carreira em cidades costeiras ricas, desenvolvidas (Xi é de Xiamen e Fuzhou). São os chamados "jovens príncipes". A maioria das principais figuras da coalizão populista vem de famílias menos privilegiadas e geralmente fizeram carreira em províncias do interior menos desenvolvido. São os "tuanpai" (algo como "facção da liga), por associação com sua origem na Liga da Juventude Comunista. Decisões cruciais para a conformação de futuras políticas já são tomadas, porém, no transcorrer da seleção, pelo atual CPP, dos nomes que integrarão o futuro Comitê - "um processo de negociações extraordinariamente complicado e multifacetado", diz Cheng, em tal medida que "analistas ocidentais e mesmo chineses provavelmente jamais conhecerão a história detalhada de como cada membro acaba sendo escolhido". O sistema político chinês e os processos decisórios "são opacos e envoltos em segredos", lê-se em relatório preparado por especialistas em Ásia para o Serviço de Pesquisa do Congresso americano. Aos mistérios somam-se as peculiaridades da organização do poder. Em princípio, a China é um Estado de partido único, conduzido pelo Partido Comunista desde 1949. "Mas, ao invés de ser rigidamente hierárquico e autoritário, como frequentemente se supõe, o poder político na China é difuso, complexo e às vezes altamente competitivo."

Em dezembro, manifestantes tomaram as ruas de Wukan, em protesto contra a política de ocupação de terras para urbanização: no fundo, uma questão de mão de obra que vai ficando escassa O Partido e seus líderes principais (os integrantes do Politburo e seu Comitê Permanente) nem sempre dão a palavra final em decisões referentes a políticas, como faziam até anos atrás. "Em vez disso", diz o relatório, "o atual processo político chinês está aberto à participação de outros agentes, que influenciam e às vezes determinam políticas." Três outros atores de ponta coexistem com o Partido no topo do sistema político. "O principal é a musculosa burocracia governamental, cujas estruturas funcionam em estreito paralelismo com o Partido, operando de modo separado, mas interconectado, para implementar e administrar os negócios do Estado". Outra instituição-chave é o Exército de Libertação Popular, que, embora tenha área funcional própria, "opera com tênue distinção entre lideranças civis, militares e do Partido". Completando a cúpula de instituições políticas vem o Congresso Nacional do Povo, constitucionalmente o mais elevado órgão de poder do Estado, mas que, na prática é o menos relevante. Isso, lá no alto. Outros atores políticos na China são os funcionários e chefes locais e provinciais; um corpo crescente de grupos de pesquisa e "think tanks", oficiais e para-oficiais; grupos de interesse, inclusive do próprio setor estatal; uma vigorosa comunidade acadêmica e universitária; os meios de comunicação; e segmentos da própria população, que se manifestam de diversas maneiras - apesar do risco sempre presente de repressão. Mantém-se preservada, porém, "a importância crucial do CPP", diz Cheng. O principal líder chinês, secretário-geral do Partido e presidente Hu Jintao é hoje (como será Xi Jinping) "o primeiro entre iguais" nesse organismo decisório supremo, representação de uma "liderança coletiva", que o comunicado do congresso do Partido de 2007 definiu como "um sistema com divisão de responsabilidades entre líderes individuais, num empenho para impedir que um único líder máximo tome decisões arbitrárias". A passagem de bastão para a "quinta geração" se dá num momento particularmente difícil, em que também se transferem pendências não resolvidas a respeito de problemas que já vinham se agravando desde antes da crise de 2008-2009. Nos últimos dois, três anos, disse ao Valor Michael Pettis, professor das Universidades de Pequim e Columbia, disseminou-se entre economistas chineses o reconhecimento da urgência e da dificuldade de se reequilibrar a economia com redução da dependência dos investimento maciços, típicos da política estimuladora dos extraordinários saltos do PIB com que a China esnoba o mundo, mesmo enquanto se acomoda aos efeitos da crise (médias reais de 10% nas últimas três décadas). "Ao invés de hierárquico e autoritário, o poder político na China é difuso, complexo e às vezes altamenmte competitivo" Pettis conta que almoçou dias atrás com seis economistas chineses e com o presidente da União Europeia, Herman Van Rompuy, ocasião em que apenas um deles não se declarou "profundamente pessimista" a respeito da armadilha do investimento excessivo. "Alguns mostraram-se mais pessimistas do que eu, uma mudança significativa em relação a poucos anos atrás." A percepção na China, disse, é de que sérios obstáculos políticos impedem o ajustamento, frequentemente identificados como "interesses estabelecidos". Não está claro como essa oposição poderá ser superada. Em livro que acaba de publicar ("Demystifying the Chinese Economy"), o economista-chefe do Banco Mundial, Justin Yifu Lin, também se refere ao "investimento excessivo e consumo insuficiente", que discute juntamente com a "excessiva oferta de moeda e crédito" e o "excessivo superávit comercial" como a tríade de problemas hoje pendentes na China. "A questão central subjacente a esses três excessos é a crescente desigualdade de renda", disse Lin ao Valor. "Grupos de renda mais baixa, por exemplo, consomem uma parte maior de sua renda do que os grupos de renda mais alta, mas não têm muito o que consumir. Como um indicador do problema, a China tem hoje a maior diferença de renda entre populações urbanas e rurais, no mundo." Mais adiante, "a China precisa completar a transição para uma economia de mercado de plena eficiência, em linha com sua vantagem comparativa, que se encontra em indústrias intensivas em mão de obra". Desse modo, seria possível buscar, ao mesmo tempo, objetivos de equidade e eficiência.

