Por trás da reinvenção da IBM, uma corrida para adotar novas tecnologias

Desde que assumiu a liderança executiva, Ginni Rometty vem apostando em ‘big data’, análise de dados e na computação em nuvem para recuperar lucros.

Uma série de mensagens desconcertantes começou a aparecer na tela de Virginia Rometty, diretora-presidente da IBM, logo após o início de um webcast, em janeiro, para explicar a seus quase 400 mil funcionários em 170 países como ela planejava reorganizar a gigante da tecnologia.
“Não consigo ouvir.”
“Eu não te vejo.”
“Está funcionando?”

Quando a apresentação terminou, Rometty estava furiosa com os colegas. “Somos a IBM, nós somos muito melhores que isso”, disse ela, de acordo com alguns participantes. “Conserte isso já!”

Essa é uma diretriz que Rometty vem repetindo muito hoje em dia, enquanto tenta reinventar a empresa icônica fundada há 104 anos e tirá-la de um período de dolorosa letargia. As vendas da International Business Machines Corp. caíram por 12 trimestres consecutivos em relação ao mesmo período do ano anterior.

Rometty, de 57 anos, conhecida por todos como “Ginni”, passou três anos à frente da empresa tentando dar novo impulso a negócios em desaceleração, como o de computadores de grande porte e licenciamento de software. Ela também tem se concentrado em mercados com mais potencial de crescimento, como o de análise de dados, que ajuda empresas a entender as pilhas de dados cada vez maiores que coletam, e tecnologias de nuvem que permitem gerenciar as operações de uma empresa através da internet e dispositivos móveis.

Muitos dos negócios tradicionais da IBM, no entanto, continuam perdendo força, e a venda de alguns deles reduziu as receitas do grupo. Para alguns investidores, Rometty não se moveu rápido o suficiente para achar novas fontes de receita. Desde que ela assumiu a liderança executiva, em janeiro de 2012, a ação da empresa caiu 9,6%, ante um salto de 67% do índice S&P 500.

A IBM chegou ao ponto de “o-u vai ou racha”, diz James Lebenthal, um apoiador de Rometty e diretor-presidente da Lebenthal Asset Management LLC, que detém uma pequena fatia na IBM. “Ginni precisa achar o equilíbrio entre visão estratégica e sobrevivência tática.”

Rometty diz que a IBM está em “um ponto de virada”. Mas em uma entrevista recente ao The Wall Street Journal em seu escritório em Armonk, ela disse que não está se concentrando unicamente nos interesses de curto prazo de alguns críticos de Wall Street. “O meu trabalho”, diz ela, “é encontrar o equilíbrio entre reconstruir a IBM para hoje [e estabelecer as bases para] uma IBM duradoura no futuro.”

Conviver com Rometty ao longo das quatro últimas semanas mostraram a esta repórter como a missão da executiva é diferente da de líderes anteriores, que também reconstruíram a IBM, principalmente reorientando a empresa para novos mercados nos quais poderia rapidamente assumir uma posição dominante. Rometty comanda uma mudança mais fundamental, tornando a IBM numa empresa que também compete em áreas nas quais não têm uma posição de liderança.

“Eu só posso mudar uma empresa desse tamanho fazendo grandes apostas” em novos mercados, diz ela.

Na segunda-feira, a empresa divulgou lucro líquido trimestral de US$ 2,33 bilhões. A receita caiu 12% comparada a um ano antes, para US$ 19,6 bilhões, o que põe mais pressão sobre a executiva.

Rometty recentemente recebeu um voto de confiança de Warren Buffett, quando sua Berkshire Hathaway Inc., maior acionista da IBM, ampliou sua fatia de 6,3% para 7,8%. Buffett não respondeu a pedidos de comentários.

Tim Cook, diretor-presidente da Apple Inc., que já trabalhou na IBM e com quem a executiva fechou uma parceria no mercado de telefonia móvel corporativa, diz que “Ginni é uma líder moderna”. “Ela tem o carisma e a liderança necessários para penetrar a cultura espessa da IBM.”

