Duas mulheres, ambas ocupadas até o pescoço com problemas diferentes, deram na semana passada a mesma desculpa para explicar lapsos em seus comportamentos. Cada uma disse estar sofrendo de uma nova condição debilitante - a compulsão por agradar as pessoas.
Danielle Chiesi, a analista de fundos de hedge que admitiu ter passado informações privilegiadas para Raj Rajaratnam e outros, fez seus advogados dizerem em um tribunal que ela foi "motivada por um desejo doentio e anormal de agradar". Seu médico disse que ela tem transtorno de personalidade limítrofe, e por isso, o juiz está sendo solicitado a reduzir o tempo que ela vai passar na cadeia.
Dois dias antes, Sarah Ferguson apresentou uma desculpa parecida ao abrir seu coração no programa da apresentadora americana Oprah Winfrey. A razão de ela ter caído em um golpe de um jornalista do "News of the World", que lhe ofereceu 500 mil libras em troca de ele ser apresentado ao seu ex, o Príncipe Andrew, f oi que "meu vício em agradar as pessoas me mantém viva".
No caso de Chiesi, a ânsia anormal por agradar assumiu a forma de um caso "tóxico" de quase 20 anos com Mark Kurland, seu chefe no banco Bear Stearns que, segundo a petição à corte, a tratava praticamente como uma "criada". Ela passou informações privilegiadas a ele não para lucrar com isso, mas simplesmente para agradá-lo. No caso de Fergie, é mais difícil ver quem ela estava tentando agradar e o motivo disso. Ao cair no golpe, ela não agradou a família real, embora eu suponha que indiretamente ela agradou milhões de leitores de jornais que não se interessam por histórias que não sejam as últimas trapalhadas de Fergie.
Para entender melhor essa condição compulsiva, consultei o American AllPsych de desordens psiquiátricas, mas não consegui encontrá-la em nenhum lugar da lista. No entanto, a internet está cheia de especialistas que tratam da gravidade desse vício. A "doença do agrado" aparentemente é uma condição perigosa que deriva da baixa autoestima e que pode levar a um sofrimento terrível e até mesmo ao suicídio.
Sim, posso pensar em outra condição que me preocupa ainda mais que a doença do agrado. É a doença do desagrado. A maioria dos criminosos certamente sofre de um desejo doentio e anormal de provocar sofrimento em suas vítimas. Tanto que é de se imaginar por que advogados e médicos não entendem isso quando tentam também reduzir as sentenças dessas pessoas.
Essa condição não afeta apenas os bandidos. Ela também é comum entre jornalistas e escritores, que parecem viciados em contrariar uns aos outros. V.S. Naipaul, que recentemente disse que nenhuma escritora se iguala a ele, certamente é um sofredor clássico. A condição é ainda mais comum entre os adolescentes, quase todos perigosamente viciados em contrariar os pais. O resultado é trágico, medido em portas batendo, sessões de bebedeira e gravidez indesejada.
Em comparação, o vício em agradar me parece relativamente benigno. Meus próprios piores lapsos de comportamento tendem a ocorrer não quando quero agradar outras pessoas, e sim quando me empenho em agradar a mim mesma. Longe de algo sinistro, agradar as pessoas é a própria base da civilização - e do capitalismo. A vida no trabalho não funcionaria se não sofrêssemos todos da doença do agrado.
Na verdade, no competitivo e moderno mundo corporativo, agradar está mais na moda do que nunca. As empresas costumavam prestar atenção na satisfação dos clientes; agora elas precisam encantá-los. Os administradores precisam agradar os acionistas. Os trabalhadores precisam agradar os chefes. Somente por meio do agrado o sucesso vem. Entretanto, vejo que isso às vezes pode sair de controle, como Fergie e Chiesi constataram. A boa notícia é que há três regras simples para se agradar com segurança.
Primeiro, você precisa agradar a pessoa certa. Você não pode fazer isso com todos, de modo que é importante identificar quem precisa ser mais agradado. Por exemplo, no trabalho é quase sempre uma boa ideia agradar quem está acima de você na hierarquia. Quase nunca é uma boa ideia agradar pessoas que são jornalistas do "News of the World" disfarçados. Em segundo, vale averiguar se a pessoa não é criminosa. Se for, melhor não tentar agradá-la. Por fim, ao tentar agradar seu chefe, é importante fazer isso de maneiras que sejam a) legais e b) envolvam o uso de roupas o tempo todo.
As pessoas que não conseguem agir de acordo com essas três regras certamente não sofrem da doença do agrado extrema, e sim da doença do julgamento ruim. A diferença é que, embora igualmente terrível em seus efeitos, ela poderá não influenciar na decisão de um juiz. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110620
Escassez de talentos faz empresas reduzirem exigências para contratar.
Com a falta de mão de obra qualificada e a guerra por talentos, empresas de recrutamento e grandes corporações reavaliam exigências para conseguir contratar funcionários com mais rapidez e eficiência. Segundo especialistas, em pelo menos 20% das vagas para média e alta gerência, o conjunto de requisitos é reduzido para garantir as contratações. Com o aquecimento do mercado, o período para preencher um posto de comando pode durar até três meses.
"As concessões em relação ao perfil dos candidatos se concentram, principalmente, no domínio de idiomas e nos conhecimentos técnicos", afirma Eliane Figueiredo, diretora-presidente da Projeto RH, que prevê para o segundo semestre de 2011 um aumento de 25% na demanda por gestores de áreas como serviços, vendas, TI e infraestrutura.
Para Gustavo Costa, diretor da Hays, especializada em recrutar executivos para média e alta gerência, é significativo o número de empresas que exigem inglês fluente dos candidatos e acabam contratando um profissional com nível intermediário. Os requisitos técnicos também estão em queda, enquanto habilidades no gerenciamento de pessoas mostram um peso maior no momento da contratação. A lista de exigências é reavaliada em boa parte dos processos de admissão. Este ano, a estimativa da Hays é preencher 1,2 mil postos.
"Nas áreas mais técnicas, recebemos demandas por profissionais com profundo conhecimento de algum setor e que sejam bons gestores de pessoas. Como é difícil encontrar essas duas características na mesma pessoa, é natural que as companhias abram mão de uma em benefício da outra."
Recentemente, a Hays preencheu um posto de diretor de TI que pedia expertise técnica e prática na gestão de equipes. A vaga foi ocupada por um executivo com pouca bagagem específica, mas com desenvoltura no gerenciamento de funcionários. "A empresa entendeu que a parte técnica poderia ser desenvolvida. Liderar pessoas, por outro lado, não é uma habilidade que se adquire facilmente."
Segundo os especialistas, as grandes corporações sempre tiveram de ser maleáveis em relação ao preenchimento de vagas, principalmente para cargos de comando. "Funções como gerentes, coordenadores e diretores exigem flexibilidade, pois nem sempre todas as características reivindicadas são encontradas. Isso não quer dizer, contudo, que o profissional não trará bons resultados", diz Costa.
Na SAP, multinacional da área de TI com mais de mil funcionários no Brasil, o administrador Emilio Raia não apresentava todos os requisitos para assumir a gerência de soluções da companhia em São Paulo. "As principais reivindicações eram relacionadas à habilidade de gestão de times e de processos de transformação corporativa", lembra Raia, hoje na função. Para superar as deficiências, o executivo ganhou um orientador de carreiras dentro da SAP e elaborou um plano de desenvolvimento individual. Como chefe, ele também já contratou funcionários sem currículos completos. "Neste momento do mercado, temos de ser flexíveis. É preciso avaliar os custos para desenvolver as competências que o candidato não possui e ver se vale a pena fazer um investimento", diz.
Segundo Sandra Finardi, diretora de negócios da divisão de executivos do grupo DMRH/EMA Partners, da área de recrutamento e seleção, as empresas estão exigindo gestores com maior capacidade de liderança. "Há clientes investindo na abertura de novas plantas e na expansão das operações brasileiras. Eles precisam garantir resultados em um curto espaço de tempo". Em cada processo seletivo, a consultoria faz um mapeamento para mostrar às organizações o que o mercado oferece e como tomar uma decisão que equilibre as expectativas de contratação e a realidade do cenário profissional. "Geralmente, o cliente busca o candidato perfeito, mas é muito difícil encontrar um executivo que atenda 100% do esperado."
Sandra lembra que uma multinacional de grande porte procurava um gerente financeiro para fortalecer o time técnico e que também tivesse uma visão estratégica do negócio, a fim de substituir o superior imediato no futuro. "O cliente entendeu que não conseguiria suprir todas as expectativas com uma única contratação", diz. "A busca foi concluída com a chegada de um gerente pleno para a vaga e com a abertura de uma posição extra, de gerência sênior, com um candidato mais preparado para realizar a substituição."
Segundo a consultora, quando o processo se mostra longo e trabalhoso, as empresas percebem que é preciso azeitar os entraves. "Com o tempo gasto em algumas seleções, um novo funcionário poderia ter entrado e desenvolvido os 'gaps' necessários", afirma.
De acordo com Patrícia Epperlein, sócia-presidente da Mariaca, que recruta no alto escalão, a apresentação de um candidato para uma vaga é feita em até 30 dias, mas o processo de negociação, a cargo dos contratantes, pode demorar três vezes mais. "Como ajudamos no desenho do profissional procurado, redefinimos o foco da busca em praticamente todos os casos." No primeiro trimestre deste ano, a consultoria recrutou 40% mais do que no mesmo período de 2010.
Na falta de executivos para determinadas colocações, a estratégia da Mariaca é usar criatividade e conhecimento de mercado. "É preciso mostrar aos clientes que uma vaga não precisa ser necessariamente ocupada por um engenheiro, por exemplo, mas por um graduado em direito", afirma. "Um funcionário fora do setor da companhia pode se encaixar no perfil desejado, desde que apresente experiências profissionais compatíveis". Por outro lado, Patrícia ressalta que as diretorias de RH não aceitam um gestor com qualificações abaixo das necessárias. "Um executivo precisa ter formação acadêmica e habilidades adequadas à função. O tipo de graduação, a faixa etária e as competências podem ser reavaliadas, mas não sua capacidade de assumir o posto."
Nos últimos quatro meses, a SAP abriu quatro vagas de comando nas áreas comercial, de pré-vendas e serviços. Para a diretora de RH da empresa, Paula Jacomo Martins, os currículos mais procurados são os de gestores que possam atuar com uma grande diversidade de pessoas e processos de trabalho. Segundo ela, em um ambiente competitivo e de mudanças rápidas, o líder deve ser um facilitador que costure as necessidades da companhia com os desejos dos colaboradores. "Queremos profissionais que, além de todas as competências técnicas, mostrem disposição para liderar equipes em situações diferentes e busquem o aprendizado contínuo", afirma.
Treinamento ajuda a suprir deficiências.
Para conseguir a colocação desejada, executivos que foram indicados a cargos sem apresentar todos os requisitos exigidos recomendam franqueza na hora da entrevista que vai decidir a contratação. Segundo eles, é necessário deixar claro que não têm todas as competências, mas estão dispostos a persegui-las. Baterias de treinamento, orientações de colegas mais seniores e horas extras de trabalho são usadas para sanar eventuais lacunas de currículo.
Quando foi contratada para uma vaga na Sodexo Motivation Solutions, a contadora Carolina Novaes não preenchia requisitos como experiência de cinco anos em cargos gerenciais e conhecimentos em fusões e aquisições. "Ia ser a responsável pelos negócios da multinacional em nove países", conta. Para ela, o que a ajudou a garantir a vaga foi a experiência internacional de dois anos como auditora para a América Latina e África na GM, além de muita honestidade com o futuro chefe. "Deixei claro que não cumpria todos os requisitos, mas com treinamento e apoio da companhia, rapidamente estaria no patamar desejado". Foi promovida pouco depois e assumiu a direção financeira da subsidiária no Chile, onde mora há dois anos. "Comando uma equipe de vinte pessoas", afirma.
Na mineradora Anglo American Brasil, o gerente de marketing e vendas Augusto Bernardi lidera um time de três executivos - e nenhum tinha um bom repertório em vendas ao assumir as funções. "Eles vieram de setores diferentes, mas por meio de treinamentos e da exposição a novas situações do dia a dia, conseguimos moldar ótimos profissionais no setor."
Quando tentava uma vaga de trainee na KPMG, há dez anos, Thiago de Lima e Silva não tinha o inglês fluente que era exigido. Para superar isso, enfatizou seus pontos positivos durante a entrevista de admissão e sinalizou que o idioma não seria um problema. "É importante saber o que pode ser melhorado, traçar um plano de ação e compartilhar experiências com colegas mais seniores." Hoje, ele gerencia projetos, treinamentos e prospecções de clientes. Fonte Jornal Valor.
"As concessões em relação ao perfil dos candidatos se concentram, principalmente, no domínio de idiomas e nos conhecimentos técnicos", afirma Eliane Figueiredo, diretora-presidente da Projeto RH, que prevê para o segundo semestre de 2011 um aumento de 25% na demanda por gestores de áreas como serviços, vendas, TI e infraestrutura.
Para Gustavo Costa, diretor da Hays, especializada em recrutar executivos para média e alta gerência, é significativo o número de empresas que exigem inglês fluente dos candidatos e acabam contratando um profissional com nível intermediário. Os requisitos técnicos também estão em queda, enquanto habilidades no gerenciamento de pessoas mostram um peso maior no momento da contratação. A lista de exigências é reavaliada em boa parte dos processos de admissão. Este ano, a estimativa da Hays é preencher 1,2 mil postos.
"Nas áreas mais técnicas, recebemos demandas por profissionais com profundo conhecimento de algum setor e que sejam bons gestores de pessoas. Como é difícil encontrar essas duas características na mesma pessoa, é natural que as companhias abram mão de uma em benefício da outra."
Recentemente, a Hays preencheu um posto de diretor de TI que pedia expertise técnica e prática na gestão de equipes. A vaga foi ocupada por um executivo com pouca bagagem específica, mas com desenvoltura no gerenciamento de funcionários. "A empresa entendeu que a parte técnica poderia ser desenvolvida. Liderar pessoas, por outro lado, não é uma habilidade que se adquire facilmente."
Segundo os especialistas, as grandes corporações sempre tiveram de ser maleáveis em relação ao preenchimento de vagas, principalmente para cargos de comando. "Funções como gerentes, coordenadores e diretores exigem flexibilidade, pois nem sempre todas as características reivindicadas são encontradas. Isso não quer dizer, contudo, que o profissional não trará bons resultados", diz Costa.
Na SAP, multinacional da área de TI com mais de mil funcionários no Brasil, o administrador Emilio Raia não apresentava todos os requisitos para assumir a gerência de soluções da companhia em São Paulo. "As principais reivindicações eram relacionadas à habilidade de gestão de times e de processos de transformação corporativa", lembra Raia, hoje na função. Para superar as deficiências, o executivo ganhou um orientador de carreiras dentro da SAP e elaborou um plano de desenvolvimento individual. Como chefe, ele também já contratou funcionários sem currículos completos. "Neste momento do mercado, temos de ser flexíveis. É preciso avaliar os custos para desenvolver as competências que o candidato não possui e ver se vale a pena fazer um investimento", diz.
Segundo Sandra Finardi, diretora de negócios da divisão de executivos do grupo DMRH/EMA Partners, da área de recrutamento e seleção, as empresas estão exigindo gestores com maior capacidade de liderança. "Há clientes investindo na abertura de novas plantas e na expansão das operações brasileiras. Eles precisam garantir resultados em um curto espaço de tempo". Em cada processo seletivo, a consultoria faz um mapeamento para mostrar às organizações o que o mercado oferece e como tomar uma decisão que equilibre as expectativas de contratação e a realidade do cenário profissional. "Geralmente, o cliente busca o candidato perfeito, mas é muito difícil encontrar um executivo que atenda 100% do esperado."
Sandra lembra que uma multinacional de grande porte procurava um gerente financeiro para fortalecer o time técnico e que também tivesse uma visão estratégica do negócio, a fim de substituir o superior imediato no futuro. "O cliente entendeu que não conseguiria suprir todas as expectativas com uma única contratação", diz. "A busca foi concluída com a chegada de um gerente pleno para a vaga e com a abertura de uma posição extra, de gerência sênior, com um candidato mais preparado para realizar a substituição."
Segundo a consultora, quando o processo se mostra longo e trabalhoso, as empresas percebem que é preciso azeitar os entraves. "Com o tempo gasto em algumas seleções, um novo funcionário poderia ter entrado e desenvolvido os 'gaps' necessários", afirma.
De acordo com Patrícia Epperlein, sócia-presidente da Mariaca, que recruta no alto escalão, a apresentação de um candidato para uma vaga é feita em até 30 dias, mas o processo de negociação, a cargo dos contratantes, pode demorar três vezes mais. "Como ajudamos no desenho do profissional procurado, redefinimos o foco da busca em praticamente todos os casos." No primeiro trimestre deste ano, a consultoria recrutou 40% mais do que no mesmo período de 2010.
Na falta de executivos para determinadas colocações, a estratégia da Mariaca é usar criatividade e conhecimento de mercado. "É preciso mostrar aos clientes que uma vaga não precisa ser necessariamente ocupada por um engenheiro, por exemplo, mas por um graduado em direito", afirma. "Um funcionário fora do setor da companhia pode se encaixar no perfil desejado, desde que apresente experiências profissionais compatíveis". Por outro lado, Patrícia ressalta que as diretorias de RH não aceitam um gestor com qualificações abaixo das necessárias. "Um executivo precisa ter formação acadêmica e habilidades adequadas à função. O tipo de graduação, a faixa etária e as competências podem ser reavaliadas, mas não sua capacidade de assumir o posto."
Nos últimos quatro meses, a SAP abriu quatro vagas de comando nas áreas comercial, de pré-vendas e serviços. Para a diretora de RH da empresa, Paula Jacomo Martins, os currículos mais procurados são os de gestores que possam atuar com uma grande diversidade de pessoas e processos de trabalho. Segundo ela, em um ambiente competitivo e de mudanças rápidas, o líder deve ser um facilitador que costure as necessidades da companhia com os desejos dos colaboradores. "Queremos profissionais que, além de todas as competências técnicas, mostrem disposição para liderar equipes em situações diferentes e busquem o aprendizado contínuo", afirma.
Treinamento ajuda a suprir deficiências.
Para conseguir a colocação desejada, executivos que foram indicados a cargos sem apresentar todos os requisitos exigidos recomendam franqueza na hora da entrevista que vai decidir a contratação. Segundo eles, é necessário deixar claro que não têm todas as competências, mas estão dispostos a persegui-las. Baterias de treinamento, orientações de colegas mais seniores e horas extras de trabalho são usadas para sanar eventuais lacunas de currículo.