Os três excessos a que Lin se refere são consequência de escolhas que a China fez no princípio de seu grande ciclo de expansão. No fim dos anos 1970, o país iniciou uma série de reformas que acabaram pavimentando o caminho para o crescimento excepcional. Essas reformas estimularam a entrada de empresas privadas, "joint ventures" e investimento estrangeiro em indústrias intensivas em mão de obra. Ao mesmo tempo, o Estado continuou a dar proteção a empresas sem viabilidade própria, intensivas em capital, com o objetivo de assegurar estabilidade na transição para uma economia de mercado. Nessa abordagem de mão dupla, "a proteção temporária a empresas ajudou a garantir a estabilidade, mas o crescimento da China só deslanchou porque empresas novas e financeiramente viáveis entraram no mercado e aumentaram a concorrência". Os "três excessos" resultantes dessa política precisam agora ser absorvidos numa equação que dissolva incongruências do modelo anterior. Pode demorar. Para fins imediatos, o atual governo instruiu os bancos, dias atrás, a fazer uma rolagem gigantesca de empréstimos concedidos a governos locais, em grande parte em operações associadas a investimentos realizados em resposta à crise financeira global, que inundaram províncias e cidades com 10,7 trilhões de yuans (cerca de US$ 1,7 trilhão). Aliviam-se as cargas financeiras e políticas dos manda-chuvas locais - e do governo central, que adia o enfrentamento da montanha de dívidas que obscurece os horizontes da economia chinesa. "O problema com esse modelo, como o Brasil aprendeu nos anos 1970", observa Pettis, "é que, depois de vários anos de rápido crescimento do investimento com poucos limites para gastos, o investimento se torna um grande desperdício. Quando isso acontece, o endividamento aumenta muito mais rapidamente que os recursos disponíveis para pagamento." Como os débitos são para com os bancos, e não há a intenção de deixá-los falir, a China, no entender de Pettis, está indo ao encontro da solução "japonesa", de repassar para o balanço do governo as dívidas que não serão pagas. "A rolagem de empréstimos de governos locais é simplesmente parte desse processo. Vamos ver mais histórias como essas ainda este ano e no próximo." O crescimento da economia perdeu força apenas temporariamente, com a crise, graças à pronta reação do governo, que respondeu "com um extraordinário aumento de investimentos rápidos e talvez pobremente planejados", diz Pettis, sempre muito crítico: "Pode-se ter crescimento gastando dinheiro, mas a questão é se o dinheiro criou ou destruiu riqueza. É o que se verá na China nos próximos anos." Foram medidas emergenciais. Mas não se pode protelar o ajuste indefinidamente. Então, Pequim precisará decidir sobre o modo mais eficaz e menos perturbador de reverter as políticas socorristas. Parece certo que nenhuma opção poderá excluir a redução do investimento. "Há como fazer isso, e sou mais otimista do que alguns de meus colegas chineses", comenta Pettis. Em qualquer hipótese, uma ponderação lhe parece de óbvia naturalidade: "Essa é mais uma questão política do que econômica". "Há sérios obstáculos políticos que impedem o ajustamento, e não está claro como essa oposição poderá ser superada", diz Pettis Questão que é política não apenas porque será preciso operar a transição com fino senso de suas consequências sociais. A questão é política também porque será preciso fazer opções que estarão pondo à prova a sustentabilidade da modelagem de desenvolvimento inscrita no 12º Plano Quinquenal, que cobre o período 2011-2015. Em suma, estará em jogo a credibilidade, aos olhos dos próprios chineses e do mundo, do paradigma de "reforma e abertura" que veio orientando a expansão da economia chinesa na rota do crescimento acelerado. A possibilidade de essa jornada sofrer perturbações que fujam a um limite já esperado - e presumivelmente controlável, dentro das margens de confiabilidade de uma economia ainda com elevado potencial de crescimento - certamente não faz parte das aspirações da atual cúpula governamental chinesa nem da próxima, cujos pilares de apoio poderiam ser seriamente abalados. Lin explica que "a base do êxito chinês contemporâneo está no fato de que os formuladores de políticas estimularam a economia a evoluir na direção de sua vantagem comparativa dinâmica". A China foi capaz, então, até agora, de extrair benefícios de sua condição de retardatária no desenvolvimento, ao utilizar-se de tecnologias já disponíveis. Em uma nova etapa, porém, "será preciso dar passos decisivos para evitar que o país caia na 'armadilha da renda média', à medida que se aproxima da fronteira tecnológica e começa a investir mais em pesquisa e desenvolvimento". A degradação ambiental e questões relativas às mudanças climáticas são problemas que Lin também lista como de primeira importância, além da eliminação das distorções remanescentes do modelo de "mão dupla", tudo numa desejável moldura de economia de mercado eficiente. A "armadilha da renda média" é uma situação, como a que hoje ronda a China, em que o país procura manter-se competitivo como produtor de grandes quantidades e baixo custo, num ambiente de salários em elevação, mas ainda não pode estruturar seu sistema produtivo de modo a participar amplamente de mercados de bens e serviços com alta agregação de conhecimento e inovação, em rápida expansão. Os salários já começam a mover-se para cima, na China, empurrados pela redução da mão de obra barata proveniente das zonas rurais.