Rometty tem uma meta clara: ela quer que em 2018 mais de 40% do faturamento da IBM venha de análise de dados para empresas, computação em nuvem, segurança cibernética, redes sociais e tecnologias móveis. No ano passado, essas empresas foram responsáveis por 27% dos US$ 92,8 bilhões em receita da IBM, comparado com 15% dos US$ 105 bilhões faturados em 2011. Em 2014, as vendas de hardware representaram 11% da receita, ante 16% em 2011. Rometty se livrou da unidade de servidores de baixo custo e da divisão de fabricação de chips, que já foi fundamental para o negócio de hardware. Essas divisões estavam produzindo receita, mas não lucro, diz a executiva.

Seu desafio é rejuvenescer o que resta do negócio de hardware da IBM, como a operação de “mainframe”, que foi readaptada recentemente para transações móveis. “O hardware era antes a alma da empresa”, diz ela. A missão de reconstruí-lo “talvez seja uma das coisas pelas quais eu serei mais lembrada”, mas “não podemos nos apegar ao passado.”

Para conseguir rápido crescimento dos negócios e alcançar sua meta de 40%, Rometty faz apresentações para clientes e investidores em todo o mundo e pediu à equipe da IBM que acelere a marcha. Em viagens, a executiva leva uma mochila cheia de pastas, cadernos e lápis, além de um iPhone. Raramente ela vai a lugar algum sem um copo gigante de chai da Starbucks na mão e uma tiara de metal no cabelo.

Entre clientes e investidores, ela é conhecida por ser enérgica. Um dia, em março, ela visitou os escritórios da BNSF Railway Co. em Fort Worth, no Texas. Na sala de reuniões, abraçou Matt Rose, diretor-presidente da empresa ferroviária, antes de começar a falar de negócios. A IBM fornece tecnologia de análise de dados de ferrovias para ajudar a reduzir descarrilamentos. Com 2 mil sensores que monitoram acústica, pressão e temperatura, a IBM pode detectar e prever falhas em qualquer componente da rede.

A análise de dados é um dos pontos fortes da IBM na era do “big data”, o dilúvio de informações que as empresas coletam para analisá-las e melhorar seus lucros. Rometty quer ampliar essa vantagem em muitos setores.

Depois de lançar o sistema de inteligência artificial Watson, a IBM apresentou o Watson Health, na semana passada, uma plataforma para análise de dados de saúde. O sistema permite que as empresas processem dados, incluindo o histórico de pacientes, estudos e informações de dispositivos que usuários vestem.

Antes de deixar Rose, Rometty recomendou outros serviços da IBM, incluindo os serviços de nuvem, que prometem maior segurança. Rose concordou em migrar para o IBM Cloud.

A incursão de Rometty no mercado móvel foi o tema de mais uma reunião naquele dia, com o diretor-presidente da telefônica AT&T Inc., Randall Stephenson. O encontro foi no laboratório de design da IBM em Austin, Texas. As duas empresas vendem serviços na nuvem da IBM através de redes móveis da AT&T. Entre os temas da agenda estavam ofertas para clientes europeus. Num telão, a equipe da IBM apresentou a Rometty imagens em tempo real da pirataria corporativa no mundo. A IBM está desenvolvendo um produto de segurança com o codinome “X-Force”, em que empresas podem compartilhar inteligência sobre ameaças de segurança.

Depois, ela visitou um grupo de jovens desenvolvedores, alguns tatuados, que trabalham no novo produto de e-mail da IBM, o Verse. Um líder de equipe garantiu que eles cumpririam a meta de produção para o fim do ano. Rometty respondeu rápido: “Não, não! Muito lento. O que posso fazer para ajudá-los a acelerar?

A velocidade é essencial, enfatizou mais tarde, porque a indústria se move velozmente. Mas refazer uma empresa do porte da IBM pode ser uma tarefa complexa: “Treinei minha vida toda para pilotar um 747. É muito diferente de pilotar um avião bimotor.”

Ginni Rometty iniciou sua carreira na IBM como engenheira de sistemas em 1981. Cresceu rápido na empresa, chegando a gerenciar os negócios de consultoria e liderar a compra da divisão de consultoria em tecnologia da informação da PricewaterhouseCoopers em 2002. Ela assumiu a presidência em 2012, após Sam Palmisano, que havia reformulado a IBM em 2005, vendendo a divisão de PCs e começando a expansão em países emergentes.