Quando foi contratada para uma vaga na Sodexo Motivation Solutions, a contadora Carolina Novaes não preenchia requisitos como experiência de cinco anos em cargos gerenciais e conhecimentos em fusões e aquisições. "Ia ser a responsável pelos negócios da multinacional em nove países", conta. Para ela, o que a ajudou a garantir a vaga foi a experiência internacional de dois anos como auditora para a América Latina e África na GM, além de muita honestidade com o futuro chefe. "Deixei claro que não cumpria todos os requisitos, mas com treinamento e apoio da companhia, rapidamente estaria no patamar desejado". Foi promovida pouco depois e assumiu a direção financeira da subsidiária no Chile, onde mora há dois anos. "Comando uma equipe de vinte pessoas", afirma.
Na mineradora Anglo American Brasil, o gerente de marketing e vendas Augusto Bernardi lidera um time de três executivos - e nenhum tinha um bom repertório em vendas ao assumir as funções. "Eles vieram de setores diferentes, mas por meio de treinamentos e da exposição a novas situações do dia a dia, conseguimos moldar ótimos profissionais no setor."
Quando tentava uma vaga de trainee na KPMG, há dez anos, Thiago de Lima e Silva não tinha o inglês fluente que era exigido. Para superar isso, enfatizou seus pontos positivos durante a entrevista de admissão e sinalizou que o idioma não seria um problema. "É importante saber o que pode ser melhorado, traçar um plano de ação e compartilhar experiências com colegas mais seniores." Hoje, ele gerencia projetos, treinamentos e prospecções de clientes. Fonte Jornal Valor.
Felicidade é ganhar dinheiro, exercer o controle e competir.
Poucas coisas me deixam mais irritada do que ler sobre a felicidade. Nos últimos anos, uma biblioteca inteira de títulos deploráveis sobre o assunto vem sendo publicada, incluindo, em ordem crescente de bizarrice, "Happier", "The How of Happiness", "Happiness Now!", "Delivering Happiness", "Authentic Happiness", "The Happiness Makeover" e "Getting to Happy".
Eu costumava pensar que não era possível conseguir a felicidade lendo um livro. Pelo menos não quando o assunto do livro era a felicidade. Fiquei feliz recentemente ao reler "One Fat Englishman" de Kindsley Amis, mas ele trata de luxúria, gula e indolência - e, portanto, não conta. Entretanto, recebi um livro sobre a felicidade que me deixou extraordinariamente contente. Seu título é "Rush: Why You Need and Love the Rat Race", escrito por um californiano de olhos azuis chamado Todd G. Buchholz, que já foi consultor econômico da Casa Branca.
"Rush" é diferente dos outros livros que nos dizem que precisamos diminuir o ritmo, "investir" nos relacionamentos, meditar, sorrir, praticar ioga, pintar quadros, tocar um instrumento musical e recorrer a Deus. Esses livros fazem eu me sentir miserável de duas maneiras - primeiro, porque quando fico imaginando se sou ou não feliz, acabo chorando. Segundo, porque esses comandos me enchem de dúvidas sobre minha própria vida maravilhosa, que envolve correr atrás de dinheiro, brigar com a família, fazer compras e ir para a cama com Kingsley Amis.
Assim, é um alívio recorrer a "Rush" e ver que o verdadeiro caminho para a felicidade envolve fazer o que a maioria de nós faz o tempo todo, gostemos ou não: trabalhar. O estresse, diz o livro, nos faz felizes. A competição é uma coisa boa; sem ela não seríamos apenas infelizes, teríamos morrido há muito tempo. Ela não nos faz egoístas, ela nos torna cooperativos.
A aposentadoria é ruim na medida em que deixa uma pessoa tediosa. Trabalhar nos fins de semana é bom porque mostra que você é necessário e isso é o que a maior parte de nós quer. Também não há nada de errado em ganhar muito dinheiro, porque é um sinal claro de alguém gosta de você. O melhor de tudo, do meu ponto de vista (dado que minhas tendências controladoras são ridicularizadas pelo menos uma vez por dia em casa), é que é bom ser um controlador obsessivo. Com o controle vem a felicidade.
Peguei-me concordando com tanta coisa que quase desloquei o pescoço. Não há problema nenhum em Buchholz pensar assim, uma vez que a corrida para o topo lhe fez tão bem. Na orelha do livro ele se descreve como "um premiado professor de Harvard", diretor-gerente de um fundo de hedge e produtor de uma peça na Broadway, também vencedora de prêmios. É mais fácil ver os prazeres da competição quando você é um dos que estão recebendo prêmios.
No entanto, ele não fala apenas de si e usa a antropologia, a economia e a neurociência para dar suporte à sua tese. Nossos córtex frontais adoram quando seguimos adiante. Recebemos uma "injeção" de dopamina e serotonina quando assumimos uma nova tarefa; somos banhados pela oxitocina enquanto conversamos com os colegas; quando somos bem-sucedidos, recebemos uma dose de betaendorfinas, tão eficiente quanto cocaína.
Mas não preciso invocar meu lobo frontal para saber que ele está certo a meu respeito. Sei que sou mais feliz quando trabalho duro e bem. Acho que me perder é muito mais recompensador do que ficar tentando me encontrar. Trabalhar duro faz você se sentir melhor e, depois de um período prolongado, você se sente capaz de apreciar um pouco de permissividade com mais alegria.
Agora que ele me mostrou que não sou uma pessoa ruim ou vazia por encontrar a felicidade em ganhar dinheiro, exercer controle ou competir, estou inclinada a ser condescendente em relação aos defeitos dos outros na busca pela felicidade. "The Fat Englishman" pode mergulhar na fornicação e no frango frito, enquanto outros preferem sorrir o dia todo e fazer a posição do "cachorro inclinado" na ioga. O mais interessante em relação à felicidade é que não há competição para ela: a oferta é elástica, de modo que as pessoas podem fazer o que quiserem, desde que não me perturbem.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
Eu costumava pensar que não era possível conseguir a felicidade lendo um livro. Pelo menos não quando o assunto do livro era a felicidade. Fiquei feliz recentemente ao reler "One Fat Englishman" de Kindsley Amis, mas ele trata de luxúria, gula e indolência - e, portanto, não conta. Entretanto, recebi um livro sobre a felicidade que me deixou extraordinariamente contente. Seu título é "Rush: Why You Need and Love the Rat Race", escrito por um californiano de olhos azuis chamado Todd G. Buchholz, que já foi consultor econômico da Casa Branca.
"Rush" é diferente dos outros livros que nos dizem que precisamos diminuir o ritmo, "investir" nos relacionamentos, meditar, sorrir, praticar ioga, pintar quadros, tocar um instrumento musical e recorrer a Deus. Esses livros fazem eu me sentir miserável de duas maneiras - primeiro, porque quando fico imaginando se sou ou não feliz, acabo chorando. Segundo, porque esses comandos me enchem de dúvidas sobre minha própria vida maravilhosa, que envolve correr atrás de dinheiro, brigar com a família, fazer compras e ir para a cama com Kingsley Amis.
Assim, é um alívio recorrer a "Rush" e ver que o verdadeiro caminho para a felicidade envolve fazer o que a maioria de nós faz o tempo todo, gostemos ou não: trabalhar. O estresse, diz o livro, nos faz felizes. A competição é uma coisa boa; sem ela não seríamos apenas infelizes, teríamos morrido há muito tempo. Ela não nos faz egoístas, ela nos torna cooperativos.
A aposentadoria é ruim na medida em que deixa uma pessoa tediosa. Trabalhar nos fins de semana é bom porque mostra que você é necessário e isso é o que a maior parte de nós quer. Também não há nada de errado em ganhar muito dinheiro, porque é um sinal claro de alguém gosta de você. O melhor de tudo, do meu ponto de vista (dado que minhas tendências controladoras são ridicularizadas pelo menos uma vez por dia em casa), é que é bom ser um controlador obsessivo. Com o controle vem a felicidade.
Peguei-me concordando com tanta coisa que quase desloquei o pescoço. Não há problema nenhum em Buchholz pensar assim, uma vez que a corrida para o topo lhe fez tão bem. Na orelha do livro ele se descreve como "um premiado professor de Harvard", diretor-gerente de um fundo de hedge e produtor de uma peça na Broadway, também vencedora de prêmios. É mais fácil ver os prazeres da competição quando você é um dos que estão recebendo prêmios.
No entanto, ele não fala apenas de si e usa a antropologia, a economia e a neurociência para dar suporte à sua tese. Nossos córtex frontais adoram quando seguimos adiante. Recebemos uma "injeção" de dopamina e serotonina quando assumimos uma nova tarefa; somos banhados pela oxitocina enquanto conversamos com os colegas; quando somos bem-sucedidos, recebemos uma dose de betaendorfinas, tão eficiente quanto cocaína.
Mas não preciso invocar meu lobo frontal para saber que ele está certo a meu respeito. Sei que sou mais feliz quando trabalho duro e bem. Acho que me perder é muito mais recompensador do que ficar tentando me encontrar. Trabalhar duro faz você se sentir melhor e, depois de um período prolongado, você se sente capaz de apreciar um pouco de permissividade com mais alegria.
Agora que ele me mostrou que não sou uma pessoa ruim ou vazia por encontrar a felicidade em ganhar dinheiro, exercer controle ou competir, estou inclinada a ser condescendente em relação aos defeitos dos outros na busca pela felicidade. "The Fat Englishman" pode mergulhar na fornicação e no frango frito, enquanto outros preferem sorrir o dia todo e fazer a posição do "cachorro inclinado" na ioga. O mais interessante em relação à felicidade é que não há competição para ela: a oferta é elástica, de modo que as pessoas podem fazer o que quiserem, desde que não me perturbem.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110619
Web na China
Do lado de lá da Grande Muralha da China está o maior mercado de internet do mundo.
Nele, muitos dos sites mais populares do planeta, como Facebook, Twitter e YouTube, são proibidos pela censura. Atentos às oportunidades de negócios, empreendedores chineses criaram clones locais desses e de muitos outros sites. Conheça as principais empresas online chinesas e entenda por que esse mercado chama tanta atenção:
Fontes: Boston Consulting Group, Forrester Research e Zero2IPO
20110615
Em Cingapura, a mania de grandeza é levada a sério
A maior roda-gigante do mundo, a "Singapore Flyer", está bem próxima do gigantesco hotel Marina Bay Sands, que abriga grifes de luxo e passeio de gôndola.
Com 710 quilômetros quadrados e cinco milhões de habitantes, Cingapura pode ser o menor país do Sudeste Asiático, mas ganha cada vez mais fama pela mania de grandeza. A cidade-estado localizada na península malaia abriga a maior roda-gigante do mundo e um hotel gigantesco, com grifes de luxo, passeio de gôndola e um museu com obras de Salvador Dalí.
Batizada de "Singapore Flyer", ela tem 165 metros de altura (equivalente a um prédio de 42 andares), 30 a mais do que a London Eye. Tem 28 cabines de tamanho de um ônibus urbano, que abrigam 28 pessoas e podem servir de ambiente para jantares panorâmicos. Em dias claros, é possível ver delas os países vizinhos Malásia e Indonésia.
Mais uma curiosidade marcou a sua história. Cerca de cinco meses depois de sua inauguração, a rotação da roda gigante teve seu sentido mudado. Especialistas de feng shui - técnica milenar chinesa de harmonização de ambientes - afirmaram na época que o sentido que ela rodava estava tirando a boa fortuna da cidade-estado.
Em abril de 2010, Cingapura foi palco da inauguração de um dos maiores hotéis do mundo, o Marina Bay Sands, com 2.561 quartos, distribuídos em três torres de 55 andares cada. No Brasil, o total de quartos do Marina Bay Sands seria o equivalente a pouco mais de 10,5 prédios do Copacabana Palace, que tem 243 acomodações.
Estima-se que o investimento no Marina BaySands, incluindo o terreno, tenha sido de US$ 8 bilhões. O empreendimento é da Las Vegas Sands, grupo americano de jogos e de resorts de luxo. No primeiro trimestre de 2011, a Las Vegas Sands teve receita líquida de US$ 2,1 bilhões, com aumento de 58,2% ante igual período de 2010.
O Marina Bay Sands virou atração turística. A área de exposição e eventos tem 120,7 mil metros quadrados, incluindo 250 salas de encontros e um salão principal para 6,6 mil pessoas num banquete, ou 11 mil em formato de auditório.
O shopping center dentro do hotel tem 74,3 mil metros quadrados e lojas de luxo como Chanel, Cartier, Salvatore Ferragamo, Gucci, Hermès e Louis Vuitton.
O consumidor pode até, na área de compras, passear de gôndola e fingir que está em Veneza. Há também um cassino com cerca de 600 mesas de jogos e 1,5 mil "slots machines".
Um museu em forma de flor de lótus, o ArtScience Museum mostra originais de Dalí e reproduções de Van Gogh. Fonte Jornal Valor.
20110613
Ressalvas e avisos legais nos e-mails
A insolência das ressalvas e dos avisos legais nos e-mails.
Essa coluna pode ser ilegal. Ao redigi-la, estou convidando a companhia holandesa de produtos eletrônicos Philips a me processar - e até espero que ela faça isso. Eu seria, então, a primeira pessoa na história a ser levada a um tribunal por desobedecer ao parágrafo legal mais inoportuno e sem sentido jamais elaborado.
O contrato que estou prestes a romper é aquele que se encontra na parte de baixo de quase todos os e-mails de negócios. Em termos simples, ele diz que se a mensagem não for endereçada a você, é preciso "deletá-la", notificar o remetente e não comentar sobre ela com ninguém. Não sou a primeira a ignorar tal ordem. Na verdade ela é desprezada centenas de milhares de vezes a cada hora - quase todas as vezes que alguém encaminha alguma coisa no trabalho.
Dia desses, recebi uma mensagem que definitivamente não havia sido endereçada a mim, mas foi repassada por um leitor que imaginou que podia ser. Ela foi escrita por Frans van Houten, o novo presidente-executivo da Philips, e enviada para todos os seus cem mil funcionários para informá-los de uma nova iniciativa da administração.
"Definimos um novo conjunto de valores, uma vez que eles nos ajudarão a obter nosso potencial pleno em um mundo que muda rapidamente", disse. Van Houten explicou que as novas regras iriam "substituir os 4 Ds" - que são coisas deploráveis, desanimadoras, derivativas e deprimentes. Ele também citou Gandhi, que certamente jamais diria as palavras "Seja a Mudança", se soubesse a quantidade de iniciativas administrativas duvidosas que seriam lançadas baseadas nelas.
Ele termina convidando os subordinados a embarcarem com ele numa "jornada" chamada Acelere! "Pedimos aos 200 líderes que Acelerem! Por favor, juntem-se a mim e Acelerem!, para que vençamos juntos." Logo abaixo do término dessa mensagem comovente estava a ressalva normal. Ela dizia que se você não fosse o "receptor pretendido, ficava notificado que qualquer uso, transferência, disseminação ou reprodução da mensagem é proibida. Por favor entre em contato com o remetente retornando o e-mail e destruindo todas as cópias da mensagem original".
Em vez de fazer o que fui instruída, decidi seguir a lei comum da internet. Ela decreta que sempre que você receber uma mensagem estúpida, precisa enviá-la para todas as pessoas que estão em sua lista de endereços, ou postá-la em seu blog, ou, se você tiver sorte o suficiente para ter tal coisa, escrever sobre ela em uma coluna de jornal.
Ao fazer isso, estou pelo menos notificando o remetente, embora talvez não da maneira que sua ressalva pretendia. Minha justificativa para repassar o e-mail é que o mundo precisa saber quando as companhias abertas estão cedendo a tolices administrativas. Penso ser justo apostar que o Acelere! - apesar do entusiasmo adicional proporcionado pelo ponto de exclamação - não vai ajudar a empresa a "obter seu potencial pleno" em nenhum mundo, em rápida mutação ou não.
É claro que a Philips poderá me colocar numa corte de justiça. Se fizer isso, não acho que ela vá vencer. Consultei alguns especialistas que me asseguraram que, pelas leis europeias, é impossível impingir esse tipo de contrato a alguém unilateralmente. Avisos legais sobre e-mails não podem ser impostos, o que me leva a pensar por qual razão eles são tão populares. A única explicação plausível é que as companhias as usam simplesmente porque os outros fazem isso; ninguém ousa ser o elemento discrepante.
Na semana passada recebi um e-mail de alguém que trabalha no banco francês BNP Paribas, com uma longa ressalva que fez a da Philips parecer contida. Ele começou fazendo definições legais de termos em inglês e em francês. Finalmente, após uma série inteira de alertas pesados nos dois idiomas, instrui os receptores de uma maneira mandona: "Favor considerar o ambiente antes de imprimir".
É muita insolência. Qualquer pessoa que decidir imprimir esse e-mail (uma decisão que certamente cabe ao receptor, e não ao remetente) fica assim forçada a desperdiçar ainda mais tinta e papel, uma vez que esses parágrafos são automáticos e reproduzidos desnecessariamente na cópia impressa.
Fico feliz em informar que os e-mails enviados do sistema "FT" não são mandões nem ameaçadores, e aparecem em apenas um idioma. Eles terminam assim: "Esse e-mail foi enviado por uma companhia controlada pela Pearson plc...Registrada na Inglaterra e País de Gales com o número de empresa 53723".
Ele é bom por ser breve, embora tenha um dado numérico. Aposto que ninguém que já recebeu um e-mail enviado por mim o tenha achado divertido. Há, contudo, uma maneira de tornar o término automático de um e-mail melhor e mais breve: não usá-lo.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
Essa coluna pode ser ilegal. Ao redigi-la, estou convidando a companhia holandesa de produtos eletrônicos Philips a me processar - e até espero que ela faça isso. Eu seria, então, a primeira pessoa na história a ser levada a um tribunal por desobedecer ao parágrafo legal mais inoportuno e sem sentido jamais elaborado.
O contrato que estou prestes a romper é aquele que se encontra na parte de baixo de quase todos os e-mails de negócios. Em termos simples, ele diz que se a mensagem não for endereçada a você, é preciso "deletá-la", notificar o remetente e não comentar sobre ela com ninguém. Não sou a primeira a ignorar tal ordem. Na verdade ela é desprezada centenas de milhares de vezes a cada hora - quase todas as vezes que alguém encaminha alguma coisa no trabalho.
Dia desses, recebi uma mensagem que definitivamente não havia sido endereçada a mim, mas foi repassada por um leitor que imaginou que podia ser. Ela foi escrita por Frans van Houten, o novo presidente-executivo da Philips, e enviada para todos os seus cem mil funcionários para informá-los de uma nova iniciativa da administração.