Esse não é um fenômeno imprevisível. É o "Lewis turning point", algo como "o ponto de virada de Lewis", por alusão ao economista americano William Arthur Lewis, que desenvolveu o conceito nos anos 1950. Basicamente, Lewis demonstrou que, à medida que o setor moderno de um país de baixa renda se expande, a oferta rural de mão de obra termina por desaparecer. A transição de uma economia de superávit de mão de obra para uma de escassez é o "momento da virada", que frequentemente assinala o começo de um aumento mais rápido de salários e, portanto, tem importantes implicações para o crescimento econômico e a própria estrutura da economia. [É esclarecedor, a esse respeito, o artigo "What does Lewis turning point mean for China?", de Huang Yiping e Jiang Tingsong, publicado pelo China Center for Economic Research.] Está, então, tudo muito claro: os problemas econômicos chineses são de um figurino nada surpreendente, abertos a interpretações usuais que incluem até mesmo um esperado "Lewis turning point" concebido há 60 anos nos Estados Unidos. "O modelo chinês de crescimento não é misterioso, nem particularmente 'oriental' ou 'confuciano'", diz Pettis. "É um modelo que tem uma longa história na Europa, na América Latina e na Ásia, perfeitamente compreensível". Evidentemente, há diferenças culturais, mas, segundo Pettis, nada que chegue ao ponto de estabelecer diferenças entre alunos com os quais se relaciona, na Universidade de Pequim ou em Columbia. Lin sugere que se dê atenção à possibilidade de um fato econômico chinês ser diferente de um fato americano. Por exemplo, em 1998-2002, a China viveu uma deflação depois da crise financeira da Ásia. O consumo de energia caiu por três anos consecutivos. No entanto, as estatísticas chinesas mostraram um crescimento médio anual do PIB da ordem de 8% no período. "Essa combinação de elevado crescimento e deflação seria implausível, segundo as teorias correntes." Entretanto, como Lin diz em seu livro, a deflação chinesa tinha sido desencadeada pelo excesso de investimento industrial no período anterior. "Não houve nem estouro de um bolha imobiliária, nem efeito-riqueza, e o consumo continuou a crescer. Num país de baixa renda, o excesso de capacidade nas indústrias existentes, que desencadeou a deflação, não inibiu o investimento maior e levou a uma 'expansão deflacionária'". A queda no consumo de energia pode ser explicada por uma mudança no modo de produção, que passou de empresas altamente ineficientes, grandes consumidoras de energia, típicas da época em que a escassez dominava a economia chinesa, para empresas privadas mais eficientes e "joint-ventures". Lin adverte que "estamos acostumados a interpretar a correlação entre números com base em experiências e modelos teóricos de economias avançadas, mas o desempenho econômico pode dar-se de formas bastante diferentes no contexto de países em desenvolvimento, onde o primeiro ou mesmo o segundo paradigmas não se aplicam necessariamente". Lin, do Banco Mundial, mostra que a desigualdade de renda é a questão central associada a excessos, como o de investimentos A China tem revisto seus paradigmas políticos, como atesta a conformação de uma liderança governamental agora compartilhada num regime de "um partido, duas coalizões" - por cima de uma rede densa de outros atores, variedade de interinfluências que também reflete a escolha de um novo princípio organizador. Mas restam caminhos a percorrer. Os arranjos entre os líderes principais e o jogo de trocas entre uns poucos políticos fazem o conteúdo de uma "caixa preta" que, observa Cheng Li, da Brookings Institution, será fustigada de modo crescente, mesmo no interior do "establishment" político. "Numa perspectiva mais ampla, é difícil imaginar como a provável agenda da nova liderança, de crescimento orientado pela inovação, poderá ser cumprida em ambiente de maior liberdade e abertura. A sucessão política, e a competição entre 'princelings' e 'tuanpais', trata, portanto, de muito mais do que simples poder político. O futuro político da China e sua orientação econômica poderão depender de como seus líderes, particularmente os mais poderosos, que constituirão o novo Comitê Permanente do Politburo, serão bem-sucedidos ou não na busca de um sistema político seguro, sólido, sustentável." No intervalo entre o hoje e o amanhã, escrevem-se livros e mais livros, além dos "papers" acadêmicos, sobre a China do futuro. "The Fat Years", de Chan Koonchung, faz um tipo de ficção intrigante. A China do livro vive anos anos de bonança como nunca se viu, em dimensões que deixam para trás qualquer das mais ambiciosas referências ocidentais. A China passou incólume pela crise de 2008, coisa única no mundo. É agora a superpotência incontrastável de uma época "pós-ocidentalismo" e "pós-universalismo". A felicidade tornou-se um bem corriqueiro. Não há do que reclamar. A harmonia social é plena. Nem todo mundo, porém, se entrega passivamente ao auto-engano. Há quem perceba que, procure-se quanto se queira, não se encontrará o menor vestígio de informação sobre o passado, ou sobre como se deu a passagem para esta oficialmente proclamada "Era dourada de prosperidade". A verdade dos fatos, nos anos de socialismo, era sistematicamente suprimida. Nos dias que correm como tempo atual na narrativa, a verdade continua sendo suprimida, embora haja uma profusão de livros em todo lugar. Um cenário montado para que as pessoas se deixem levar pela ilusão de que leem conforme suas preferências e escolhem livremente o que leem. Mas não é assim. Simplesmente, vivem um processo de apagamento geral da memória. Não há por que pensar sobre si mesmo como sujeito da história, conhecer o passado, imaginar um futuro. Sobretudo, não há por que discutir formas e práticas de poder. O livro de Chan não circula na China. FONTE Jornal Valor. Narciso Machado NCM Business Intelligence