Logo ficou claro que a IBM havia chegado tarde a algumas tendências tecnológicas importantes. As empresas que são os maiores clientes da IBM queriam seus funcionários trabalhando com dispositivos móveis e começaram a migrar o processamento e armazenamento de dados para a computação em nuvem. Mas a IBM lutava para se manter em alguns desses mercados. Pouco antes de Rometty assumir o cargo, a empresa havia lançado o SmartCloud, um serviço de nuvem público. Mas as vendas eram anêmicas e, no início de 2013, a IBM perdeu para a Amazon.com Inc. o negócio de computação em nuvem da CIA, a Central de Inteligência americana. Dado o histórico de contratos federais da IBM, foi uma derrota vexatória.

Desesperada para lançar o SmartCloud, a equipe executiva da IBM pediu a Rometty mais tempo e dinheiro. “O mercado está se movendo muito rápido. Eu não posso dar mais tempo a vocês”, respondeu ela. Em vez disso, Rometty comprou uma empresa de tecnologia em nuvem, a SoftLayer, por US$ 2 bilhões, e investiu US$ 1,2 bilhão em centros de dados adicionais.

Ao mesmo tempo, a IBM tinha o que muitos consideravam um divisor de águas nos negócios de análise de dados com o Watson, computador de inteligência artificial conhecido por vencer o programa de charadas “Jeopardy” em 2011. Alguns clientes queriam “comprar um Watson”. Em uma reunião, os altos executivos da IBM discutiam uma forma de comercializar o produto, diz John Kelly, um diretor sênior. Alguns sugeriram a venda de cópias de hardware e software do Watson.

Rometty se opôs, argumentando que a IBM deveria vender o Watson como um serviço na nuvem. Em uma das primeiras aplicações do computador, a IBM ajudou o centro de oncologia Memorial Sloan Kettering Cancer Center a personalizar tratamentos para pacientes. Foi o ponto de partida para a Watson Health.

Rometty passou 2013 fazendo aquisições. Ela já gastou cerca de US$ 8 bilhões comprando cerca de 30 empresas em mercados-chave para a sua estratégia de crescimento. Ao mesmo tempo, fez quatro grandes desinvestimentos e reduziu a equipe em 12%, para 380 mil pessoas.

No ano passado, ela começou a negociar com a Apple uma ampla parceria, começando com a inserção de aplicativos da IBM para empresas em dispositivos móveis da Apple. Quando a aliança foi anunciada na sede da Apple, em julho de 2014, muita gente, ciente da antiga rivalidade entre ambas, surpreendeu-se, diz Cook. O executivo aposta que Rometty está no caminho certo. “Não é a mesma IBM”, diz ele.

Rometty também fez parcerias com o Twitter Inc. em tecnologia de análise de dados, ajudando empresas a encontrar pistas de negócios no tráfego do Twitter, e com a chinesa Tencent Holdings Ltd. para criar serviços em nuvem para empresas da China.

Para redirecionar recursos para novos investimentos, em outubro de 2014 a executiva revogou uma antiga meta de lucro de US$ 20 por ação para 2015, um compromisso que forçou a IBM a recomprar ações e reduzir custos diante da queda de receita em seus principais negócios. A cotação da ação da IBM caiu 7,1% naquele dia. E em janeiro, Rometty divulgou a reorganização mais radical da IBM em 30 anos, abandonando uma estrutura que a dividia em unidades definidas por hardware, software e serviços, para torná-la uma companhia de negócios integrados que se concentram em indústrias específicas.

Rometty tem pedido paciência aos investidores e advertido que a receita não vai melhorar por mais um ano, em parte devido a taxas de câmbio desfavoráveis e desinvestimentos de hardware.

Há pouco, a IBM investiu US$ 3 bilhões em uma nova unidade chamada “internet das coisas”, um negócio com base nos dados produzidos por objetos como máquinas industriais e eletrodomésticos. Ela também fez uma parceria com a Weather Co., controladora do canal de meteorologia Weather Channel, para fornecer análises climáticas a empresas. Este mês, o exército dos EUA contratou o serviço de nuvem da IBM para seus sistemas de logística.