"Definimos um novo conjunto de valores, uma vez que eles nos ajudarão a obter nosso potencial pleno em um mundo que muda rapidamente", disse. Van Houten explicou que as novas regras iriam "substituir os 4 Ds" - que são coisas deploráveis, desanimadoras, derivativas e deprimentes. Ele também citou Gandhi, que certamente jamais diria as palavras "Seja a Mudança", se soubesse a quantidade de iniciativas administrativas duvidosas que seriam lançadas baseadas nelas.
Ele termina convidando os subordinados a embarcarem com ele numa "jornada" chamada Acelere! "Pedimos aos 200 líderes que Acelerem! Por favor, juntem-se a mim e Acelerem!, para que vençamos juntos." Logo abaixo do término dessa mensagem comovente estava a ressalva normal. Ela dizia que se você não fosse o "receptor pretendido, ficava notificado que qualquer uso, transferência, disseminação ou reprodução da mensagem é proibida. Por favor entre em contato com o remetente retornando o e-mail e destruindo todas as cópias da mensagem original".
Em vez de fazer o que fui instruída, decidi seguir a lei comum da internet. Ela decreta que sempre que você receber uma mensagem estúpida, precisa enviá-la para todas as pessoas que estão em sua lista de endereços, ou postá-la em seu blog, ou, se você tiver sorte o suficiente para ter tal coisa, escrever sobre ela em uma coluna de jornal.
Ao fazer isso, estou pelo menos notificando o remetente, embora talvez não da maneira que sua ressalva pretendia. Minha justificativa para repassar o e-mail é que o mundo precisa saber quando as companhias abertas estão cedendo a tolices administrativas. Penso ser justo apostar que o Acelere! - apesar do entusiasmo adicional proporcionado pelo ponto de exclamação - não vai ajudar a empresa a "obter seu potencial pleno" em nenhum mundo, em rápida mutação ou não.
É claro que a Philips poderá me colocar numa corte de justiça. Se fizer isso, não acho que ela vá vencer. Consultei alguns especialistas que me asseguraram que, pelas leis europeias, é impossível impingir esse tipo de contrato a alguém unilateralmente. Avisos legais sobre e-mails não podem ser impostos, o que me leva a pensar por qual razão eles são tão populares. A única explicação plausível é que as companhias as usam simplesmente porque os outros fazem isso; ninguém ousa ser o elemento discrepante.
Na semana passada recebi um e-mail de alguém que trabalha no banco francês BNP Paribas, com uma longa ressalva que fez a da Philips parecer contida. Ele começou fazendo definições legais de termos em inglês e em francês. Finalmente, após uma série inteira de alertas pesados nos dois idiomas, instrui os receptores de uma maneira mandona: "Favor considerar o ambiente antes de imprimir".
É muita insolência. Qualquer pessoa que decidir imprimir esse e-mail (uma decisão que certamente cabe ao receptor, e não ao remetente) fica assim forçada a desperdiçar ainda mais tinta e papel, uma vez que esses parágrafos são automáticos e reproduzidos desnecessariamente na cópia impressa.
Fico feliz em informar que os e-mails enviados do sistema "FT" não são mandões nem ameaçadores, e aparecem em apenas um idioma. Eles terminam assim: "Esse e-mail foi enviado por uma companhia controlada pela Pearson plc...Registrada na Inglaterra e País de Gales com o número de empresa 53723".
Ele é bom por ser breve, embora tenha um dado numérico. Aposto que ninguém que já recebeu um e-mail enviado por mim o tenha achado divertido. Há, contudo, uma maneira de tornar o término automático de um e-mail melhor e mais breve: não usá-lo.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110606
O desafio de manter o engajamento
O desafio de manter o engajamento dos que trabalham nos clientes.
O aumento da terceirização de serviços qualificados traz um novo desafio para as consultorias: manter motivados e conectados com a cultura corporativa os funcionários que passam a maior parte de seu tempo trabalhando "fora de casa". Frequentemente alocados em projetos de clientes, muitos desses profissionais estão entre os mais disputados do mercado. É o caso dos auditores e dos especialistas em tecnologia, por exemplo, talentos-chave que fazem cada vez mais parte das estratégias de engajamento das companhias onde trabalham.
A falta de vínculo desses profissionais com a cultura da empresa tem sido uma fonte de preocupação dos gestores. O receio não é injustificado, pois esses funcionários chegam a passar até seis meses fora do escritório, como acontece na pwc, multinacional com quatro mil funcionários no Brasil. Segundo o sócio João César Lima, aproximadamente 70% do tempo dos profissionais é gasto fora da companhia, em projetos de consultoria e auditoria nos clientes.
Esse estilo de trabalho fez com que a empresa colocasse em sua estratégia o reforço constante de seus valores e cultura, o que acontece principalmente nos treinamentos que a pwc oferece. "Já no momento do recrutamento, deixamos claro que a rotina será fora do escritório. Mas eles não perdem o vínculo porque, além dos treinamentos, providenciamos suporte técnico e profissional para que consigam sempre trocar informações com a empresa", diz. Um exemplo, segundo Lima, é uma linha telefônica gratuita para a qual os profissionais podem ligar e tirar dúvidas sobre processos internos. A estratégia deu certo e o "call center" costuma receber, em média, mais de duas mil ligações por mês. "Tentamos dar mais qualidade de vida e, ao mesmo tempo, auxiliá-los com os problemas que surgem no trabalho."
Visitas comerciais, consultorias e participação em projetos de clientes compõem a maior parte da rotina do gerente Alessandro Buonopane. Funcionário da consultoria everis, o executivo passa aproximadamente 70% do seu tempo fora da empresa - com 21 anos de experiência em tecnologia, ele já se habituou ao ritmo dos profissionais dessa área. Apesar de passar boa parte do horário de trabalho longe da companhia, Buonopane dedica algumas horas de seu tempo livre para projetos extracurriculares com os colegas. Além de participar do grupo de corrida da everis, ele também toca bateria na banda formada por funcionários. "Nos encontramos aos domingos para correr e também ensaiamos toda semana em um estúdio pago pela empresa", conta.
O investimento em programas de interação entre os funcionários foi uma das saídas encontradas pela everis para combater a "despersonalização" causada pelo trabalho remoto. Teodoro López, presidente da companhia, afirma que essa rotina é particularmente difícil em cidades como São Paulo, onde as distâncias e o tempo de deslocamento dificultam a manutenção da cultura corporativa entre as equipes. Há três anos, a multinacional, que tem 800 funcionários no Brasil, desenvolve ações para aproximar essas pessoas, com programas que vão desde "happy hours" mensais com o presidente, aberto a todos os profissionais, até a formação de grupos esportivos e culturais. "Também levamos o RH para tirar dúvidas e dar suporte a equipes que estão no escritório de clientes", afirma. As iniciativas, segundo López, vêm dando frutos. No último ano, o "turnover" caiu 20% em relação ao de 2009, e a pesquisa de clima apontou crescimento médio de 15% na satisfação profissional dos funcionários.
Willian Bull, consultor sênior do Instituto Pieron, afirma que promover a confraternização e a união dos profissionais em situações fora do trabalho não é determinante para o engajamento, mas pode ajudar. "Independentemente do evento, o importante é a troca de informações entre esses profissionais. Falar das dificuldades e conhecer pessoas que estão no mesmo barco fazem com que eles se sintam menos sós e tenham um propósito em comum", afirma.
Na consultoria multinacional de benefícios AON Hewitt, a solução para manter os funcionários "externos" motivados foi a estruturação de uma gerência de outsourcing, somada a uma mudança de cultura. Agatha Alves, gerente de recursos humanos, conta que, há quatro anos, a empresa fez um diagnóstico do engajamento desses profissionais e não encontrou bons resultados. "Existia uma mistificação de que a distância física atrapalhava o negócio porque o funcionário não se sentia parte da empresa", diz. A criação de uma nova área fez com que a equipe ganhasse mais atenção e tivesse uma liderança clara.
Foram instituídas reuniões mensais em que os funcionários podiam se reciclar, manter contato entre si e conversar com seus gestores sobre os seus planos de carreira e desenvolvimento. A mudança impulsionou o crescimento da área, que quadruplicou desde 2007. Hoje, 160 funcionários da AON trabalham alocados no cliente, o equivalente a 15% do total de colaboradores da consultoria. "Um dos incentivos para esses profissionais é saber que eles são os próximos na sucessão para aproveitamento interno. Hoje, 80% das vagas que surgem são ocupadas por pessoas provenientes da área."
Esse é o caso da gerente outsourcing Regiane Reis, que entrou em 2006 na AON como assistente. "Ganhei o apelido carinhoso de 'back up', porque minha função era substituir profissionais que estavam doentes, de licença médica ou que não pudessem comparecer no cliente", diz. A rotina profissional, segundo ela, era desmotivadora. "Não tinha um gestor direto. A única perspectiva de carreira que eu tinha era ser assistente interno, uma espécie de suporte para os consultores", conta.
A experiência com os diversos clientes, porém, deu bagagem à executiva e, em pouco mais de um ano, ela já conhecia os maiores. "Recebi a proposta para ser coordenadora e, pouco depois, fui promovida a gerente", diz. A proximidade com a liderança e a possibilidade de ter um plano de carreira, segundo ela, foram determinantes para torná-la mais engajada. "No começo, sentia-me um pouco abandonada. Com o tempo, a área foi se estruturando, ganhamos o suporte da empresa e cresci profissionalmente", afirma.
De acordo com Willian Bull, o relacionamento e a confiança na liderança são essenciais para manter o comprometimento dos funcionários que trabalham fora da empresa. Para ele, por mais maduro e competente que seja o profissional, em algum momento ele quer discutir assuntos relacionados ao trabalho e a sua própria posição dentro da companhia. "O líder precisa definir objetivos e atribuir tarefas. O bom diálogo com os colaboradores sempre tem um impacto positivo no engajamento."
Ter um contato próximo, porém, não significa limitar a autonomia desses profissionais. Segundo Bull, é preciso aprender a delegar e confiar no trabalho realizado, sempre levando em consideração o perfil pessoal do funcionário. "É importante perceber se ele consegue trabalhar sozinho e ser desafiado por isso sem se frustrar com a falta de contato."
Na opinião do consultor, pessoas que prezam muito o relacionamento e precisam compartilhar o tempo todo não têm o perfil adequado para esse tipo de atividade. A confiança também é um trunfo para conquistar profissionais mais comprometidos. "Promessas descumpridas, falta de coerência e de comunicação afetam negativamente o engajamento."
Jornal Valor - Daniel Wainstein/Valor
O aumento da terceirização de serviços qualificados traz um novo desafio para as consultorias: manter motivados e conectados com a cultura corporativa os funcionários que passam a maior parte de seu tempo trabalhando "fora de casa". Frequentemente alocados em projetos de clientes, muitos desses profissionais estão entre os mais disputados do mercado. É o caso dos auditores e dos especialistas em tecnologia, por exemplo, talentos-chave que fazem cada vez mais parte das estratégias de engajamento das companhias onde trabalham.
A falta de vínculo desses profissionais com a cultura da empresa tem sido uma fonte de preocupação dos gestores. O receio não é injustificado, pois esses funcionários chegam a passar até seis meses fora do escritório, como acontece na pwc, multinacional com quatro mil funcionários no Brasil. Segundo o sócio João César Lima, aproximadamente 70% do tempo dos profissionais é gasto fora da companhia, em projetos de consultoria e auditoria nos clientes.
Esse estilo de trabalho fez com que a empresa colocasse em sua estratégia o reforço constante de seus valores e cultura, o que acontece principalmente nos treinamentos que a pwc oferece. "Já no momento do recrutamento, deixamos claro que a rotina será fora do escritório. Mas eles não perdem o vínculo porque, além dos treinamentos, providenciamos suporte técnico e profissional para que consigam sempre trocar informações com a empresa", diz. Um exemplo, segundo Lima, é uma linha telefônica gratuita para a qual os profissionais podem ligar e tirar dúvidas sobre processos internos. A estratégia deu certo e o "call center" costuma receber, em média, mais de duas mil ligações por mês. "Tentamos dar mais qualidade de vida e, ao mesmo tempo, auxiliá-los com os problemas que surgem no trabalho."
Visitas comerciais, consultorias e participação em projetos de clientes compõem a maior parte da rotina do gerente Alessandro Buonopane. Funcionário da consultoria everis, o executivo passa aproximadamente 70% do seu tempo fora da empresa - com 21 anos de experiência em tecnologia, ele já se habituou ao ritmo dos profissionais dessa área. Apesar de passar boa parte do horário de trabalho longe da companhia, Buonopane dedica algumas horas de seu tempo livre para projetos extracurriculares com os colegas. Além de participar do grupo de corrida da everis, ele também toca bateria na banda formada por funcionários. "Nos encontramos aos domingos para correr e também ensaiamos toda semana em um estúdio pago pela empresa", conta.
O investimento em programas de interação entre os funcionários foi uma das saídas encontradas pela everis para combater a "despersonalização" causada pelo trabalho remoto. Teodoro López, presidente da companhia, afirma que essa rotina é particularmente difícil em cidades como São Paulo, onde as distâncias e o tempo de deslocamento dificultam a manutenção da cultura corporativa entre as equipes. Há três anos, a multinacional, que tem 800 funcionários no Brasil, desenvolve ações para aproximar essas pessoas, com programas que vão desde "happy hours" mensais com o presidente, aberto a todos os profissionais, até a formação de grupos esportivos e culturais. "Também levamos o RH para tirar dúvidas e dar suporte a equipes que estão no escritório de clientes", afirma. As iniciativas, segundo López, vêm dando frutos. No último ano, o "turnover" caiu 20% em relação ao de 2009, e a pesquisa de clima apontou crescimento médio de 15% na satisfação profissional dos funcionários.
Willian Bull, consultor sênior do Instituto Pieron, afirma que promover a confraternização e a união dos profissionais em situações fora do trabalho não é determinante para o engajamento, mas pode ajudar. "Independentemente do evento, o importante é a troca de informações entre esses profissionais. Falar das dificuldades e conhecer pessoas que estão no mesmo barco fazem com que eles se sintam menos sós e tenham um propósito em comum", afirma.
Na consultoria multinacional de benefícios AON Hewitt, a solução para manter os funcionários "externos" motivados foi a estruturação de uma gerência de outsourcing, somada a uma mudança de cultura. Agatha Alves, gerente de recursos humanos, conta que, há quatro anos, a empresa fez um diagnóstico do engajamento desses profissionais e não encontrou bons resultados. "Existia uma mistificação de que a distância física atrapalhava o negócio porque o funcionário não se sentia parte da empresa", diz. A criação de uma nova área fez com que a equipe ganhasse mais atenção e tivesse uma liderança clara.
Foram instituídas reuniões mensais em que os funcionários podiam se reciclar, manter contato entre si e conversar com seus gestores sobre os seus planos de carreira e desenvolvimento. A mudança impulsionou o crescimento da área, que quadruplicou desde 2007. Hoje, 160 funcionários da AON trabalham alocados no cliente, o equivalente a 15% do total de colaboradores da consultoria. "Um dos incentivos para esses profissionais é saber que eles são os próximos na sucessão para aproveitamento interno. Hoje, 80% das vagas que surgem são ocupadas por pessoas provenientes da área."
Esse é o caso da gerente outsourcing Regiane Reis, que entrou em 2006 na AON como assistente. "Ganhei o apelido carinhoso de 'back up', porque minha função era substituir profissionais que estavam doentes, de licença médica ou que não pudessem comparecer no cliente", diz. A rotina profissional, segundo ela, era desmotivadora. "Não tinha um gestor direto. A única perspectiva de carreira que eu tinha era ser assistente interno, uma espécie de suporte para os consultores", conta.
A experiência com os diversos clientes, porém, deu bagagem à executiva e, em pouco mais de um ano, ela já conhecia os maiores. "Recebi a proposta para ser coordenadora e, pouco depois, fui promovida a gerente", diz. A proximidade com a liderança e a possibilidade de ter um plano de carreira, segundo ela, foram determinantes para torná-la mais engajada. "No começo, sentia-me um pouco abandonada. Com o tempo, a área foi se estruturando, ganhamos o suporte da empresa e cresci profissionalmente", afirma.
De acordo com Willian Bull, o relacionamento e a confiança na liderança são essenciais para manter o comprometimento dos funcionários que trabalham fora da empresa. Para ele, por mais maduro e competente que seja o profissional, em algum momento ele quer discutir assuntos relacionados ao trabalho e a sua própria posição dentro da companhia. "O líder precisa definir objetivos e atribuir tarefas. O bom diálogo com os colaboradores sempre tem um impacto positivo no engajamento."
Ter um contato próximo, porém, não significa limitar a autonomia desses profissionais. Segundo Bull, é preciso aprender a delegar e confiar no trabalho realizado, sempre levando em consideração o perfil pessoal do funcionário. "É importante perceber se ele consegue trabalhar sozinho e ser desafiado por isso sem se frustrar com a falta de contato."
Na opinião do consultor, pessoas que prezam muito o relacionamento e precisam compartilhar o tempo todo não têm o perfil adequado para esse tipo de atividade. A confiança também é um trunfo para conquistar profissionais mais comprometidos. "Promessas descumpridas, falta de coerência e de comunicação afetam negativamente o engajamento."
Jornal Valor - Daniel Wainstein/Valor
20110524
20110520
Semana de Enfermagem do HRA -
Semana de Enfermagem do HRA - Narciso Machado dá um Show
Com o auditório lotado de profissionais da área da saúde foi aberta a Semana de Enfermagem do Hospital Regional de Assis e quem veio abrilhantar o início das atividades foi o palestrante *Narciso Machado com o tema "Pense vencer - com a força do entusiasmo, você faz a diferença".
No início todos aguardavam ansiosos e não imaginavam o que viria pela frente. Naciso aplicou uma “injeção” de motivação e mostrou aos profissionais os verdadeiros valores de cada ser humano, independente de sua profissão. Citou também que as pessoas devem ter atitudes e deixar o medo de errar de lado, devem sempre correr atrás de seus sonhos porque os que têm atitudes certamente alcançarão seus objetivos. A força em equipe foi um dos pontos de sua palestra, ele separou o auditório em dois grupos sendo: lado esquerdo seria a equipe “Crescer” e o lado direito a “Vencer” e com um aparelho medidor de decibéis ele comprovou, medindo a potencia do som, que às vezes os vencedores querem se acomodar e isso é uma das coisas que nunca poderá acontecer. Mesmo vencendo as pessoas tem que ter superação, correr atrás sempre de seus objetivos, pois o concorrente sempre estará de olho na queda de quem se acomoda.
Lute sempre “Pense em vencer – com a força do entusiasmo, você faz a diferença”.