Eles nunca faltaram ao trabalho

Quando o carro de Antônio de Sousa quebrou a caminho do trabalho, ele nem pensou em chamar um reboque. Em vez disso, deixou o carro no acostamento e correu oito quilômetros pelo centro de Tampa, na Flórida, para chegar ao seu emprego de porteiro no Hyatt Regency Hotel. "Fiquei todo suado, mas cheguei na hora certa, exatamente às três", diz ele. Essa corrida de alguns anos atrás o ajudou a atingir o seu recorde atual: 26 anos sem nunca faltar ao trabalho.
Antônio de Sousa, um porteiro no hotel Hyatt Regency de Tampa, na Flórida, desde 1985 nunca faltou um dia sequer ao trabalho.
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Pode ser difícil de acreditar, nesta época de enchentes, epidemias de gripe e horários flexíveis, mas há pessoas que não perderam um só dia de trabalho em décadas. Eles aguentam firme quando ficam doentes e marcam seus eventos e atividades nos fins de semana e nas férias.

Eles dizem, é claro, que não faltam por uma razão: eles amam seu emprego. Alguns também reconhecem que manter a sequência é simplesmente irresistível.

Mesmo assim, poucos empregadores hoje em dia recompensam funcionários com 100% de comparecimento com dinheiro ou presentes, em parte porque não querem que as pessoas venham trabalhar doentes. Além disso, o crescimento dos tipos de trabalhos que podem ser feitos em qualquer lugar mudou o foco dos empregadores. Eles não mais enfatizam o tempo que a pessoa passa fisicamente no emprego, mas querem "levá-los a fazer o melhor trabalho possível" onde quer que estejam, diz Bob Nelson, autor de livros de motivação de funcionários e presidente da Nelson Motivation, de San Diego, Califórnia.

Mas o comparecimento continua sendo importante, tanto para os cargos administrativos como para os não-administrativos, especialmente nas áreas de fabricação, saúde e serviços. E embora alguns funcionários possam tentar burlar o sistema — fingindo estar trabalhando em algum outro local, ou deixando de comunicar as ausências para seus gerentes — nenhuma das pessoas entrevistadas para este artigo disse que desceria a esse nível.