Rometty é incansável em incentivar sua equipe. Jeff Smith, um dos diretores executivos da IBM, diz que numa manhã de sábado ele se escondia com um boné sobre os olhos em uma Starbucks sem imaginar que Rometty, que mora nas proximidades, iria vê-lo. Com um chá na mão, ela caminhou em direção a ele, levantou a viseira de seu boné e perguntou: “O que estamos fazendo para melhorar a empresa?” Fonte The Wall Street Jounal.

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Para soar profissional, nada de beijinhos em e-mails do trabalho.

Segundo a especialista em etiqueta Jacqueline Whitmore, o e-mail é frequentemente a primeira impressão que os outros têm de você. Josh Ritchie for The Wall Street Journal

O volume de comunicação corporativa trocada eletronicamente é tão grande que as pessoas tendem a enviar e-mails sem pensar muito sobre eles. Mas mesmo em mensagens rápidas, é importante observar regras de etiqueta.

“O e-mail é frequentemente a primeira impressão que os outros têm de você”, diz a especialista em etiqueta Jacqueline Whitmore, que já realizou treinamento de executivos e programas de treinamento de liderança para várias empresas da Fortune 500.

Whitmore acredita em uma premissa essencial: melhor errar pelo excesso de formalidade do que o contrário. Quando escreve um e-mail, ela sempre começa com uma saudação. “Um e-mail merece um cumprimento”, diz Whitmore. “Nós nos tornamos tão descuidados na forma de nos comunicar que nos esquecemos dos bons hábitos.”

Se o destinatário é alguém que Whitmore não conhece, ela provavelmente começa com “Prezado (a)”. Geralmente, porém, ela usa o “Olá”. Depois dessa primeira troca de e-mail, Whitmore segue as pistas dadas pela resposta da pessoa. “Se a pessoa diz “oi” para mim, responderei com “oi””, diz ela. “Eu vou me espelhar na pessoa a quem eu estou enviando o e-mail.”

A questão do tempo é importante. “A regra é que você responda um e-mail em 24 horas”, diz Whitmore. “Mesmo se você não tem a resposta solicitada, responda e diga ‘Obrigado por seu e-mail — Te responderei em tal data’”.

Whitmore, autora de dois livros, “Poised for Success” (Pronta para o Sucesso, em tradução livre) e “Business Class: Etiquette Essentials for Success at Work” (Classe Executiva: Fundamentos de Etiqueta para Sucesso no Trabalho, também em tradução livre), prefere iniciar o corpo do e-mail com uma sentença curta e atenciosa. “Se você não tem falado com a pessoa ultimamente, é melhor colocar algo delicado no início como ‘Feliz Ano Novo’ ou ‘Espero que você tenha aproveitado suas férias’”, diz.

Depois disso, segundo ela, seja o mais direto e objetivo possível. “Eu sempre escrevo sentenças muito curtas”, diz Whitmore, que também é fundadora da The Protocol School de Palm Beach, na Flórida. “As pessoas têm centenas de e-mails para responder em um dia. A probabilidade de a pessoa responder aumenta quando o e-mail é mais curto.”

Whitmore gosta de deixar seus parágrafos curtos também. Com pessoas especialmente ocupadas, dividir o assunto em itens é uma boa ideia. “Eu trabalho com muitos executivos que são muito ocupados, e eles querem apenas os fatos”, diz ela. “Eu quase elaboro o e-mail como um memorando para facilitar a leitura.”

Embora possa ser fácil usar um tom casual, especialmente se você está escrevendo o e-mail em um celular, Whitmore adverte contra isso. “Lembre-se que e-mails podem ser reenviados, podem ser replicados”, diz. “Deixe as emoções de fora e mantenha a simplicidade.”

Ao mesmo tempo, Whitmore é cuidadosa em não ser breve demais. “Ninguém pode ver sua expressão fácil ou ouvir o tom de sua voz, então a única forma de eles sentirem suas emoções é através do tom usado naquele e-mail”, diz ela.