20110515
PALESTRA NA FEIRA EBS
Dia 19 de Maio estarei realizando palestra na feira da EBS - http://www.feiraebs.com.br/visite/palestras-gratuitas.asp
20110502
Quais são suas três piores características
Qualquer fraqueza é admissível, desde que seja uma qualidade.
No último ano e meio, o "Financial Times" fez semanalmente 20 questões a líderes empresariais. Entre elas estava: "Quais são suas três piores características?"
Martha Stewart cita a impaciência. Pierre Yves Gerbeau declara ser "brutalmente honesto". Barbara Stocking, da Oxfam, descreve seu pior defeito assim: "Vou muito rápido". E David Giampaolo, da Pi Capital, tem as imperfeições mais nauseantes de todo o lote. É "muito crédulo e acessível".
Ao estudar as respostas, acumulei um tesouro de dados, que servem para sustentar uma de minhas teorias favoritas. Os três piores traços dos CEOs são a falta de autoconhecimento, a falta de autoconhecimento novamente e a extraordinária disposição de se conceder o benefício da dúvida.
No que se refere a descrever seu lado negativo, 58 dos 60 líderes se mostraram atados pela mesma regra: qualquer fraqueza é admissível, desde que seja uma qualidade. Quase todos citam impaciência, perfeccionismo e demasiada exigência- o que, no fim das contas, é bastante recomendável para um executivo-chefe.
Um ou dois mencionaram defeitos verdadeiros para depois neutralizá-los. Sean Parker, o empreendedor de internet, admite que seu maior problema é o atraso - um crime hediondo, que mostra que ele considera seu tempo mais precioso que o dos demais. E explicou: "Às vezes, você precisa aproveitar o momento de inspiração", fazendo sua grosseria parecer admirável.
O interessante sobre essa efusão de falsas fraquezas é que não há diferença entre homens e mulheres, nem entre americanos e europeus. Será que pessoas altamente bem-sucedidas têm menos defeitos? Essa teoria foi apresentada por Teruo Asada, da Marubeni. "Não devo ter nenhum ou não poderia ser executivo-chefe, certo?" Mesmo levando em conta o que pode ter se perdido na tradução, presumo e espero que fosse brincadeira.
Qualquer um que passe cinco minutos conversando com um CEO pode dizer que eles têm mais falhas que os demais, pois são versões extremadas da humanidade. Estudando-os nos últimos 15 anos, elaborei uma lista dos sete pecados mortais mais comuns. São fanáticos por controle. São vãos. Agem de forma hesitante e confusa. Não ouvem. São intimidadores. Têm medo de conflito. Não conseguem ter conversas casuais.
Tendo em vista que a maioria dos entrevistados provavelmente tem pelo menos um desses pecados, por que ninguém admitiu isso? Suspeito que o verdadeiro problema é que eles não sabem quais são suas falhas. Dez anos de psicologia barata, técnicas de "coaching" e avaliação de 360º não fizeram diferença. Não mudou a verdade mais básica: as pessoas nunca falam a verdade para o poder.
Essa negação de defeitos é alarmante. Se os problemas não são mencionáveis, não podem ser solucionados. Mas também é uma pena: gostamos mais das pessoas quando elas vestem suas falhas abertamente. Os faz parecer mais humanos.
Dos 60 líderes, apenas dois admitiram grandes defeitos. Marcus Wareing não ouve. Mas ele é um chef e não precisa ouvir, apenas se certificar que as "ilês flottantes" sejam levadas para a mesa seis - agora!
Meu prêmio pela honestidade vai para Jon Moulton, o magnata dos fundos de investimentos em participações acionárias, que ganhou dinheiro suficiente para pode dizer o que realmente gosta. Sua fraqueza declarada é um tabu absoluto, mas é uma consequência lógica dos altos cargos. De fato, é uma falha que os outros líderes também demonstraram por meio das respostas que deram em causa própria. Seu defeito declarado: "excesso de ego". Fonte: Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
No último ano e meio, o "Financial Times" fez semanalmente 20 questões a líderes empresariais. Entre elas estava: "Quais são suas três piores características?"
Martha Stewart cita a impaciência. Pierre Yves Gerbeau declara ser "brutalmente honesto". Barbara Stocking, da Oxfam, descreve seu pior defeito assim: "Vou muito rápido". E David Giampaolo, da Pi Capital, tem as imperfeições mais nauseantes de todo o lote. É "muito crédulo e acessível".
Ao estudar as respostas, acumulei um tesouro de dados, que servem para sustentar uma de minhas teorias favoritas. Os três piores traços dos CEOs são a falta de autoconhecimento, a falta de autoconhecimento novamente e a extraordinária disposição de se conceder o benefício da dúvida.
No que se refere a descrever seu lado negativo, 58 dos 60 líderes se mostraram atados pela mesma regra: qualquer fraqueza é admissível, desde que seja uma qualidade. Quase todos citam impaciência, perfeccionismo e demasiada exigência- o que, no fim das contas, é bastante recomendável para um executivo-chefe.
Um ou dois mencionaram defeitos verdadeiros para depois neutralizá-los. Sean Parker, o empreendedor de internet, admite que seu maior problema é o atraso - um crime hediondo, que mostra que ele considera seu tempo mais precioso que o dos demais. E explicou: "Às vezes, você precisa aproveitar o momento de inspiração", fazendo sua grosseria parecer admirável.
O interessante sobre essa efusão de falsas fraquezas é que não há diferença entre homens e mulheres, nem entre americanos e europeus. Será que pessoas altamente bem-sucedidas têm menos defeitos? Essa teoria foi apresentada por Teruo Asada, da Marubeni. "Não devo ter nenhum ou não poderia ser executivo-chefe, certo?" Mesmo levando em conta o que pode ter se perdido na tradução, presumo e espero que fosse brincadeira.
Qualquer um que passe cinco minutos conversando com um CEO pode dizer que eles têm mais falhas que os demais, pois são versões extremadas da humanidade. Estudando-os nos últimos 15 anos, elaborei uma lista dos sete pecados mortais mais comuns. São fanáticos por controle. São vãos. Agem de forma hesitante e confusa. Não ouvem. São intimidadores. Têm medo de conflito. Não conseguem ter conversas casuais.
Tendo em vista que a maioria dos entrevistados provavelmente tem pelo menos um desses pecados, por que ninguém admitiu isso? Suspeito que o verdadeiro problema é que eles não sabem quais são suas falhas. Dez anos de psicologia barata, técnicas de "coaching" e avaliação de 360º não fizeram diferença. Não mudou a verdade mais básica: as pessoas nunca falam a verdade para o poder.
Essa negação de defeitos é alarmante. Se os problemas não são mencionáveis, não podem ser solucionados. Mas também é uma pena: gostamos mais das pessoas quando elas vestem suas falhas abertamente. Os faz parecer mais humanos.
Dos 60 líderes, apenas dois admitiram grandes defeitos. Marcus Wareing não ouve. Mas ele é um chef e não precisa ouvir, apenas se certificar que as "ilês flottantes" sejam levadas para a mesa seis - agora!
Meu prêmio pela honestidade vai para Jon Moulton, o magnata dos fundos de investimentos em participações acionárias, que ganhou dinheiro suficiente para pode dizer o que realmente gosta. Sua fraqueza declarada é um tabu absoluto, mas é uma consequência lógica dos altos cargos. De fato, é uma falha que os outros líderes também demonstraram por meio das respostas que deram em causa própria. Seu defeito declarado: "excesso de ego". Fonte: Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110428
O sentimento de inferioridade
Existe um complexo que é bastante comum e que, com freqüência, desfaz vidas e profissionais. Refiro-me ao chamado "complexo de inferioridade" ou "sentimento de inferioridade".
O sentimento de inferioridade é uma idéia ou uma série de idéias fortemente atadas por um vínculo emocional, que nos faz sentir inferiores a nossos semelhantes.
Podemos ter perfeita consciência da nossa inferioridade pessoal; podemos reconhecer ou ignorar completamente essa inferioridade, embora evidentemente se apresente em nossa conduta diária.
A desilusão, o fracasso, a derrota, a enfermidade, são as sementes do complexo de inferioridade. Ninguém gosta de ser relegado a um plano inferior, nem que lhe faça pouco caso, nem que lhe considere um fracasso.
O êxito é recompensado com a segurança e o fracasso se torna ainda pior porque traz a insegurança.
Desejamos ter êxito, dominar as dificuldades, sentir-nos fortes.
As bases da inferioridade podem ser físicas, mentais e ambientais ou mesmo as três coisas combinadas.
Desde que um sentimento de inferioridade se enraíza na personalidade, seja qual for a sua causa, a batalha esta travada.
Quer a pessoa o reconheça ou não, produz inevitavelmente, desejos, anseios, ansiedades e esforços para conseguir um alívio.
A pessoa tem que desfazer-se do sentimento de inferioridade ou será por ele destruída.
Ao esforço para liberta-se, aliviar ou vencer a inferioridade, chamamos "compensação".
Existem, entretanto, aspectos positivos no sentimento de inferioridade que são construtivos.
O complexo de inferioridade já foi mesmo chamado "o complexo dourado" ou a "glória do imperfeito".
Esse sentimento do "imperfeito", é que nos mantém firmes na luta; é o que nos impede reclinar uma presunção tola do que possuímos, do que somos, é o alento da inspiração e do progresso.
É a falta do êxito que nos mantém na luta e nos permite superar-nos; é o sentimento de inferioridade que nos dá forças para receber bem cada contrariedade, cada estímulo que nos impele para frente e não permanecermos parados.
O complexo de inferioridade, longe de ser um obstáculo, é para muitos, uma benção.
A inferioridade é, de certo modo, relativa, e embora a uma pessoa falte capacidade num determinado setor, é certo que encontrará compensações desviando suas atividades para outros rumos.
Quando a inferioridade é levada a luz clara da consciência, as compensações são geralmente dirigidas para uma vida mais feliz.
As inferioridades físicas podem encontrar muitas compensações.
A presença do sentimento de inferioridade oferece a pessoa dois problemas mutuamente dependentes. O SER HUMANO possui uma característica que, dirigida sabiamente, pode conduzi-lo ao êxito, a adaptação ao meio e a felicidade.
Conheço muitos profissionais que aprenderam a conviver com suas dificuldades e deficiências, venceram, e hoje são exemplo de sucesso e referência para os seus colegas.
Em contrapartida, todos conhecemos pessoas que se acomodaram e se deixaram vencer pelo sentimento de inferioridade, trazendo para sua vida, pessoal e profissional, um manto de lamentações e justificativas. Pessoas assim, estâo a todo o momento tentando explicar e procurando argumentos para qualificar e quantificar os seus limites de inferioridade.
O sentimento de inferioridade é uma emoção negativa que abala o sucesso profissional. Para vencer na vida, pessoal e profissional, você precisa domina-la.
O primeiro passo é o reconhecimento da existência do complexo de inferioridade. A apreciação franca e honesta, do estado interior dos conflitos, bastam para abrir caminho a um ataque inteligente e bem planejado contra a dificuldade.
Não devemos temer nossas emoções, nossos sentimentos, nem a nós mesmos.
Os ideais, os grandes propósitos, a vida pessoal e social, se forjam com a desilusão, a frustração, o sofrimento, as decepções, quer dizer, com as grandes emoções do medo, insegurança, descontentamento e o amor (desejo de segurança pessoal e social).
A pessoa tem que aprender a se conhecer, e a aceitar a si e as suas emoções, suas qualidades, suas deficiências, a fim de construir e desenvolver.
Mesmo os profissionais vitoriosos sabem que ninguém, nem eles, são perfeitos.
Os vencedores, os vitoriosos, aprenderam a conviver com as suas deficiências, por isso venceram.
Existem milhares de exemplos de pessoas que venceram, apesar das dificuldades que a vida lhes apresentou.
Se você começar a fazer uma retrospectiva mental, lembrará que, muitas das suas vitórias, pessoais e profissionais, foram alcançadas em momentos de grande superação.
Pense nisso, continue no seu esforço para atingir o sucesso.
Narciso Machado
20110427
Google dá atenção a mercado empresarial
O Google está interessado em conquistar a sua empresa. Mais especificamente, a companhia que domina as buscas na internet planeja conquistar parte do orçamento de tecnologia da informação (TI) que a sua empresa gasta todos os anos. "A área de empresas é o próximo negócio de US$ 1 bilhão do Google", diz ao Valor o indiano Amit Singh, vice-presidente global de produtos para o grupo Google.
Mas, por que uma empresa que faz sucesso entre os internautas, com um faturamento que representa quase 5% dos gastos com publicidade no mundo, estaria interessada em disputar com gigantes como IBM e Microsoft a venda para empresas?
A resposta está no tamanho do mercado. Segundo Singh, a publicidade em internet, fonte de 96% do faturamento de US$ 29 bilhões do Google em 2010, movimenta US$ 700 bilhões por ano no mundo. Embora expressiva, a cifra representa apenas metade do que é gasto globalmente por empresas com TI, todos os anos: US$ 1,4 trilhão. "Somos uma empresa de tecnologia que fez sucesso entre o consumidor doméstico. Agora, estamos levando esse conhecimento para o mundo das empresas", diz o executivo.
O Google não revela quanto fatura com o segmento. Divulga apenas que a venda de produtos para empresas faz parte dos 4% de receita que a companhia tem fora da publicidade (perto de US$ 1,1 bilhão em 2010).
O ganho de espaço na área empresarial está na estratégia do Google há pelo menos cinco anos. Nesse período, a companhia conquistou clientes como o site de compras coletivas Groupon e o grupo de mídia britânico Telegraph. Até a Coroa Britânica é cliente. O site oficial do casamento do Príncipe William com Kate Middleton foi feito pela americana Accenture usando o App Engine, sistema de desenvolvimento de aplicações web do Google.
No Brasil, empresas como o iG, o site de compras coletivas Peixe Urbano e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) são clientes. O contrato de maior porte, no entanto, foi fechado com a Anhanguera Educacional: 300 mil usuários.
O próprio Singh foi atraído pela oferta do Google. Há um ano, o indiano aceitou um convite para trabalhar na companhia, depois de 20 anos na Oracle. "O modelo tradicional de venda para empresas está ultrapassado", diz o executivo.
Produtos usados quase diariamente por internautas de todo o mundo - como mecanismos de busca em dados armazenados nos computadores das empresas, uso de imagens de mapas e sistemas de localização, programas de edição de texto, planilhas e apresentação de slides - são exemplos do que o Googlepode oferecer às empresas.
O modelo de cobrança toma por base o número de pessoas que usa o sistema, uma modalidade batizada de software como serviço. Além disso, nenhum programa precisa ser instalado nos computadores da empresa, tudo fica nos equipamentos do Google para acesso via internet. De acordo com Singh, esse modelo de computação em nuvem permite cortar custos com a compra de equipamentos e na manutenção da estrutura.
Mas as ofertas não estão limitadas à adaptação de produtos às necessidades das empresas. O Google também está desenvolvendo ofertas específicas. Uma delas é o recém-lançado Exacycle. Ainda em fase de testes, o sistema permite que empresas usem sistemas de análise de dados e previsão de cenários criadas internamente pelo Google para vender publicidade. "As informações são enviadas aos nossos servidores e nós fazemos todo o processamento", diz.
Em entrevistas recentes, o também indiano Nikesh Arora, vice-presidente sênior e principal executivo de negócios do Google, tem dito que o negócio de empresas da companhia atingirá uma receita de US$ 1 bilhão em 2014. Para Singh, o prazo será inferior.
Para o executivo, o grande salto acontecerá este ano com o lançamento dos primeiros computadores equipados com o sistema operacional Chrome OS, baseado no sistema aberto Linux que concorrerá com o Windows, da Microsoft. "Ele [Chrome OS] completa o tripé da estratégia para empresas, que é composto por aplicativos, a plataforma do Google e dispositivos", diz.
Baseado no navegador Chrome, o Chrome OS permitirá a fabricação de computadores mais baratos e conectados o tempo todo à internet, segundo o Google. A mudança mais importante trazida pelo sistema, no entanto, é o fim da dependência que o Google tem dos produtos da Microsoft. Hoje, para acessar os sistemas do Google na nuvem, quase 90% das pessoas em todo o mundo usam o Windows. A expectativa de especialistas é de que o Chrome OS seja anunciado em maio, durante o I/O, evento anual da companhia.
Singh afirma que quer o Brasil na lista dos primeiros países a receber o Chrome OS. De acordo com o executivo, o objetivo é vender para setores de governo, finanças, educação e varejo. Fonte Jornal Valor.
Mas, por que uma empresa que faz sucesso entre os internautas, com um faturamento que representa quase 5% dos gastos com publicidade no mundo, estaria interessada em disputar com gigantes como IBM e Microsoft a venda para empresas?
A resposta está no tamanho do mercado. Segundo Singh, a publicidade em internet, fonte de 96% do faturamento de US$ 29 bilhões do Google em 2010, movimenta US$ 700 bilhões por ano no mundo. Embora expressiva, a cifra representa apenas metade do que é gasto globalmente por empresas com TI, todos os anos: US$ 1,4 trilhão. "Somos uma empresa de tecnologia que fez sucesso entre o consumidor doméstico. Agora, estamos levando esse conhecimento para o mundo das empresas", diz o executivo.
O Google não revela quanto fatura com o segmento. Divulga apenas que a venda de produtos para empresas faz parte dos 4% de receita que a companhia tem fora da publicidade (perto de US$ 1,1 bilhão em 2010).
O ganho de espaço na área empresarial está na estratégia do Google há pelo menos cinco anos. Nesse período, a companhia conquistou clientes como o site de compras coletivas Groupon e o grupo de mídia britânico Telegraph. Até a Coroa Britânica é cliente. O site oficial do casamento do Príncipe William com Kate Middleton foi feito pela americana Accenture usando o App Engine, sistema de desenvolvimento de aplicações web do Google.
No Brasil, empresas como o iG, o site de compras coletivas Peixe Urbano e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) são clientes. O contrato de maior porte, no entanto, foi fechado com a Anhanguera Educacional: 300 mil usuários.
O próprio Singh foi atraído pela oferta do Google. Há um ano, o indiano aceitou um convite para trabalhar na companhia, depois de 20 anos na Oracle. "O modelo tradicional de venda para empresas está ultrapassado", diz o executivo.
Produtos usados quase diariamente por internautas de todo o mundo - como mecanismos de busca em dados armazenados nos computadores das empresas, uso de imagens de mapas e sistemas de localização, programas de edição de texto, planilhas e apresentação de slides - são exemplos do que o Googlepode oferecer às empresas.
O modelo de cobrança toma por base o número de pessoas que usa o sistema, uma modalidade batizada de software como serviço. Além disso, nenhum programa precisa ser instalado nos computadores da empresa, tudo fica nos equipamentos do Google para acesso via internet. De acordo com Singh, esse modelo de computação em nuvem permite cortar custos com a compra de equipamentos e na manutenção da estrutura.