"Eu adoro o meu trabalho", diz Sousa, que tem 53 anos e é português. Ele se lembra do rosto e da ocupação dos hóspedes assíduos, cumprimentando-os pelo nome e perguntando: "'Como vão os seus negócios?' As pessoas adoram falar sobre o trabalho delas. Seus olhos brilham". Seu chefe, Derrick Morrow, o gerente do hotel, chama Sousa de "prefeito de Tampa Street", a rua do hotel, e acrescenta que há pessoas que voltam a se hospedar ali por causa dele. "Ele é o nosso chefe de marketing na porta da frente."

Os colegas de Sousa suspeitam que ele programou o nascimento de seus dois filhos, Natalie e John, em função do emprego. Ambos nasceram no seu dia de folga na época, uma segunda-feira. Ele comemorou os nascimentos e voltou a trabalhar às 3 da tarde na terça-feira, conforme a sua escala. Mesmo ele admite que foi "um tanto estranho". "Foi uma coincidência", acrescenta ele.

Ele e sua esposa Diane, funcionária de uma livraria, desde então já conseguiram pagar os estudos universitários dos filhos, Natalie, hoje com 21 anos, e John, com 23.

Os colegas às vezes se perguntam se esses funcionários tipo maratonistas se dariam melhor em casa. Stacey Taylor em 25 anos nunca faltou ao seu trabalho de enfermeira no Hospital Johns Hopkins, em Baltimore, no Estado americano de Maryland. "Se eu acordar não me sentindo bem, eu simplesmente penso que logo vou melhorar", diz Taylor, de 50 anos. "Nem passa pela minha cabeça não levantar da cama." Um raro ataque de gripe no ano passado aconteceu bem no seu dia de folga. No trabalho, "tenho a oportunidade de aprender algo novo todos os dias", ouvindo os médicos e farmacêuticos, diz Taylor, que foi promovida a gerente interina da enfermagem. FONTE The Wall Street Journal.


Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Por que a música de Adele Sings, "Someone Like You", faz as pessoas chorarem?