Mas as ofertas não estão limitadas à adaptação de produtos às necessidades das empresas. O Google também está desenvolvendo ofertas específicas. Uma delas é o recém-lançado Exacycle. Ainda em fase de testes, o sistema permite que empresas usem sistemas de análise de dados e previsão de cenários criadas internamente pelo Google para vender publicidade. "As informações são enviadas aos nossos servidores e nós fazemos todo o processamento", diz.
Em entrevistas recentes, o também indiano Nikesh Arora, vice-presidente sênior e principal executivo de negócios do Google, tem dito que o negócio de empresas da companhia atingirá uma receita de US$ 1 bilhão em 2014. Para Singh, o prazo será inferior.
Para o executivo, o grande salto acontecerá este ano com o lançamento dos primeiros computadores equipados com o sistema operacional Chrome OS, baseado no sistema aberto Linux que concorrerá com o Windows, da Microsoft. "Ele [Chrome OS] completa o tripé da estratégia para empresas, que é composto por aplicativos, a plataforma do Google e dispositivos", diz.
Baseado no navegador Chrome, o Chrome OS permitirá a fabricação de computadores mais baratos e conectados o tempo todo à internet, segundo o Google. A mudança mais importante trazida pelo sistema, no entanto, é o fim da dependência que o Google tem dos produtos da Microsoft. Hoje, para acessar os sistemas do Google na nuvem, quase 90% das pessoas em todo o mundo usam o Windows. A expectativa de especialistas é de que o Chrome OS seja anunciado em maio, durante o I/O, evento anual da companhia.
Singh afirma que quer o Brasil na lista dos primeiros países a receber o Chrome OS. De acordo com o executivo, o objetivo é vender para setores de governo, finanças, educação e varejo. Fonte Jornal Valor.
20110426
Faturamento publicitário migra para o digital
28% dos US$ 30,4 bilhões gastos em 2009 nos EUA com anúncios foram para plataformas online.
Nos Estados Unidos, mais de 1/4 do faturamento publicitário já parte de serviços digitais, o que representa um montante de US$ 8,5 bilhões.
Segundo dados do Agency Report 2011, relatório desenvolvido pelo Ad Age, 28% dos US$ 30,4 bilhões gastos no ano passado com anúncios naquele país foram para plataformas online.
O site analisou mais de 900 agências de marketing e serviços e constatou que houve crescimento considerável no bolo.
Em 2009, por exemplo, 25.8% dos investimentos eram para o meio digital. Em termos de valores, a receita das empresas que trabalham com esse tipo de anúncio saltou 16.9% em 2010.
No ano passado, seis a cada dez dólares gastos com publicidade digital - ou US$ 5,1 bilhões - foram para agências cuja especialidade é este mercado, como a Digitas (Publicis Groupe) e a SapientNitro (Sapient Corp.). A segunda maior fatia - US$ 2 bilhões - ficou com empresas que trabalham com marketing direto ou de relacionamento com clientes.
Dell de olho no futuro
Michael Dell não quer falar mais sobre PCs.
Enquanto o diretor-presidente da americana Dell Inc. trabalha para recuperar a antes próspera fabricante de computadores, ele aposta numa diversificação que vai afastar a empresa de seu produto mais conhecido.
O empresário de 46 anos tem adquirido tecnologias de ponta - como sistemas de armazenagem de dados e de segurança - que a Dell possa vender às empresas para diminuir a dependência da empresa da venda de computadores com baixas margens de lucro.
A Dell comprou a prestadora de serviços Perot Systems Corp. por US$ 3,9 bilhões em 2009. No ano passado, perdeu uma disputa acirrada pela 3PAR para a rival Hewlett-Packard Co., mas depois abocanhou outra firma de armazenamento de dados, a Compellent Technologies Inc., por US$ 960 milhões.
Depois de alguns anos atribulados, a Dell, que tem sede em Round Rock, Texas, viu uma melhora recente nos resultados. A empresa estabilizou sua operação de PCs mas conseguiu pouco avanço em smartphones ou com sua linha de tablets Streak. As ações da Dell caíram 35% desde que Michael Dell reassumiu a presidência executiva, em 2007.
Dell, que fundou a empresa em seu alojamento universitário em 1984, ainda tem fé: ele investiu US$ 100 milhões em dezembro para aumentar sua participação já considerável na empresa. Ele falou recentemente com o Wall Street Journal sobre sua estratégia, seus planos de aquisições e sua visão do iPad da Apple Inc.
Trechos editados:
WSJ: O sr. está de volta como diretor-presidente há quatro anos. O que o surpreendeu mais na evolução da indústria tecnológica nesse período?
Michael Dell: Eu diria que a rápida ascensão do tablet. Não previa isso completamente. Os tablets não são realmente novos, no sentido de que a ideia do Tablet PC já existe há bastante tempo. Naturalmente, produtos mais recentes tiveram muito mais sucesso.
O que é interessante é que os usuários empresariais não vão abrir mão dos smartphones. Não vão abrir mão dos PCs. De modo que as pessoas terão um PC, um smartphone e um tablet. Está muito bom. Crescimento da indústria.
O que também é interessante é o grande sucesso da Apple com o iPhone. O Android surge, com sucesso ainda maior. Acho que veremos a mesma coisa nos tablets, com números enormes de tablets Android, e a Dell certamente participando disso também.
WSJ: O sr. acha que os tablets Android vão superar os iPads no futuro?
Dell: Não amanhã. Não depois de amanhã. Mas se olharmos 18 meses atrás os telefones Android eram 'O que é isso?' E agora há mais telefones Android que iPhones. Não vejo nenhum motivo para que o mesmo não ocorra com os tablets Android.
WSJ: Em 2007, o sr. fez uma grande investida em produtos de uso pessoal e disse que ela seria um dos pilares da empresa. O sr. ainda se posicionaria da mesma maneira?
Dell: Dois terços do lucro da Dell não são de PC. Do terço que é PC, a vasta maioria não é residencial. Só estou deixando claro o que a Dell é hoje, porque acho que muita gente olha para a Dell e pensa 'Oh, a Dell é uma empresa de PC de uso residencial'. Não é realmente o que a Dell é hoje. Claro que queremos aumentar nossa operação de uso residencial e queremos que cresça de modo rentável.
No último trimestre tivemos um modesto lucro no residencial. Parece que estaremos bem posicionados para ter um tipo de lucro modesto parecido este ano. Estamos investindo muito em nossos produtos. Mas o epicentro fundamental da empresa vai mudar das soluções para empresas, serviços, centros de dados, armazenamento, virtualização, segurança? Não. Mas queremos participar de muitos mercados. O residencial é um deles.
WSJ: O que o convenceu de que a área empresarial era a direção em que guiar a empresa?
Dell: Se algo mudou foi o entendimento do que a Dell está de fato fazendo. Olhe para todas as empresas que a Dell adquiriu nos últimos quatro anos. Elas estão todas concentradas nas novas áreas de que falamos: armazenamento, serviços, centro de dados, segurança, virtualização, redes, software, empresas.
WSJ: Devemos esperar mais aquisições nessas linhas?
Dell: O crescimento para a Dell será uma combinação de investimento orgânico, aquisições inorgânicas e parcerias. É certo que nos tornamos uma empresa de US$ 61 bilhões principalmente com crescimento orgânico. Se você olhar para nossa lucratividade verá que ela foi claramente impactada pela estratégia bem-sucedida de aquisição e integração.
Tendemos ao que geralmente seria considerado aquisição de pequeno a médio porte. Por isso não vemos realmente mudança nisso.
WSJ: O sr. consideraria desmembrar a divisão de PC?
Dell: Não tenho nenhum plano de fazer isso.
WSJ: A Dell está fazendo uma grande investida em computação em nuvem, na qual não está apenas diante de seus concorrentes tradicionais, mas de empresas como Rackspace e Amazon.com. Como o sr. prevê que isso vai mudar as coisas?
Dell: As empresas que você mencionou são clientes da Dell. Por isso as estamos ajudando a construir a infraestrutura que lhes permite oferecer seus produtos de nuvem. O tipo de produto de nuvem que oferecemos é mais seguro e mais dedicado às necessidades de organizações comerciais maiores. Não são voltadas às novas empresas ou ao usuário residencial.
WSJ: Empresas como Amazon e Facebook estão ganhando poder para ditar condições - por causa de suas escalas enormes - e reduzir lucros do negócio de servidores?
Dell: Não é diferente de como pensaríamos a respeito de um cliente importante. O Facebook vai definir um novo requerimento. Bem, acaba que outras dez empresas querem a mesma coisa. E depois disso há mais uma centena de empresas que quer a mesma coisa. Se elas estiverem certas no que definiram, isso nos beneficia e a muitos outros clientes.
WSJ: Qual sua opinião sobre a saúde geral da economia agora?
Dell: Acho que a economia está estável. Vemos tendências saudáveis nos países emergentes, em [pequenas e médias empresas], na grande empresa. Acho que o setor público está com mais dificuldades por causa de algumas questões orçamentárias. Mas isso cria algumas oportunidades, porque quando os orçamentos estão apertados isso faz com que as pessoas busquem meios de economizar e muitas vezes isso se faz usando mais TI.
Enquanto o diretor-presidente da americana Dell Inc. trabalha para recuperar a antes próspera fabricante de computadores, ele aposta numa diversificação que vai afastar a empresa de seu produto mais conhecido.
O empresário de 46 anos tem adquirido tecnologias de ponta - como sistemas de armazenagem de dados e de segurança - que a Dell possa vender às empresas para diminuir a dependência da empresa da venda de computadores com baixas margens de lucro.
A Dell comprou a prestadora de serviços Perot Systems Corp. por US$ 3,9 bilhões em 2009. No ano passado, perdeu uma disputa acirrada pela 3PAR para a rival Hewlett-Packard Co., mas depois abocanhou outra firma de armazenamento de dados, a Compellent Technologies Inc., por US$ 960 milhões.
Depois de alguns anos atribulados, a Dell, que tem sede em Round Rock, Texas, viu uma melhora recente nos resultados. A empresa estabilizou sua operação de PCs mas conseguiu pouco avanço em smartphones ou com sua linha de tablets Streak. As ações da Dell caíram 35% desde que Michael Dell reassumiu a presidência executiva, em 2007.
Dell, que fundou a empresa em seu alojamento universitário em 1984, ainda tem fé: ele investiu US$ 100 milhões em dezembro para aumentar sua participação já considerável na empresa. Ele falou recentemente com o Wall Street Journal sobre sua estratégia, seus planos de aquisições e sua visão do iPad da Apple Inc.
Trechos editados:
WSJ: O sr. está de volta como diretor-presidente há quatro anos. O que o surpreendeu mais na evolução da indústria tecnológica nesse período?
Michael Dell: Eu diria que a rápida ascensão do tablet. Não previa isso completamente. Os tablets não são realmente novos, no sentido de que a ideia do Tablet PC já existe há bastante tempo. Naturalmente, produtos mais recentes tiveram muito mais sucesso.
O que é interessante é que os usuários empresariais não vão abrir mão dos smartphones. Não vão abrir mão dos PCs. De modo que as pessoas terão um PC, um smartphone e um tablet. Está muito bom. Crescimento da indústria.
O que também é interessante é o grande sucesso da Apple com o iPhone. O Android surge, com sucesso ainda maior. Acho que veremos a mesma coisa nos tablets, com números enormes de tablets Android, e a Dell certamente participando disso também.
WSJ: O sr. acha que os tablets Android vão superar os iPads no futuro?
Dell: Não amanhã. Não depois de amanhã. Mas se olharmos 18 meses atrás os telefones Android eram 'O que é isso?' E agora há mais telefones Android que iPhones. Não vejo nenhum motivo para que o mesmo não ocorra com os tablets Android.
WSJ: Em 2007, o sr. fez uma grande investida em produtos de uso pessoal e disse que ela seria um dos pilares da empresa. O sr. ainda se posicionaria da mesma maneira?
Dell: Dois terços do lucro da Dell não são de PC. Do terço que é PC, a vasta maioria não é residencial. Só estou deixando claro o que a Dell é hoje, porque acho que muita gente olha para a Dell e pensa 'Oh, a Dell é uma empresa de PC de uso residencial'. Não é realmente o que a Dell é hoje. Claro que queremos aumentar nossa operação de uso residencial e queremos que cresça de modo rentável.
No último trimestre tivemos um modesto lucro no residencial. Parece que estaremos bem posicionados para ter um tipo de lucro modesto parecido este ano. Estamos investindo muito em nossos produtos. Mas o epicentro fundamental da empresa vai mudar das soluções para empresas, serviços, centros de dados, armazenamento, virtualização, segurança? Não. Mas queremos participar de muitos mercados. O residencial é um deles.
WSJ: O que o convenceu de que a área empresarial era a direção em que guiar a empresa?
Dell: Se algo mudou foi o entendimento do que a Dell está de fato fazendo. Olhe para todas as empresas que a Dell adquiriu nos últimos quatro anos. Elas estão todas concentradas nas novas áreas de que falamos: armazenamento, serviços, centro de dados, segurança, virtualização, redes, software, empresas.
WSJ: Devemos esperar mais aquisições nessas linhas?
Dell: O crescimento para a Dell será uma combinação de investimento orgânico, aquisições inorgânicas e parcerias. É certo que nos tornamos uma empresa de US$ 61 bilhões principalmente com crescimento orgânico. Se você olhar para nossa lucratividade verá que ela foi claramente impactada pela estratégia bem-sucedida de aquisição e integração.
Tendemos ao que geralmente seria considerado aquisição de pequeno a médio porte. Por isso não vemos realmente mudança nisso.
WSJ: O sr. consideraria desmembrar a divisão de PC?
Dell: Não tenho nenhum plano de fazer isso.
WSJ: A Dell está fazendo uma grande investida em computação em nuvem, na qual não está apenas diante de seus concorrentes tradicionais, mas de empresas como Rackspace e Amazon.com. Como o sr. prevê que isso vai mudar as coisas?
Dell: As empresas que você mencionou são clientes da Dell. Por isso as estamos ajudando a construir a infraestrutura que lhes permite oferecer seus produtos de nuvem. O tipo de produto de nuvem que oferecemos é mais seguro e mais dedicado às necessidades de organizações comerciais maiores. Não são voltadas às novas empresas ou ao usuário residencial.
WSJ: Empresas como Amazon e Facebook estão ganhando poder para ditar condições - por causa de suas escalas enormes - e reduzir lucros do negócio de servidores?
Dell: Não é diferente de como pensaríamos a respeito de um cliente importante. O Facebook vai definir um novo requerimento. Bem, acaba que outras dez empresas querem a mesma coisa. E depois disso há mais uma centena de empresas que quer a mesma coisa. Se elas estiverem certas no que definiram, isso nos beneficia e a muitos outros clientes.
WSJ: Qual sua opinião sobre a saúde geral da economia agora?
Dell: Acho que a economia está estável. Vemos tendências saudáveis nos países emergentes, em [pequenas e médias empresas], na grande empresa. Acho que o setor público está com mais dificuldades por causa de algumas questões orçamentárias. Mas isso cria algumas oportunidades, porque quando os orçamentos estão apertados isso faz com que as pessoas busquem meios de economizar e muitas vezes isso se faz usando mais TI.
20110425
Desculpas idiotas sobre os salários dos CEOs
Acabo de passar a manhã fazendo uma coisa que me deixou entediada e irritada. Estava lendo relatórios anuais, concentrada na parte em que as empresas tentam justificar por que seu principal executivo ganha tanto dinheiro. O que me irrita não é só o fato de a maior parte dos presidentes-executivos ganhar mais do que valem- pois isso já acontece há muito tempo.
Na verdade, é a quantidade cada vez maior de análises bajuladoras e pseudocientíficas nas quais os números são hoje embrulhados. Tome por exemplo o Barclays. Recentemente, a consultoria britânica Pirc, que ajuda acionistas a votar, reclamou que o sistema de definição de pagamentos do banco é muito complicado e os aconselhou a votar contra o acordo de pagamento na assembleia.
Acabei de ler o relatório e não entendi nada sobre as metas de desempenho, mas também não entendi nada de nada que estava nas 12 páginas dedicadas ao assunto. Alguns dos detalhes maçantes são coisas que o banco precisava fornecer, mas o Barclays foi muito além disso. Há um belo gráfico em "pizza" mostrando como o comitê de remuneração passa seu tempo- assim, os acionistas ficam sabendo que ele dedicou 4% dele a "outras atividades", comparado a 12% no ano anterior. A única informação vital que não aparece é o número de cafés ou biscoitos que o comitê consumiu durante o ano.
Entretanto, o Barclays é um modelo de concisão e clareza em comparação à Hewlett-Packard (HP), cujo relatório foi sabiamente recusado pelos acionistas. Ele consiste de 30 extraordinárias páginas de pigarros que não conseguem esclarecer a sua "postura de seleção de seis níveis" ou seus vários esquemas de incentivos. No fim, depois de aporrinhar o leitor com detalhes, o relatório deixa escapar que Mark Hurd, que saiu no ano passado depois de um escândalo, recebeu US$ 12 milhões em dinheiro mais um monte de ações de presente.
Mas meu relatório favorito deste ano é o da Kraft, que tenta explicar porque Irene Rosenfeld recebeu um bônus de US$ 2,1 milhões em troca de não ter cumprido suas metas financeiras. Caso alguém seja simplista demais para pensar que se você não cumpre meta não recebe bônus, o relatório tira da cartola um grande número de motivos que a levaram a receber um.
Alguns deles são pateticamente triviais- aparentemente ela se saiu bem na responsabilidade social corporativa-, mas outros são mais complicados. "Melhoria na produção de talentos através da retenção de líderes da Cadbury", diz o relatório. Acho isso terrível, uma frase tortuosa que significa que Rosenfeld persistiu com algumas poucas pessoas graduadas da companhia. Essa não é a impressão que as pessoas têm quando leem os jornais.
Mais sinistra ainda é a notícia de que o bônus de Rosenfeld se deve "à melhora da representação da diversidade". Esta ideia- de que os presidentes-executivos merecem receber mais quando promovem as mulheres e as minorias étnicas- é grotesca. Primeiro, ela distorce a questão da colocação das pessoas certas nos cargos certos. Segundo, qualquer um que consegue encontrar algumas mulheres para contratar não faz nada tão difícil e certamente não merece US$ 2,1 milhões por assumir suas dores.
Você poderia dizer que, ao oferecer detalhes sobre o bônus de sua presidente-executiva, a Kraft está sendo admiravelmente transparente. Ou você pode dizer que o comitê de remuneração é esperto ao produzir depois do evento uma lista de itens que eles conseguiriam referendar.
O que todos esses relatórios mostram é que o sistema de transparência- tão querido das autoridades reguladoras- não está funcionando. A ideia de produzir capítulos e versos parece sensível em tese; ela deveria ajudar os acionistas a decidir se as somas conferidas aos executivos são razoáveis ou não, e tornar mais difícil para as companhias pagar demais aos seus principais executivos.
Mas isso não aconteceu em nenhum dos casos. Na verdade, todos esses detalhes confusos podem estar tendo o efeito contrário. Se eu fosse um acionista diante de tantas páginas chatas e confusas, que tentam se desculpar pelo indesculpável, poderia ficar inclinada a concordar com as proposições só pelo cansaço.
Isso me faz desejar a volta dos velhos e terríveis dias em que as empresas simplesmente relacionavam as somas pagas às suas cúpulas. Nenhuma explicação ou desculpa eram dadas. Os acionistas não tinham ideia de como eles chegavam aos números, mas se formos levar em conta as páginas e páginas de explicações que eu enfrentei esta manhã, veremos que saí da experiência sem saber muita coisa.
Os números apenas, despidos de qualquer desculpa, certamente seriam engolidos com mais facilidade- e mais difíceis de serem defendidos. Eles poderiam ficar ainda mais complicados com a adição de outro dado: a relação entre os salários da cúpula e dos funcionários de baixo escalão.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Fonte Jornal Valor.
Na verdade, é a quantidade cada vez maior de análises bajuladoras e pseudocientíficas nas quais os números são hoje embrulhados. Tome por exemplo o Barclays. Recentemente, a consultoria britânica Pirc, que ajuda acionistas a votar, reclamou que o sistema de definição de pagamentos do banco é muito complicado e os aconselhou a votar contra o acordo de pagamento na assembleia.
Acabei de ler o relatório e não entendi nada sobre as metas de desempenho, mas também não entendi nada de nada que estava nas 12 páginas dedicadas ao assunto. Alguns dos detalhes maçantes são coisas que o banco precisava fornecer, mas o Barclays foi muito além disso. Há um belo gráfico em "pizza" mostrando como o comitê de remuneração passa seu tempo- assim, os acionistas ficam sabendo que ele dedicou 4% dele a "outras atividades", comparado a 12% no ano anterior. A única informação vital que não aparece é o número de cafés ou biscoitos que o comitê consumiu durante o ano.
Entretanto, o Barclays é um modelo de concisão e clareza em comparação à Hewlett-Packard (HP), cujo relatório foi sabiamente recusado pelos acionistas. Ele consiste de 30 extraordinárias páginas de pigarros que não conseguem esclarecer a sua "postura de seleção de seis níveis" ou seus vários esquemas de incentivos. No fim, depois de aporrinhar o leitor com detalhes, o relatório deixa escapar que Mark Hurd, que saiu no ano passado depois de um escândalo, recebeu US$ 12 milhões em dinheiro mais um monte de ações de presente.
Mas meu relatório favorito deste ano é o da Kraft, que tenta explicar porque Irene Rosenfeld recebeu um bônus de US$ 2,1 milhões em troca de não ter cumprido suas metas financeiras. Caso alguém seja simplista demais para pensar que se você não cumpre meta não recebe bônus, o relatório tira da cartola um grande número de motivos que a levaram a receber um.
Alguns deles são pateticamente triviais- aparentemente ela se saiu bem na responsabilidade social corporativa-, mas outros são mais complicados. "Melhoria na produção de talentos através da retenção de líderes da Cadbury", diz o relatório. Acho isso terrível, uma frase tortuosa que significa que Rosenfeld persistiu com algumas poucas pessoas graduadas da companhia. Essa não é a impressão que as pessoas têm quando leem os jornais.
Mais sinistra ainda é a notícia de que o bônus de Rosenfeld se deve "à melhora da representação da diversidade". Esta ideia- de que os presidentes-executivos merecem receber mais quando promovem as mulheres e as minorias étnicas- é grotesca. Primeiro, ela distorce a questão da colocação das pessoas certas nos cargos certos. Segundo, qualquer um que consegue encontrar algumas mulheres para contratar não faz nada tão difícil e certamente não merece US$ 2,1 milhões por assumir suas dores.
Você poderia dizer que, ao oferecer detalhes sobre o bônus de sua presidente-executiva, a Kraft está sendo admiravelmente transparente. Ou você pode dizer que o comitê de remuneração é esperto ao produzir depois do evento uma lista de itens que eles conseguiriam referendar.
O que todos esses relatórios mostram é que o sistema de transparência- tão querido das autoridades reguladoras- não está funcionando. A ideia de produzir capítulos e versos parece sensível em tese; ela deveria ajudar os acionistas a decidir se as somas conferidas aos executivos são razoáveis ou não, e tornar mais difícil para as companhias pagar demais aos seus principais executivos.
Mas isso não aconteceu em nenhum dos casos. Na verdade, todos esses detalhes confusos podem estar tendo o efeito contrário. Se eu fosse um acionista diante de tantas páginas chatas e confusas, que tentam se desculpar pelo indesculpável, poderia ficar inclinada a concordar com as proposições só pelo cansaço.
Isso me faz desejar a volta dos velhos e terríveis dias em que as empresas simplesmente relacionavam as somas pagas às suas cúpulas. Nenhuma explicação ou desculpa eram dadas. Os acionistas não tinham ideia de como eles chegavam aos números, mas se formos levar em conta as páginas e páginas de explicações que eu enfrentei esta manhã, veremos que saí da experiência sem saber muita coisa.
Os números apenas, despidos de qualquer desculpa, certamente seriam engolidos com mais facilidade- e mais difíceis de serem defendidos. Eles poderiam ficar ainda mais complicados com a adição de outro dado: a relação entre os salários da cúpula e dos funcionários de baixo escalão.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Fonte Jornal Valor.
20110421
Livro OBLIQUIDADE
John Kay é um dos principais economistas da Grã-Bretanha. Seus interesses se concentram sobre as relações entre economia e negócios. Sua carreira se estende por trabalhos acadêmicos e think tanks, escolas de administração, diretoria da empresa, consultorias e empresas de investimento.
Seu livro mais recente, Obliquidade - como nossos objetivos são de manter indiretamente - acaba de ser publicado por perfil, no final de Março de 2010.
Obliquidade - Por que nossos objetivos sejam alcançados melhores indirectamente
Se você quiser ir em uma direção, a melhor rota pode envolver indo em outra. Este é o conceito de 'viés': paradoxal que pareça, muitos gols é mais provável de ser alcançada quando exercidas de forma indireta. Se vencer obstáculos geográficos, ganhando batalhas decisivas ou metas de vendas reunião, a história mostra que as abordagens oblíquas são os mais bem-sucedidos, especialmente em terrenos difíceis.
Obliqüidade é necessária porque vivemos em um mundo de incerteza e complexidade, os problemas que encontramos nem sempre são claras - e muitas vezes não pode identificar o que são os nossos objetivos de qualquer maneira; as circunstâncias mudarem, as pessoas mudam - e são irritantemente difíceis de prever; e abordagens diretas são muitas vezes arrogantes e sem imaginação.
Obliquidade foi publicado pela Livros perfil como capa dura março 2010 e de bolso em fevereiro de 2011.
"John Kay é um desmistificador admirável de mitos e falsas crenças, ele pode ver coisas que outros não substancial. Leia este livro ". N Nassim Taleb, autor de O Cisne Negro.
"Leia este livro para o prazer, e indiretamente - indiretamente - vai ganhar inestimável em conhecimentos como sucesso as decisões são tomadas você." Mervyn King, governador do Banco de Inglaterra.
20110419
Quando o DNA se converte em bits
Sequenciamento de genoma por chip, com conversão de guanina, citosina, timina e adenina - as bases do DNA - em código binário. Tudo isso pode parecer ficção científica para a maioria das pessoas, mas essa tecnologia já é realidade no Brasil. A Life Technologies, empresa de biotecnologia com sede em Carlsbad, Califórnia, lançou o primeiro sequenciador de DNA que substitui a 'leitura' do genoma a laser pelo sequenciamento de DNA no chip. Com a inovação, a companhia prevê dobrar o tamanho de sua operação no país.
A principal inovação está na leitura do genoma feita diretamente em um semicondutor, o chip Cell, fornecido pela IBM. Os sequenciadores tradicionais faziam uso de placas contendo amostras de DNA e reagentes fluorescentes que, estimulados por laser, destacavam as diferentes bases da cadeia de DNA, de acordo com a acidez de cada uma delas. Essas placas formavam então listas de pontos claros e escuros. A leitura desses pontos era feita a olho nu ou com câmeras. Esse processo levava semanas e o custo do sequenciamento era alto. A primeira pesquisa de sequenciamento do genoma humano custou US$ 300 milhões.
O sequenciador da Life Technologies, lançado globalmente em dezembro do ano passado e que chega agora ao Brasil, usa o chip como base para o sequenciamento do genoma. O semicondutor, de 1 centímetro de diâmetro, tem em sua base dois círculos, onde são inseridas as amostras de DNA com uma solução salina. O material é absorvido por 1,3 milhão de micro-orifícios, conforme a acidez de cada base do DNA. O sequenciamento é feito sem laser, câmeras e reagentes fluorescentes.
A vantagem é a redução no custo da pesquisa, afirma o principal executivo da Life Technologies para América Latina, Gianluca Pettiti. Enquanto o sequenciamento de genoma com tecnologia convencional custa em torno de US$ 8 mil por amostra analisada, o trabalho feito com o chip varia entre US$ 500 e US$ 750. O equipamento, que é capaz de analisar 100 milhões de bases do genoma, é vendido no Brasil a US$ 70 mil. Equipamentos com igual capacidade custam US$ 400 mil. "Nossa estratégia ao lançar o equipamento a preço mais baixo tem como foco democratizar a pesquisa genômica."
O interesse em expandir o mercado de sequenciamento não é puramente científico. De acordo com o executivo, o mercado potencial para sequenciadores de genoma gira em torno de US$ 100 bilhões. Desde o lançamento mundial do equipamento, a companhia vendeu 60 sequenciadores, sendo quatro para América Latina. Um foi para o Chile, um para o México, e dois para o Brasil, adquiridos pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e pela Universidade Federal do Pará (UFPA).
Para o segundo trimestre, Pettiti estima que as vendas globais devam ficar entre 60 e 100 unidades. "As vendas superaram todas as expectativas da companhia", diz.
A Life Technologies atua no Brasil há dez anos e, em 2010, atingiu no país uma receita de US$ 70 milhões. A companhia investe por ano de 13% a 14% do seu faturamento no país em estrutura de distribuição, vendas e assistência. Em 2010, o investimento foi de US$ 9,8 milhões. No Brasil, ela mantém dois escritórios e 170 funcionários.
Pettiti estima que a empresa dobrará sua receita no Brasil em três a quatro anos, graças ao aumento da oferta de recursos à pesquisa no país e também à esperada aceitação do novo sequenciador. "A pesquisa com genoma no Brasil está mais acelerada que em outros países e está atraindo investimento internacional na pesquisa", diz.
Pettiti também considera como ponto favorável a possibilidade de se elevar rapidamente a capacidade de processamento do chip. O semicondutor usado hoje tem capacidade para processar 10 gigabytes de dados, mas o próximo chip, a ser lançado no segundo semestre, terá capacidade de 100 GB.
O sequenciador de DNA por chip foi desenvolvido pela Ion Torrent, uma companhia novata adquirida em 2010, por US$ 375 milhões. A Life Technologies registrou, no ano passado, faturamento de US$ 3,588 bilhões (9% maior que em 2009) e lucro líquido de US$ 377,858 milhões (162% maior). Para 2011, a previsão é de um crescimento global da receita em torno de 5%. Fonte Jornal Valor.
A principal inovação está na leitura do genoma feita diretamente em um semicondutor, o chip Cell, fornecido pela IBM. Os sequenciadores tradicionais faziam uso de placas contendo amostras de DNA e reagentes fluorescentes que, estimulados por laser, destacavam as diferentes bases da cadeia de DNA, de acordo com a acidez de cada uma delas. Essas placas formavam então listas de pontos claros e escuros. A leitura desses pontos era feita a olho nu ou com câmeras. Esse processo levava semanas e o custo do sequenciamento era alto. A primeira pesquisa de sequenciamento do genoma humano custou US$ 300 milhões.
O sequenciador da Life Technologies, lançado globalmente em dezembro do ano passado e que chega agora ao Brasil, usa o chip como base para o sequenciamento do genoma. O semicondutor, de 1 centímetro de diâmetro, tem em sua base dois círculos, onde são inseridas as amostras de DNA com uma solução salina. O material é absorvido por 1,3 milhão de micro-orifícios, conforme a acidez de cada base do DNA. O sequenciamento é feito sem laser, câmeras e reagentes fluorescentes.
A vantagem é a redução no custo da pesquisa, afirma o principal executivo da Life Technologies para América Latina, Gianluca Pettiti. Enquanto o sequenciamento de genoma com tecnologia convencional custa em torno de US$ 8 mil por amostra analisada, o trabalho feito com o chip varia entre US$ 500 e US$ 750. O equipamento, que é capaz de analisar 100 milhões de bases do genoma, é vendido no Brasil a US$ 70 mil. Equipamentos com igual capacidade custam US$ 400 mil. "Nossa estratégia ao lançar o equipamento a preço mais baixo tem como foco democratizar a pesquisa genômica."
O interesse em expandir o mercado de sequenciamento não é puramente científico. De acordo com o executivo, o mercado potencial para sequenciadores de genoma gira em torno de US$ 100 bilhões. Desde o lançamento mundial do equipamento, a companhia vendeu 60 sequenciadores, sendo quatro para América Latina. Um foi para o Chile, um para o México, e dois para o Brasil, adquiridos pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e pela Universidade Federal do Pará (UFPA).
Para o segundo trimestre, Pettiti estima que as vendas globais devam ficar entre 60 e 100 unidades. "As vendas superaram todas as expectativas da companhia", diz.
A Life Technologies atua no Brasil há dez anos e, em 2010, atingiu no país uma receita de US$ 70 milhões. A companhia investe por ano de 13% a 14% do seu faturamento no país em estrutura de distribuição, vendas e assistência. Em 2010, o investimento foi de US$ 9,8 milhões. No Brasil, ela mantém dois escritórios e 170 funcionários.
Pettiti estima que a empresa dobrará sua receita no Brasil em três a quatro anos, graças ao aumento da oferta de recursos à pesquisa no país e também à esperada aceitação do novo sequenciador. "A pesquisa com genoma no Brasil está mais acelerada que em outros países e está atraindo investimento internacional na pesquisa", diz.
Pettiti também considera como ponto favorável a possibilidade de se elevar rapidamente a capacidade de processamento do chip. O semicondutor usado hoje tem capacidade para processar 10 gigabytes de dados, mas o próximo chip, a ser lançado no segundo semestre, terá capacidade de 100 GB.
O sequenciador de DNA por chip foi desenvolvido pela Ion Torrent, uma companhia novata adquirida em 2010, por US$ 375 milhões. A Life Technologies registrou, no ano passado, faturamento de US$ 3,588 bilhões (9% maior que em 2009) e lucro líquido de US$ 377,858 milhões (162% maior). Para 2011, a previsão é de um crescimento global da receita em torno de 5%. Fonte Jornal Valor.
20110418
Você pode ser um gênio mas eu nunca vou admitir isso.
Você pode ser um gênio mas eu nunca vou admitir isso.
Há poucos dias, mandei um e-mail para uma funcionária do departamento de viagens da empresa depois que ela agendou um vôo para mim: "Isso é uma maravilha, valeu". Ao cumprimentá-la de maneira tão calorosa por fazer seu trabalho, imaginei que estava sendo encantadora e graciosa.
Agora, porém, vejo que estava fazendo algo bem mais obscuro. Além de humilhar o idioma, havia lançado mão de uma droga que torna as pessoas desmotivadas, infantis e dependentes dos elogios. Essa minha mudança de pensamento foi provocada por uma discussão com um amigo colunista que acaba de ser contratado por um jornal concorrente.
Ele me disse que sua primeira coluna foi descrita por seu novo editor como "absolutamente brilhante". A segunda foi considerada "um material simplesmente extraordinário". E quando ele encaminhou a terceira, recebeu de volta um e-mail antes mesmo que o editor tivesse tempo de lê-la, que dizia: "Acertou na mosca, você é um gênio".
Quando disse que isso era muito bom, ele me olhou com desdém. O comentário o fez pensar que seu editor é um estúpido, o que por conseguinte também o fez se sentir estúpido. Ser considerado um gênio simplesmente por ter entregue a coluna a tempo foi algo degradante.
Meu amigo pode não ser, de fato, um gênio, mas definitivamente é uma pessoa esquisita - pelo menos em comparação a mim. Gosto muito de ser chamada de gênio. Muito embora eu prefira ter esse status concedido por coisas grandes, estou preparada para aceitá-lo por qualquer realização, mesmo por clicar "enviar" em meu computador.
Na verdade, não há elogio que me deixe desconfortável. Minha condição é humilhante, mas pelo menos é normal. Recentemente, um estudo da Universidade da Califórnia, em Berkeley, constatou que você pode bajular os outros indefinidamente. Não há um nível em que as pessoas vão dizer: chega, agora você foi longe demais.
Isso significa que sempre vamos longe demais o tempo todo. Nos Estados Unidos, as pessoas encorajam muito os elogios há gerações. Mas agora, no Reino Unido, tradições orgulhosas de cinismo e subestimação estão sendo abandonadas. A observação mais banal conta como um "insight", enquanto qualquer coisa que vagamente faça sentido é mencionada como tendo uma "lógica convincente". No Reino Unido, todos os trabalhadores são chamados de "talentos", não importa o quanto na verdade eles sejam medíocres.
Na KPMG, todo membro do staff é um gênio. "Temos 138 mil profissionais fora de série", diz a companhia em seu site, um exagero tão grande que eu pensaria duas vezes antes de permitir que a KPMG fizesse uma auditoria para mim.
O resultado dessa pressão inflacionária é que a linguagem deixou de ter significado. Dias atrás fui jurada de um prêmio concedido aos melhores programas de negócios da TV e um de meus colegas jurados descreveu seu indicado favorito como "moderadamente interessante". Naquele momento, fiquei um pouco decepcionada com sua falta de entusiasmo, mas agora vejo que ele estava certo: a maioria dos programas de negócios na TV é muito fraca, de modo que ser moderadamente interessante é um elogio e tanto.