Domingo à noite, como já era esperado, a cantora e compositora britânica Adele sagrou-se a grande vencedora do Grammy Awards americano. Três dos seis prêmios que recebeu foram para o seu sucesso "Rolling in the Deep". Mas é a sua balada "Someone Like You" que se tornou um verdadeiro ícone nos últimos tempos, em grande parte pelo seu poder quase sobrenatural de provocar lágrimas e arrepios nos ouvintes. A música é tão famosa por causar soluços que recentemente o programa de TV americana "Saturday Night Live" mostrou uma esquete humorística em que um grupo de colegas de trabalho tocava a música para poderem dar uma boa chorada juntos. O que explica a magia da música de Adele? Embora a experiência pessoal e a cultura influenciem as reações individuais, os pesquisadores descobriram que determinadas características de uma música se associam consistentemente com a geração de fortes emoções nos ouvintes. Combinadas com uma letra tocante e uma voz poderosa, essas estruturas podem enviar sinais para o sistema de recompensa do nosso cérebro que rivalizam com qualquer outro prazer. Vinte anos atrás, o psicólogo britânico John Sloboda realizou um experimento simples. Ele pediu a alguns amantes da música que identificassem trechos de músicas que sempre desencadeavam uma reação física, como lágrimas ou arrepios. Os participantes identificaram 20 passagens que provocavam lágrimas, e quando Sloboda analisou suas propriedades, descobriu um padrão: 18 delas tinham um recurso musical chamado "appoggiatura". A appoggiatura é um tipo de nota ornamental que entra em choque com a melodia apenas o suficiente para criar um som dissonante. "Isto gera tensão no ouvinte", disse Martin Guhn, psicólogo da Universidade da Colúmbia Britânica, no Canadá, que foi coautor de um estudo de 2007 sobre o assunto. "Quando as notas voltam à melodia já antecipada, a tensão se resolve, e isso dá uma sensação boa." Muitas vezes os ouvintes sentem calafrios nesses momentos de resolução. Quando ocorrem várias appogiaturas seguidas em uma melodia, gera-se um ciclo de tensão e de relaxamento. Isso provoca uma reação ainda mais forte, e é aí que as lágrimas começam a fluir. "Someone Like You", que Adele compôs com Dan Wilson, é salpicada com notas ornamentais semelhantes a appogiaturas. Além disso, durante o refrão, Adele modula ligeiramente o tom da voz no final das notas longas, logo antes de o acompanhamento passar para uma nova harmonia, criando mini-montanhas-russas de tensão e resolução, disse Guhn. Quando a música de repente quebra o padrão esperado, nosso sistema nervoso simpático entra em alerta máximo; nosso coração dispara e começamos a suar. Dependendo do contexto, interpretamos esse estado de excitação como positivo ou negativo, feliz ou triste. Se "Someone Like You" produz uma tristeza tão intensa nos ouvintes, por que é tão popular? No ano passado, Robert Zatorre e sua equipe de neurocientistas da Universidade McGill relataram que a música emocionalmente intensa lança dopamina nos centros de prazer e recompensa do cérebro, semelhante aos efeitos da comida, sexo e drogas. Isso nos faz sentir bem e nos motiva a repetir o comportamento. Someone Like You I heard that you're settled down That you found a girl and you're married now I heard that your dreams came true Guess she gave you things, I didn't give to you Old friend Why are you so shy It ain't like you to hold back Or hide from the light I hate to turn up out of the blue uninvited But I couldn't stay away, I couldn't fight it I hoped you'd see my face and that you'd be reminded That for me, it isn't over Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remember you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead, yeah You'd know how the time flies Only yesterday was the time of our lives We were born and raised in a summery haze Bound by the surprise of our glory days I hate to turn up out of the blue uninvited But I couldn't stay away, I couldn't fight it I hoped you'd see my face and that you'd be reminded That for me, it isn't over yet Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remember you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead, yeah Nothing compares, no worries or cares Regrets and mistakes they're memories made Who would have known how bitter-sweet this would taste Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remembered you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead Never mind, I'll find someone like you I wish nothing but the best for you, too Don't forget me, I beg, I remembered you said Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead Sometimes it lasts in love But sometimes it hurts instead, yeah, yeah Alguém Como Você Eu ouvi dizer que você está estabilizado Que você encontrou uma garota e agora está casado Eu soube que seus sonhos se realizaram Acho que ela lhe deu coisas que eu não lhe dei Velho amigo Por que você está tão tímido Não é a sua cara se conter Ou se esconder da luz Eu odeio aparecer do nada, sem ser convidada Mas eu não pude ficar longe, não consegui evitar Eu tinha esperança de que você me olhasse e se lembrasse De que pra mim, não acabou Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Você deveria saber como o tempo voa Apenas ontem foi o melhor tempo das nossas vidas Nascemos e nos criamos numa neblina de verão Unidos pela surpresa dos nossos dias de glória Eu odeio aparecer de repente sem ser convidada Mas eu não pude ficar longe, não consegui evitar Eu tinha esperança de que você veria meu rosto e que você se lembraria De que pra mim não acabou Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Nada se compara, não se preocupe ou se importe Arrependimentos e erros são produzidos pelas lembranças Quem poderia adivinhar o gosto agridoce que isso teria? Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Não faz mal, eu vou encontrar alguém como você Não desejo nada além do melhor para você, também Não me esqueça, eu imploro, eu lembro do que você disse: Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere Às vezes, o amor dura Mas, às vezes em vez disso ele fere - http://www.youtube.com/watch?v=NuJd6iOhjY8&feature=related - Narciso Machado - NCM Business Intelligence