A inflação dos elogios não danifica apenas o idioma, ela também é ruim para nós psicologicamente. O elogio é uma droga pesada, pela qual ansiamos cada vez mais e ficamos transtornados quando não a conseguimos. Quando alguém me disse recentemente que havia "gostado" de minha coluna, senti-me humilhada. Gostado? Depois disso, a única conclusão que me pareceu inevitável é que a pessoa havia odiado a coluna.
O mais preocupante em relação ao excesso de elogios é que ele nos torna menos bons em nossos trabalhos. Não por nos tornar complacentes, mas sim porque nos deixa neuróticos. Uma década atrás a Universidade Columbia fez uma experiência ao comparar crianças de 10 anos consideradas inteligentes com outras reconhecidas como esforçadas. O primeiro grupo ficou angustiado e desmotivado quando confrontado com qualquer tarefa que não conseguia fazer facilmente. O segundo enfrentou o fracasso com compostura: as crianças simplesmente trabalhavam com mais empenho para serem bem-sucedidas na próxima vez.
Como a maioria dos trabalhadores é parecida com crianças de 10 anos, os elogios no trabalho deveriam ser distribuídos da mesma maneira - nunca pela inspiração, sempre pela transpiração. Felizmente, segundo essa distinção, eu devo receber alguns elogios. O roteador sem fio de casa está quebrado, de modo que para entrar na internet passei horas de irritação ao telefone até conseguir falar com um vizinho e pedir para usar sua rede. Por ter conseguido enviar com sucesso a coluna para o jornal, mereço a distinção de gênio.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
Há poucos dias, mandei um e-mail para uma funcionária do departamento de viagens da empresa depois que ela agendou um vôo para mim: "Isso é uma maravilha, valeu". Ao cumprimentá-la de maneira tão calorosa por fazer seu trabalho, imaginei que estava sendo encantadora e graciosa.
Agora, porém, vejo que estava fazendo algo bem mais obscuro. Além de humilhar o idioma, havia lançado mão de uma droga que torna as pessoas desmotivadas, infantis e dependentes dos elogios. Essa minha mudança de pensamento foi provocada por uma discussão com um amigo colunista que acaba de ser contratado por um jornal concorrente.
Ele me disse que sua primeira coluna foi descrita por seu novo editor como "absolutamente brilhante". A segunda foi considerada "um material simplesmente extraordinário". E quando ele encaminhou a terceira, recebeu de volta um e-mail antes mesmo que o editor tivesse tempo de lê-la, que dizia: "Acertou na mosca, você é um gênio".
Quando disse que isso era muito bom, ele me olhou com desdém. O comentário o fez pensar que seu editor é um estúpido, o que por conseguinte também o fez se sentir estúpido. Ser considerado um gênio simplesmente por ter entregue a coluna a tempo foi algo degradante.
Meu amigo pode não ser, de fato, um gênio, mas definitivamente é uma pessoa esquisita - pelo menos em comparação a mim. Gosto muito de ser chamada de gênio. Muito embora eu prefira ter esse status concedido por coisas grandes, estou preparada para aceitá-lo por qualquer realização, mesmo por clicar "enviar" em meu computador.
Na verdade, não há elogio que me deixe desconfortável. Minha condição é humilhante, mas pelo menos é normal. Recentemente, um estudo da Universidade da Califórnia, em Berkeley, constatou que você pode bajular os outros indefinidamente. Não há um nível em que as pessoas vão dizer: chega, agora você foi longe demais.
Isso significa que sempre vamos longe demais o tempo todo. Nos Estados Unidos, as pessoas encorajam muito os elogios há gerações. Mas agora, no Reino Unido, tradições orgulhosas de cinismo e subestimação estão sendo abandonadas. A observação mais banal conta como um "insight", enquanto qualquer coisa que vagamente faça sentido é mencionada como tendo uma "lógica convincente". No Reino Unido, todos os trabalhadores são chamados de "talentos", não importa o quanto na verdade eles sejam medíocres.
Na KPMG, todo membro do staff é um gênio. "Temos 138 mil profissionais fora de série", diz a companhia em seu site, um exagero tão grande que eu pensaria duas vezes antes de permitir que a KPMG fizesse uma auditoria para mim.
O resultado dessa pressão inflacionária é que a linguagem deixou de ter significado. Dias atrás fui jurada de um prêmio concedido aos melhores programas de negócios da TV e um de meus colegas jurados descreveu seu indicado favorito como "moderadamente interessante". Naquele momento, fiquei um pouco decepcionada com sua falta de entusiasmo, mas agora vejo que ele estava certo: a maioria dos programas de negócios na TV é muito fraca, de modo que ser moderadamente interessante é um elogio e tanto.
A inflação dos elogios não danifica apenas o idioma, ela também é ruim para nós psicologicamente. O elogio é uma droga pesada, pela qual ansiamos cada vez mais e ficamos transtornados quando não a conseguimos. Quando alguém me disse recentemente que havia "gostado" de minha coluna, senti-me humilhada. Gostado? Depois disso, a única conclusão que me pareceu inevitável é que a pessoa havia odiado a coluna.
O mais preocupante em relação ao excesso de elogios é que ele nos torna menos bons em nossos trabalhos. Não por nos tornar complacentes, mas sim porque nos deixa neuróticos. Uma década atrás a Universidade Columbia fez uma experiência ao comparar crianças de 10 anos consideradas inteligentes com outras reconhecidas como esforçadas. O primeiro grupo ficou angustiado e desmotivado quando confrontado com qualquer tarefa que não conseguia fazer facilmente. O segundo enfrentou o fracasso com compostura: as crianças simplesmente trabalhavam com mais empenho para serem bem-sucedidas na próxima vez.
Como a maioria dos trabalhadores é parecida com crianças de 10 anos, os elogios no trabalho deveriam ser distribuídos da mesma maneira - nunca pela inspiração, sempre pela transpiração. Felizmente, segundo essa distinção, eu devo receber alguns elogios. O roteador sem fio de casa está quebrado, de modo que para entrar na internet passei horas de irritação ao telefone até conseguir falar com um vizinho e pedir para usar sua rede. Por ter conseguido enviar com sucesso a coluna para o jornal, mereço a distinção de gênio.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".
20110414
Horário flexível de trabalho
Horário flexível faz crescer o engajamento dos funcionários.
Companhias que oferecem flexibilidade de horários têm funcionários mais engajados e satisfeitos. Levantamento global realizado com 3.300 gerentes e profissionais mostra que políticas nesse sentido ajudam a levantar os índices de retenção nas organizações em 25% no caso dos homens e em 40% entre as mulheres. O estudo indica que quanto mais específicos e customizados forem esses programas para atender os diferentes perfis dos colaboradores, melhores serão os resultados para as empresas.
"Oferecer essas alternativas aumenta significativamente o bem-estar dos trabalhadores, mas é preciso entender quais modelos se encaixam melhor para cada um deles", afirma Marcial Rapela, sócio da consultoria Bain & Company, responsável pela pesquisa.
No caso da IBM, empresa que possui 400 mil funcionários em todo o mundo, oferecer programas customizados de flexibilidade foi a solução para atender às necessidades de pessoas que trabalham em turnos deslocados ou em cidades onde não há escritórios da companhia, por exemplo.
Gabriela Herz Francoio, gerente do programa de diversidade da empresa, afirma que uma das alternativas mais populares é o home office, praticado por pelo menos 10% dos colaboradores no Brasil e no mundo. Até mesmo dentro desse sistema existe maleabilidade. Para algumas pessoas há possibilidade de alternar dias de trabalho em casa e no escritório. "É uma forma de usufruir dos benefícios do trabalho em casa sem perder o contato com o escritório", afirma Gabriela, que também aderiu à prática duas vezes por semana.
A IBM possibilita a negociação de uma semana ou um dia de trabalho mais flexível - o profissional pode entrar mais tarde, sair mais cedo e até mesmo compensar horas não trabalhadas em outro dia -, além de licenças não remuneradas que podem durar até 3 anos.
Cada tipo de flexibilidade, porém, possui um público "ideal", que muda de acordo com o momento pessoal e de carreira. Segundo a pesquisa, existem funcionários que abrem mão de crescer rapidamente na empresa para trabalhar menos horas e ter uma rotina mais planejada. Outros são mais ambiciosos e buscam desafios e resultados, mesmo que isso signifique um dia a dia imprevisível.
Na DuPont, empresa do setor têxtil com 2.500 funcionários no Brasil, há opções como licenças não remuneradas, que atendem desde profissionais que querem se dedicar temporariamente aos estudos a mães que desejam estender a licença maternidade além do tempo regulamentar. Também existe a possibilidade de mudar os horários de entrada e saída do trabalho, caso o profissional tenha que deixar os filhos na escola ou queira fugir do trânsito. Segundo Claudia Pohlmann, diretora de RH da empresa, a ideia é reforçar o conceito de equilíbrio entre vida pessoal e profissional. "Na prática, todos os públicos são receptivos e valorizam algum tipo de flexibilidade."
Mesmo assim, existe uma parcela de trabalhadores que ainda resiste na hora de aderir a essas políticas. Na indústria de engenharia SKF, empresa com 980 funcionários no Brasil, há aqueles que não abrem mão de ficar no escritório. A empresa implementou o home office para as áreas administrativas há três anos. De acordo com Antonio Boueri, diretor de RH da companhia, essa é uma alternativa normalmente rejeitada por profissionais que precisam do contato diário com os colegas ou que não têm um ambiente adequado em casa para trabalhar. "Na área comercial, é uma prática bem recebida. Para as demais, existe desde inadequação até preocupação de parecer pouco importante ou desprestigiado", afirma.
No caso dos funcionários mais jovens, porém, a visão já começa a mudar. Segundo Boueri, eles são os que melhor se adaptam a esse tipo de programa oferecido pela empresa. Um dado do levantamento confirma a tendência: 86% dos profissionais de até 30 anos esperam algum tipo de flexibilidade de seus empregadores.
Desenvolver projetos que ofereçam maleabilidade de horários, no entanto, não é suficiente. Segundo Rapela, da Bain & Company, é importante que os funcionários sejam estimulados a usá-los. A pesquisa mostra que, em média, 60% das empresas possuem algum modelo flexível, mas apenas 18% delas têm essas opções aproveitadas amplamente pelos profissionais. "É importante deixar claro que as pessoas que optam por essa possibilidade não perderão oportunidades de carreira e nem o respeito de colegas, clientes e chefes", diz.
A diretora de RH da DuPont afirma que afastar essa preocupação foi parte de um projeto de educação da empresa. Em 1994, quando deu início aos programas de flexibilidade, a companhia elaborou um guia que ajudava as pessoas a enfrentar a nova realidade e a entender o que era o home office. Hoje, essa política está totalmente incorporada pelos profissionais. "O conceito evoluiu muito. O profissional percebe que não estar fisicamente no escritório não o afasta do time", afirma. FONTE JORNAL VALOR.
20110405
REDES SOCIAIS - Qual é a tua rede ?
Bruna Riquena, em uma lan house no bairro de Heliópolis, em São Paulo: uso simultâneo de sites de relacionamento diferentes para conversar com os amigos e compartilhar fotografias
Raul Adelino da Silva, de 18 anos, passa os dias conectado ao Orkut enquanto trabalha como atendente de uma lan house em Heliópolis - bairro pobre da cidade de São Paulo. "Uso para me comunicar com meus amigos e fazer trabalhos de escola", afirma Silva, que é aluno do terceiro ano do ensino médio. Ele tem 280 contatos na rede social.
A fisioterapeuta Juliana Suher, 26 anos, acabou com sua conta no Orkut há menos de um mês. "Não tinha muito mais o que fazer ali. Depois que o Facebook chegou, com mais recursos, fui deixando de usar", diz. Como quase todos os seus amigos já eram adeptos do Facebook, foi ficando mais fácil entrar em contato com eles por meio dessa rede. "Às vezes, eu mandava uma mensagem pelo Orkut e as pessoas não respondiam. No Facebook, o retorno vem em cinco minutos", afirma.
Raul e Juliana são personagens de um fenômeno bem brasileiro. Como milhões de jovens, eles compartilham o gosto pelas redes sociais. Mas suas preferências revelam mais que gosto pessoal. Para especialistas, a polarização entre os dois sites de relacionamento mais populares do Brasil refletem, à sua maneira, a divisão sócio-econômica do país.
Primeira rede social a desembarcar no Brasil, o Orkut é a porta de entrada para novos internautas brasileiros - e, por isso mesmo, atrai usuários da emergente classe C. Dotado de recursos mais sofisticados e alcance internacional, o Facebook está se consolidando como a rede favorita dos brasileiros de classes A e B. Muitos deixaram de usar suas páginas no Orkut, do Google, para se concentrar no site criado por Mark Zuckerberg.
Sondagem feita pela empresa de pesquisas QualiBest, a pedido do Valor, revela que a esmagadora maioria dos internautas brasileiros presentes nas redes sociais mantém perfil no Orkut: 91%. A adesão ao Facebook, porém, é maior entre os mais ricos (78%), enquanto o Orkut é apontado como o site de relacionamentos preferido por 66% da classe C.
"Os usuários de classe A, que chegaram primeiro às redes sociais, continuam no Orkut, mas começaram a usar outros sites, como Facebook e Twitter ", afirma Fábio Gomes, diretor técnico da QualiBest. "Quem chegou depois ainda usa muito o Orkut e o vê como ferramenta de comunicação."
A simplicidade das ferramentas e a existência de uma comunidade local mais ampla são apontadas pelos usuários como as vantagens do Orkut. Entre os adeptos do Facebook, a preferência recai sobre a diversidade de recursos e as facilidades para interagir com as pessoas ou fazer comentários.
Para o montador de carros Edvan dos Santos Ferreira, 36 anos, as redes sociais são uma forma de matar a saudade da família, que vive na Bahia. Ele está no Facebook desde o ano passado, mas diz preferir o Orkut e o MSN Messenger - programa de mensagens instantâneas da Microsoft - porque tem mais conhecidos nessas redes. "E também porque é mais fácil de usar, já estou acostumado", afirma.
Adesão ao Facebook é maior entre os mais ricos, enquanto Orkut é o preferido da classe C, mostra pesquisa
O administrador de empresas Rodrigo Sodré aponta os jogos on-line, a facilidade para inserir fotos e vídeos e um chat para conversar em tempo real com os amigos como algumas das características que o levaram a adotar o Facebook e fechar sua conta no Orkut. "Acabei abandonando. Existem muitos perfis falsos e muita vulgaridade", afirma Sodré, que há um ano cometeu "orkuticídio"- neologismo que expressa a decisão de cancelar a conta na rede.
O Google minimiza esse movimento. "O Orkut é usado por 91% dos internautas no Brasil. O que se vê é que alguns usuários estão testando outras redes sociais, mas continuamos muito fortes", afirma o gerente de marketing para o Orkut no país, Valdir Leme. De acordo com o executivo, o número de visitas ao site permanece igual e não houve mudanças nos planos das empresas de usar a rede social como espaço para publicidade. O Google já vendeu todos os anúncios previstos para ser divulgados neste ano na página de saída (logout) da rede social.
Leme afirma que o perfil dos usuários é muito similar ao perfil dos espectadores da novela das 9, com uma grande variedade de classes sociais e idades. Segundo ele, recentemente houve um forte crescimento no número de usuários provenientes da classe D. Os números, no entanto, são mantidos em sigilo.
Os brasileiros representam a maior comunidade do Orkut: são 32 milhões num total mundial de 85 milhões de usuários.
Procurado, o Facebook informou que não divulga informações sobre seu desempenho em cada país. A rede social é, de longe, a mais usada no mundo, com mais de 600 milhões de perfis ativos.
Na avaliação de Sean Browning, diretor de parcerias para a América Latina da Webtrends - fornecedora de softwares que medem o impacto de ações de marketing na internet - a divisão social dos sites de relacionamento segue a tendência de adoção de outras tecnologias no Brasil. A existência de recursos mais sofisticados no Facebook atrai, inicialmente, quem já está mais familiarizado com tecnologia. "O Facebook está investindo para sofisticar e centralizar todo tipo de atividade on-line em seu ambiente, e isso naturalmente atrai outro tipo de público", diz.
Uma das chaves para entender a segmentação social nas redes está no tipo de ferramentas que elas oferecem, diz Rafael Kiso, sócio-fundador da Focusnetworks, agência especializada em marketing nas redes sociais. Segundo ele, o Orkut oferece menos recursos para o controle da privacidade. É possível navegar e deixar comentários na página de qualquer pessoa, mesmo que ela não esteja na rede de amigos. "Os mais ricos se sentiram acuados com isso", avalia o executivo.
A popularização das redes sociais, no entanto, parece inexorável e não vai se restringir ao Orkut. "Hoje, a internet é classe C", observa Kiso. FONTE JORNAL VALOR.
REDES SOCIAIS - Quando a balada fica famosa, é hora de mudar
Com faturamento estimado em US$ 2 bilhões, tema de filme indicado ao Oscar e cerca de 600 milhões de usuários, o Facebook parece inabalável. No entanto, vai perder relevância dentro de cinco anos, afirma o pesquisador americano Jeffrey Cole, diretor do Centro para o Futuro Digital da Universidade do Sul da Califórnia.
Na avaliação do professor, as pessoas podem até manter seus perfis em redes generalistas como o Facebook. Porém, a tendência é que os internautas busquem redes menores, de nicho, mais identificadas com seus interesses. "Alguns anos atrás, acreditávamos que a tendência seria as pessoas migrarem de um site de relacionamento para outro, mas hoje não imagino o surgimento de outra rede do porte do Facebook", afirma Cole, que concedeu entrevista ao Valor por telefone.
Para o pesquisador, o movimento de ascensão e queda das redes sociais é inevitável. "Quando uma balada se torna famosa demais, cheia demais e todo mundo quer entrar nela, você sabe que chegou a hora de procurar um novo clube noturno. Com os sites de relacionamento é a mesma coisa", compara.
O pesquisador recorda que há alguns anos, nos Estados Unidos, o Friendster foi ofuscado pela chegada do Myspace. Naquele momento, o site causou frisson por sua facilidade para compartilhar músicas e vídeos. Em 2010, o Myspace fez cortes drásticos em sua equipe e quase sumiu. A rede perdeu 10 milhões de usuários apenas em fevereiro deste ano.
Para Cole, o fato de a adesão ao Facebook ter começado pelos brasileiros mais ricos está relacionada ao caráter internacional que tem essa rede social. "Não chega a ser uma surpresa que as classes mais altas e os profissionais com maior escolaridade sejam os primeiros a aderir ao Facebook. São pessoas que têm contatos e amigos em outros países, e que fazem negócios ao redor do mundo", observa. Além disso, até 2008, o site não tinha página em português.