O cardápio idiota do UBS deixa um gosto amargo na boca

Um leitor foi convidado recentemente para almoçar no restaurante privativo do UBS de Londres. Na mesa, à sua frente, um cardápio mostrava o que ele iria comer. Ao virar o cartão, no entanto, encontrou uma estranha declaração impressa. É um tanto longa, mas a citarei na íntegra, já que é o exemplo mais extremo que já vi dos tropeços de uma empresa ao tentar provar o quanto é sólida e saudável: "No UBS promovemos uma cultura corporativa pautada pelos mais elevados padrões éticos presentes em todas as áreas de nosso campo de atuação. Nosso compromisso para com a excelência em tudo o que fazemos, associado ao desejo de compreender e atender às necessidades de nossos clientes, se traduz na experiência dos nossos clientes de saborear uma refeição. É por isso que, sempre que possível, nossos menus são elaborados a partir dos melhores produtos de época, provenientes de origens éticas, orgânicos e inigualáveis em qualidade e valor. Como nossas operações." Esta é uma lição prática de como não fazer as coisas. Para começar, nenhuma organização deveria anunciar publicamente que é ética. São raras as empresas que deixam de fazer isso, mas esse é um ato sem qualquer sentido. Que companhia, afinal, diria que é antiética? Além disso, a afirmação parece especialmente cômica vinda de um banco que recentemente perdeu seu principal executivo depois que Kweku Adoboli fez desaparecer US$ 2,3 bilhões em transações supostamente não autorizadas, e que vem tendo problemas junto às autoridades britânicas e americanas. Mais estúpido ainda é afirmar que se possui "os mais elevados padrões éticos". Que padrões são esses? Seriam os que concentram as aspirações de Madre Teresa? Se forem, eles tornariam a maioria das atividades comerciais normais impossíveis. Declarar um "compromisso para com a excelência em tudo o que fazemos" é outra má ideia. Para se ser competitivo, algumas coisas têm de ser realizadas com excelência, enquanto outras precisam apenas ser feitas de maneira adequada. Os bons dirigentes sabem a diferença. Preciso tentar escrever uma coluna excelente (embora testes tenham mostrado que nem sempre consigo). Não preciso ser excelente em arrumar minha mesa ou em responder a e-mails. Ainda pior é a ideia de que a ética e a excelência se traduzem "na experiência dos nossos clientes de saborear uma refeição". Essa expressão medonha lança o estado de espírito de qualquer um em queda livre. Referir-se à "experiência do usuário" que se tem quando se experimenta um novo dispositivo tecnológico é horrível, mas rebatizar o que se conhece como "almoço" de "experiência de saborear uma refeição" é intolerável. Somos informados que os menus são "elaborados" com o uso "dos melhores produtos de época", que são "orgânicos" e "provenientes de origens éticas". Não vejo por que uma empresa que despacha seus dirigentes para o mundo inteiro deva impor um limite à importação da exótica vagem queniana no auge do inverno. Orgânico, como qualquer pessoa sensata sabe, é uma enganação e "provenientes de origens éticas" é vago demais para significar alguma coisa. O que aborrece ainda mais é a ideia que a comida servida aos clientes do UBS é "inigualável em qualidade e valor". Isso não é apenas feio, mas pode ser ilegal. Se a cozinha do banco está realmente servindo comida de qualidade superior a qualquer coisa produzida até agora, o departamento de compliance precisa ficar atento. Saborear uma refeição tão sublimemente deliciosa certamente infringiria a nova Lei Federal Antipropina do Reino Unido. Mas a "pièce de résistance" nessa declaração, que é um verdadeiro prato cheio, é a última frase, que tenta comparar a empresa à experiência do cliente de saborear uma refeição. Li três vezes e não consigo fugir à conclusão que as operações bancárias devem ser orgânicas e provenientes de origens éticas. Você poderia dizer que estou me empolgando demais com isso. Afinal, trata-se apenas de algo escrito por algum bobão do departamento de restaurante e, assim, talvez não tenha importância. Mas tem, sim. É preocupante as empresas escreverem coisas insensatas e as entregarem a seus clientes. Em primeiro lugar, nenhum cliente jamais se sentirá tocado por esse besteirol, a não ser para copiá-lo e encaminhá-lo para mim. Em segundo, essas declarações fazem a gente temer que o banco esteja perdendo o rumo de modo geral. É preciso permitir que o almoço seja apenas almoço. As declarações sobre ética deveriam se limitar a uma lista, enfiada goela baixo dos funcionários regularmente, de coisas erradas que eles não fazem - transações não autorizadas, por exemplo. A melhor maneira de impressionar clientes não é falar sobre ética no verso dos menus, mas agir de acordo com ela no almoço - e também no resto do tempo. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Pouca idade e muito poder na diretoria das empresas