A avaliação do pesquisador é de que o Orkut - pertencente ao Google - está a caminho de se tornar uma rede de nicho. "Vai ser substituído pela maioria dos brasileiros, embora muitos ainda decidam manter suas páginas. O Facebook vai dominar também o mercado brasileiro", afirma.
De acordo com o professor, a rede controlada por Mark Zuckerberg ainda tem espaço para crescer - no Brasil e no mundo - por alguns anos. "Mas, até 2016, também vai começar a retroceder", diz. (TM)
Na avaliação do professor, as pessoas podem até manter seus perfis em redes generalistas como o Facebook. Porém, a tendência é que os internautas busquem redes menores, de nicho, mais identificadas com seus interesses. "Alguns anos atrás, acreditávamos que a tendência seria as pessoas migrarem de um site de relacionamento para outro, mas hoje não imagino o surgimento de outra rede do porte do Facebook", afirma Cole, que concedeu entrevista ao Valor por telefone.
Para o pesquisador, o movimento de ascensão e queda das redes sociais é inevitável. "Quando uma balada se torna famosa demais, cheia demais e todo mundo quer entrar nela, você sabe que chegou a hora de procurar um novo clube noturno. Com os sites de relacionamento é a mesma coisa", compara.
O pesquisador recorda que há alguns anos, nos Estados Unidos, o Friendster foi ofuscado pela chegada do Myspace. Naquele momento, o site causou frisson por sua facilidade para compartilhar músicas e vídeos. Em 2010, o Myspace fez cortes drásticos em sua equipe e quase sumiu. A rede perdeu 10 milhões de usuários apenas em fevereiro deste ano.
Para Cole, o fato de a adesão ao Facebook ter começado pelos brasileiros mais ricos está relacionada ao caráter internacional que tem essa rede social. "Não chega a ser uma surpresa que as classes mais altas e os profissionais com maior escolaridade sejam os primeiros a aderir ao Facebook. São pessoas que têm contatos e amigos em outros países, e que fazem negócios ao redor do mundo", observa. Além disso, até 2008, o site não tinha página em português.
A avaliação do pesquisador é de que o Orkut - pertencente ao Google - está a caminho de se tornar uma rede de nicho. "Vai ser substituído pela maioria dos brasileiros, embora muitos ainda decidam manter suas páginas. O Facebook vai dominar também o mercado brasileiro", afirma.
De acordo com o professor, a rede controlada por Mark Zuckerberg ainda tem espaço para crescer - no Brasil e no mundo - por alguns anos. "Mas, até 2016, também vai começar a retroceder", diz. (TM)
REDES SOCIAIS - Comunidades proíbem a entrada de feios e pobres
Se você não é belo ou milionário, esqueça. A não ser que tenha sido abençoado com um desses atributos, não poderá fazer parte de redes sociais como Beautiful People ("pessoas bonitas") ou A Small World ("um mundo pequeno").
Para ser aceito na primeira, é preciso submeter uma foto aos integrantes da rede, que darão o veredicto. E não adianta disfarçar: não valem imagens em que o candidato aparece de óculos escuros. De preferência, a foto deve ser de corpo inteiro.
"Recebemos centenas de reclamações, principalmente de candidatos que não são aceitos", reconhece o diretor-gerente do Beautiful People, Greg Hodge, em entrevista por e-mail ao Valor. Apesar disso, ele diz não haver discriminação. "Somos um site de nicho exclusivo em que nossos membros têm a chave do reino."
No ano passado, o site criou um banco de esperma e óvulos. Trata-se de uma área do site em que as pessoas se apresentam como doadores. Quem quiser entra em contato diretamente com o dono do "anúncio". O site não cobra nada por isso e a área é aberta a não membros. A razão, segundo anunciou o site, é que "os feios também querem ter filhos bonitos."
Segundo Hodge, os brasileiros têm boas chances: um entre cada cinco candidatos são aceitos. Na média global, a proporção é de uma em cada oito pessoas.
No Small World, só é possível entrar por meio de convite e nem todos os participantes podem convidar outras pessoas. Os novatos passam por um período de teste. Quem fez o convite fica responsável pelo amigo. Se ele não cometer nenhuma gafe, poderá ser aceito definitivamente. Os membros são convidados para eventos exclusivos - como um show de Justin Timberlake no castelo de Chantilly, na França, cujos ingressos eram vendidos a US$ 10 mil. (TM)
Para ser aceito na primeira, é preciso submeter uma foto aos integrantes da rede, que darão o veredicto. E não adianta disfarçar: não valem imagens em que o candidato aparece de óculos escuros. De preferência, a foto deve ser de corpo inteiro.
"Recebemos centenas de reclamações, principalmente de candidatos que não são aceitos", reconhece o diretor-gerente do Beautiful People, Greg Hodge, em entrevista por e-mail ao Valor. Apesar disso, ele diz não haver discriminação. "Somos um site de nicho exclusivo em que nossos membros têm a chave do reino."
No ano passado, o site criou um banco de esperma e óvulos. Trata-se de uma área do site em que as pessoas se apresentam como doadores. Quem quiser entra em contato diretamente com o dono do "anúncio". O site não cobra nada por isso e a área é aberta a não membros. A razão, segundo anunciou o site, é que "os feios também querem ter filhos bonitos."
Segundo Hodge, os brasileiros têm boas chances: um entre cada cinco candidatos são aceitos. Na média global, a proporção é de uma em cada oito pessoas.
No Small World, só é possível entrar por meio de convite e nem todos os participantes podem convidar outras pessoas. Os novatos passam por um período de teste. Quem fez o convite fica responsável pelo amigo. Se ele não cometer nenhuma gafe, poderá ser aceito definitivamente. Os membros são convidados para eventos exclusivos - como um show de Justin Timberlake no castelo de Chantilly, na França, cujos ingressos eram vendidos a US$ 10 mil. (TM)
REDES SOCIAIS - Preferências à parte, rivais continuam a crescer no país
A palavra "orkutização" não existe no dicionário, mas uma busca no Google traz 11,4 mil resultados com essa expressão. Em internetês, é sinônimo de popularização. E geralmente vem carregada de preconceito: é usada para qualificar pejorativamente a chegada de pessoas de menor poder aquisitivo ao Facebook e ao Twitter.
Nessas comunidades, não é difícil encontrar comentários de internautas que reclamam da "orkutização" das redes.
A rivalidade fica evidente nas centenas de grupos que exaltam alguma das redes sociais. No Orkut, a comunidade "Fui pro Facebook" reúne 58.895 membros, enquanto outros grupos defendem o site controlado pelo Google. No Facebook, a página "Eu não me lembro que eu tinha Orkut", toda escrita em inglês, recebeu o status de "curtir" 15.523 vezes.
Preferências à parte, o Facebook tem experimentado um crescimento vertiginoso no Brasil: o número de usuários aumentou 258% no ano passado. Em fevereiro, o grupo reunia 17,9 milhões de pessoas. Isso não significa que o Orkut - que acaba de completar sete anos - esteja em declínio. Segundo a empresa de pesquisa comScore, a rede cresceu 28% no país em 2010.
O que ocorre, com frequência, é a duplicação dos perfis nas redes. Em muitos casos, os internautas optam por estar presentes em todas elas. É o caso de Bruna Riquena, 19 anos, moradora de Heliópolis. No computador usado pela adolescente em uma lan house, as páginas do Orkut e do Facebook ficam abertas ao mesmo tempo, enquanto o MSN Messenger salta na tela indicando que alguém mandou uma mensagem. "Eu adoro todas. Gosto de falar com meus amigos e de comentar fotos", diz.
Jéssica Pereira, 20 anos, é adepta do Orkut desde que o site surgiu no Brasil, há sete anos. Ela, porém, entrou no Facebook alguns meses atrás ao perceber que o site pode ajudá-la a fazer novos contatos profissionais. "Estou desempregada e, quando vou procurar trabalho, as empresas pedem para ver minha página no Facebook" diz.
Para Rafael Kiso, sócio-fundador da agência Focusnetworks, as redes sociais não são necessariamente excludentes, embora cada uma delas mantenha suas peculiaridades. Segundo ele, o Facebook tem ferramentas de segmentação mais detalhadas que as do Orkut.
Na prática, isso também influencia o tipo de anúncio publicitário feito nesses sites. "No Facebook, você consegue falar com um publico específico. No Orkut, isso não é possível, mas o público é maior", diz. (TM e GB)
Nessas comunidades, não é difícil encontrar comentários de internautas que reclamam da "orkutização" das redes.
A rivalidade fica evidente nas centenas de grupos que exaltam alguma das redes sociais. No Orkut, a comunidade "Fui pro Facebook" reúne 58.895 membros, enquanto outros grupos defendem o site controlado pelo Google. No Facebook, a página "Eu não me lembro que eu tinha Orkut", toda escrita em inglês, recebeu o status de "curtir" 15.523 vezes.
Preferências à parte, o Facebook tem experimentado um crescimento vertiginoso no Brasil: o número de usuários aumentou 258% no ano passado. Em fevereiro, o grupo reunia 17,9 milhões de pessoas. Isso não significa que o Orkut - que acaba de completar sete anos - esteja em declínio. Segundo a empresa de pesquisa comScore, a rede cresceu 28% no país em 2010.
O que ocorre, com frequência, é a duplicação dos perfis nas redes. Em muitos casos, os internautas optam por estar presentes em todas elas. É o caso de Bruna Riquena, 19 anos, moradora de Heliópolis. No computador usado pela adolescente em uma lan house, as páginas do Orkut e do Facebook ficam abertas ao mesmo tempo, enquanto o MSN Messenger salta na tela indicando que alguém mandou uma mensagem. "Eu adoro todas. Gosto de falar com meus amigos e de comentar fotos", diz.
Jéssica Pereira, 20 anos, é adepta do Orkut desde que o site surgiu no Brasil, há sete anos. Ela, porém, entrou no Facebook alguns meses atrás ao perceber que o site pode ajudá-la a fazer novos contatos profissionais. "Estou desempregada e, quando vou procurar trabalho, as empresas pedem para ver minha página no Facebook" diz.
Para Rafael Kiso, sócio-fundador da agência Focusnetworks, as redes sociais não são necessariamente excludentes, embora cada uma delas mantenha suas peculiaridades. Segundo ele, o Facebook tem ferramentas de segmentação mais detalhadas que as do Orkut.
Na prática, isso também influencia o tipo de anúncio publicitário feito nesses sites. "No Facebook, você consegue falar com um publico específico. No Orkut, isso não é possível, mas o público é maior", diz. (TM e GB)
20110404
Máquinas de escrever manuais ganham popularidade
Mesmo para os padrões do Brooklyn, foi um espetáculo curioso: doze máquinas mecânicas estavam em cima de uma toalha de mesa, emitindo sons ocasionais. Os compradores olhavam para a tenda, entusiasmados porém hesitantes, como se tivessem tropeçado sobre um tesouro de invenções estranhas de uma história de Júlio Verne. Alguns tiraram fotos com seus iPhones.
“Posso tocá-la?”, pediu uma jovem. Com a permissão garantida, ela apertou duas teclas ao mesmo tempo. A máquina enroscou. Ela recuou como se tivesse levado uma mordida.
“Estou apaixonado por todas elas”, disse Louis Smith, 28, um percussionista alto e magro de Williamsburg. Cinco minutos depois, ele comprou uma Smith Corono Galaxie II, de 1968, por US$ 150. “É uma questão de permanência, de não ser capaz de deletar”, explicou. “Você precisa ter uma certa convicção nos seus pensamentos. E esta é toda a minha filosofia sobre as máquinas de escrever.”
Sabendo ou não, Smith se juntou a um movimento que está crescendo. As máquinas de escrever manuais não estão desaparecendo na era digital. As máquinas têm atraído novos entusiastas, muitos jovens o bastante para não guardarem nostalgia pelas fitas gastas, dedos manchados e líquido corretor. E diferentemente dos datilógrafos de outrora, esse pessoal não está digitando na solidão.
Eles estão cultuando velhas Underwood, Smith Corona e Remington, reconhecendo-as como máquinas bem desenhadas, funcionais e bonitas, trocando-as e exibindo-as para os amigos. Numa série de eventos chamados “type-ins”, eles têm se reunido em bares e livrarias para ostentar um tipo de dignidade e estilo pós-digital, escrevendo cartas para mandar pelo correio e competindo para ver quem consegue datilografar mais rápido.
Donna Brady, 35, e Brandi Kowaski, 33, das Máquinas de Escrever Brady & Kowaski, fazem parte da subcultura dos revivalistas, que venderam a Smith Corono Galaxie II já mencionada numa tarde recente de sábado no mercado de pulgas do Brooklyn, uma feira de artesanato e antiguidades.
“Você digita muito mais rápido do que pode imaginar num computador”, disse Kowalski. “Numa máquina de escrever, você precisa pensar”. Ela e Brady começaram seu negócio de máquinas de escrever em abril passado. Até agora, eles reformaram e venderam mais de 70 máquinas, muitas para usuários de primeira viagem. Seu mote? “Desligue e reconecte”.
E os datilógrafos estão se reconectando por toda parte. Numa tarde de dezembro, cerca de uma dúzia de pessoas carregaram suas máquinas de escrever para o Pub Bridgewater na Filadélfia para o primeiro de uma série de type-ins. (“É como uma sessão de improvisação para pessoas que gostam de máquinas de escrever”, disse Michael McGettigan, 56, dono de uma loja de bicicletas que teve a ideia. “Antes os sindicatos faziam 'sit-ins' [protestos sentados] e os hippies faziam os 'be-ins', então eu pensei: 'bem, vamos fazer um type-in'”.)
Nos últimos três meses, os type-ins fizeram barulho em cidades de costa a costa e até fora dos EUA. Em 12 de fevereiro, mais de 60 pessoas apareceram em uma livraria de Snohomish, Washington, ao longo de três horas para um type-in chamado Snohomish Unplugged. Surgiram type-ins em Seattle, Phoenix e Basel, na Suíça onde chamam o evento de “schreibmaschinenfest”. Brady e Kowalski estão planejando fazer um type-in no McCarren Park, no Brooklyn. Por que homenagear a modesta máquina de escrever? Os entusiastas têm muitos motivos. Um deles é que as velhas máquinas de escrever eram construídas como navios de guerra. Elas sobreviveram aos piores tratamentos e reparos bem-vindos, diferentemente dos laptops e smartphones, que se tornam obsoletos quase no mesmo momento em que chegam ao mercado. “É como dizer: 'aí, está, Microsoft!'”, disse Richard Polt, 46, colecionador de máquinas de escrever de Cincinnati. Polt ensina filosofia na Universidade Xavier, onde ele está doando uma dúzia de máquinas para alunos e colegas interessados.
Outra virtude é a simplicidade. As máquinas de escrever são boas em apenas uma coisa: colocar palavras no papel. “Se eu estiver usando um computador, não há como me concentrar somente em escrever, disse Jon Roth, 23, jornalista que está escrevendo um livro sobre máquinas de escrever. “Eu checo meu e-mail, meu Twitter.” Quando usa uma máquina de escrever, Roth diz: “posso me sentar e saber que estou escrevendo. O som é de estar escrevendo.”
E há algo mais sobre as máquinas de escrever. Em mais de uma dúzia de entrevistas, jovens aficionados levantaram um tema em comum. Embora eles tenham crescido com computadores, gostam de ultrapassar as linhas da cultura digital. Assim como criar abelhas nas cidades, fazer tricô ou outras atividades da época do “faça você mesmo”, eles apreciam a concretude e a objetividade das coisas. Eles reclamam das doutrinas digitais que identificam o “progresso” humana como uma marcha sem fim em direção de uma eficiência maior, de uma máquina sem atrito.
Isso não os torna contrários à industrialização. Para muitos jovens usuários de máquinas de escrever, a velha tecnologia fica confortavelmente ao lado da nova. Matt Cidoni, 16, de East Brunswick, Nova Jersey, tem uma foto de sua máquina favorita, a Royal Nº 10, em seu iTouch para poder mostrar aos amigos. Na internet, ele é membro da “tiposfera”, uma comunidade global de aficionados por máquinas de escrever. Como muitos deles, ele gosta de “typecasting”, ou de datilografar mensagens na máquina de escrever, que ele escaneia e coloca em seu site, Adventures in Typewriterdom. Um de seus blogs favoritos de typecasting, o Strikethru, é feito por um funcionário da Microsoft. Na visão de mundo de Cidoni's, não há nenhuma incoerência tecnologia nisso tudo.
“Não me entenda mal”, disse Cidoni. “Eu tenho um iTouch. Tenho um celular, obviamente. Tenho um computador.” Ele também tem cerca de 10 máquinas de escrever, que usa para fazer tarefas de casa e escrever cartas – veja só – a uma velocidade de até 90 palavras por minuto. “Adoro a sensação tátil, o som, o contato das teclas com os dedos”, disse Cidoni.
Tom Furrier, que é dono da Cambridge Typewriter Co. em Massachusetts, vendeu várias máquinas de escrever para Cidoni e disse que os estudantes do colegial e faculdade se tornaram comuns nesse tipo de negócio. “Eu continuo perguntando: 'o que vocês estão fazendo aqui?'”, diz ele. “Mas tem sido essa coisa crescente. Os jovens estão chegando e entrando em contato com as máquinas de escrever manuais.”
Em janeiro, Furrier alugou uma dúzia de máquinas de escrever para Jen Bervin, 39, uma artista que estava dando um curso de escrita criativa de uma semana em Harvard. Quando as aulas terminaram na sexta-feira, vários alunos imploraram a Bervin para que ela deixasse eles devolverem na semana seguinte para dar uma última olhada nas máquinas. “Todos estavam tão entusiasmados com elas”, disse. (Quando contatada para uma entrevista, Bervin estava sentada no café do trem Amtrak, onde começou a usar sua própria máquina de escrever. Uma German Gossen Tippa dos anos 40, até que seu celular tocou.)
O que os entusiastas literários da máquina de escrever original pensam disso? “Para nós, antigos datilógrafos, sentimo-nos jovens novamente ao saber que há uma nova geração seguindo”, disse Gay Talese, 79. Ele ainda usa uma máquina de escrever, embora elétrica, assim como seu amigo, Robert ª Caro, 75, biógrafo de Robert Moses e do presidente Lyndon B. Johnson, ganhador do Pullitzer. Eles discutiam a Smith Corona Caro durante uma partida no Super Bowl.
“Não verdade não estou surpreso”, disse Caro, quando falou sobre o renascimento das máquinas de escrever. Os prazeres tangíveis das máquinas de escrever são algo que ele conhece há décadas. “Um motivo pelo qual datilografar é mais simples é que me faz sentir mais próximo de minhas palavras, disse Caro. “É como ser um carpinteiro. É como colocar as tábuas. É assim que é para ser a sensação.”