A entrada da Facebook Inc. no mercado de ações será acompanhada de muitos superlativos. Mas nenhum aspecto da empresa é tão excepcional quanto a idade de seu fundador e diretor-presidente, Mark Zuckerberg, de 27 anos. Assim que a Facebook abrir seu capital, Zuckerberg se tornará o mais jovem diretor-presidente da lista das 1.000 maiores companhias americanas compilada pela revista "Fortune", segundo análise feita para o The Wall Street Journal pela firma de recrutamento Korn/Ferry International. Apenas quatro executivos com menos de 40 anos comandaram as empresas que compõem o índice Standard & Poor's 500 entre 2004 e 2008, segundo um estudo da firma de recrutamento Spencer Stuart. A idade média dos diretores-presidentes que entraram nas companhias do S&P 500 era de 52,9 anos em 2010, e de 54,7 anos em 2006, informa o grupo de pesquisas de mercado Conference Board. As empresas de tecnologia colocaram uma leva de executivos jovens nos postos de comando nos últimos anos, incluindo o diretor-presidente da Google Inc., Larry Page. Oito das 42 empresas de tecnologia e internet que abriram o capital em 2011 eram lideradas por executivos com menos de 40 anos, segundo análise da firma de mercados de capital Dealogic. Elas includem Andrew Mason, da Groupon Inc., que tinha 30 anos, e Spencer Rascoff, do site imobilário Zillow Inc., que tinha 35. Gary Wei Wang tinha 38 anos quando o provedor chinês de vídeos on-line Tudou Holdings Ltd. abriu seu capital no ano passado. A ascensão desses jovens está reavivando as discussões sobre o valor da juventude na tomada de decisões corporativas. O debate geralmente põe, de um lado, os benefícios da criatividade e a familiaridade com tecnologias emergentes e, de outro, a necessidade de disciplina para tomar decisões e experiência para lidar com dificuldades. O teórico da administração Vivek Wadhwa argumenta, num ensaio recente, que a obsessão do Vale do Silício com a juventude pode ajudar a explicar o surto recente de maus resultados das empresas novatas. Ele chegou a essa conclusão depois de estudar mais de 500 empresas de tecnologia e engenharia com vendas acima de US$ 1 milhão e pelo menos cinco empregados. Wadhwa verificou que a idade média dos fundadores dessas empresas de sucesso era de 39 anos, e que havia o dobro de fundadores com mais de 50 anos de idade do que com menos de 25. A experiência, ele concluiu, supera a juventude mais vezes do que pensamos. "A idade proporciona uma clara vantagem", escreveu ele. Ben Horowitz, da firma de investimento de capital Andreessen & Horowitz, apresentou um contra-argumento num longo texto no site da firma, em 2010. No post, ele explicou que preferiria investir em empresas lideradas por seus fundadores, que tendem a ser mais jovens, porque eles são melhores para descobrir produtos inovadores. Eles são piores que executivos experientes para extrair lucros desses produtos, admitiu ele, mas retorquiu que essa é uma habilidade fácil de ensinar. James W. Breyer, um diretor da Facebook que trabalha junto com Zuckerberg, disse que a idade importa cada vez menos. "Habilidades, paixão, curiosidade intensa e um QI extremamente alto são mais importantes", acrescentou ele. Depois que a Facebook abrir seu capital, acionistas também passarão a avaliar a maturidade de Zuckerberg. A juventude do seu diretor-presidente manifestou-se em algumas ocasiões, nos primeiros anos da empresa. Quando os usuários reagiram negativamente ao lançamento do "Feed de Notícias" no site do Facebook, em 2006, que agrega todas as atividades dos usuários e que foi chamado de "perseguição virtual", Zuckerberg, em comentários no blog da empresa que muitos consideraram arrogantes, disse aos usuários para se "acalmar" e "respirar". Desde então, ele aprendeu com aqueles erros, desculpando-se com os usuários e se comprometendo a respeitar a privacidade deles. Um porta-voz da Facebook não quis comentar. Zuckerberg também tentou amadurecer de maneiras mais óbvias. Ele já não usa seus famosos chinelos Adidas e, desde que chegou ao Vale do Silício, procurou conhecer líderes mais experientes, como Paul Otellini, da Intel, e Bill Gates, da Microsoft, pedindo-lhes conselhos sobre como conduzir a empresa. Numa entrevista ao WSJ em outubro, Zuckerberg disse que a maior lição que ele aprendeu, durante os oito anos que está à frente da Facebook, foi como gerenciar equipes e motivar empregados. "Estamos realmente ficando bons em descobrir que tipos de pessoas serão capazes de fazer coisas diferentes", disse ele. "Isso é algo com que eu não tinha a menor experiência quando estávamos crescendo de uma empresa de 50 a 100 pessoas para onde estamos agora." O debate sobre a juventude no comando não está limitado à indústria de tecnologia. Michael Reger usou US$ 3 milhões levantados com amigos e parentes para ser um dos fundadores da Northern Oil & Gás em 2006, quando ele tinha 30 anos. Seu plano era explorar petróleo na formação Bakken, um campo nos EUA que estava nos limites do explorável pelos padrões da indústria petrolífera de então. Mas a produção disparou nos anos seguintes graças a arrojados pioneiros, que usaram novas tecnologias para abrir vastas reservas de petróleo, antes consideradas compactas demais para explorar. O pai de Reger tentou com veemência demovê-lo da empreitada. Ele havia visto os negócios da família de exploração mineral quebrar nos anos 80. Michael fez algo "de que ninguém havia ouvido falar e que era muito arriscado para nós mais velhos", disse o pai de Reger. Mas o jovem executivo não tinha a mesma aversão a apostar. "Acabou sendo uma das nossas maiores vantagens", disse Reger sobre a sua juventude. "Não tivemos medo de empregar nosso capital naqueles campos, porque nunca havíamos sido atingidos antes pelo ciclo do petróleo." Fonte The Wall Street Journal. Narciso Machado NCM Business Intelligence