Algumas pessoas tentam transmitir emoções nos e-mails com o uso de rostos felizes ou tristes como :) ou com vários pontos de exclamação. Whitmore diz que apenas adota esses artifícios quando acha apropriado — “mas nunca quando eu estou tentando causar uma boa primeira impressão”, diz. “Se conheço a pessoa há muito tempo e desenvolvemos uma amizade, acho mais apropriado ser menos formal. Mas se estiver em dúvida, não use.”

O “texto falado” não deve ser usado nunca, diz Whitmore. Abreviações como “lol” (“laugh out loud”, algo como “rindo muito”, em português, algo equivalente a “hahaha”) não têm lugar em um e-mail executivo, diz ela. “Mesmo se você acabou de se formar na faculdade e está trabalhando agora, lembre-se que muitos de seus clientes podem ter mais de 50 anos. É importante manter o profissionalismo”.

Assegure-se que nada está escrito errado. “Isso pode ter um impacto negativo na imagem da sua empresa se você enviar um e-mail mal escrito”, diz Whitmore. “As pessoas podem pensar: Essa pessoa lida com o resultado financeiro de minha empresa e não consegue nem soletrar direito?” Então leia e releia o e-mail antes de enviá-lo.

Certifique-se também de colocar um assunto objetivo no início do e-mail — algo que os profissionais ocupados apreciam. “Se não há nada na linha do assunto, você não tem como descobrir se o e-mail tem algo que você precisa abrir imediatamente”, diz Whitmore.

A despedida também pode ter armadilhas. “Se você não conhece bem a pessoa, a melhor forma de encerrar a mensagem é: ‘Saudações’”, diz Whitmore. Já “Com meus cumprimentos afetuosos” implica em uma formalidade com um pouco mais de afeição, diz ela. “Tudo de bom” funciona para a maioria da situações, mas se Whitmore sente que um tom mais formal é necessário, ela usa “Atenciosamente”, que denota um pouco mais de distância.

Nunca use “beijos e abraços”, o que deve ser reservado apenas para os melhores amigos ou “para alguém que eu realmente ame”, diz Whitmore. Fonte The Wall Street Journal.

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A arte de transformar alimentos em estrelas de vendas

Nos EUA, as vendas de alimentos ficaram estáveis em 2014 ante o ano anterior, enquanto os alimentos contendo atributos saudáveis como “livre de glúten”, “orgânico” e “ cresceram 13%, segundo dados da Nielsen. Corbis

Gordura é bom para a saúde, adoçante artificial não é, e farinha de grilo e outros insetos é um alimento real vendido como uma fonte saudável de proteínas em barras de cereais.

Empresas de alimentos e supermercados contam com as nossas mudanças de um hábito alimentar para outro para lucrar com uma oferta constante de produtos feitos sob medida para novos gostos.

Mas prever esses hábitos é complicado. Alguns desses novos alimentos ou tendências de saúde se tornam parte do cotidiano, como o cappuccino, enquanto outros, como a goma de cafeína, são um fiasco.

Predizer qual vai fracassar e qual terá sucesso — e identificar uma tendência ascendente ou descendente — se tornou especialmente importante para grandes empresas de alimentos à medida que os consumidores estão trocando seus alimentos favoritos por outros considerados saudáveis ou “premium”. Nos Estados Unidos, por exemplo, no geral, as vendas de alimentos ficaram estáveis em 2014 ante o ano anterior, enquanto os alimentos contendo atributos saudáveis como “livre de glúten”, “orgânico” e “sem transgênicos” cresceram 13%, segundo dados de vendas da Nielsen.

Os consumidores recentemente começaram a beber leite integral quase tão frequentemente quanto o desnatado, de acordo com a Nielsen. A manteiga e os ovos voltaram ao cardápio depois de anos de vendas em queda devido a dietas de baixa gordura e receios quanto ao colesterol. Ovos agora voltaram a ser considerados uma fonte de proteína boa e barata.

Tendências de comidas normalmente avançam de forma previsível. Uma nova moda culinária frequentemente aparece primeiro na cozinha de um chef criativo, em um restaurante étnico ou são inventadas por proprietários excêntricos de pequenas empresas de alimentos, diz Kimberly Egan, diretora-presidente da CCD Innovation, uma empresa de estratégia para alimentos e bebidas que criou o modelo normalmente usado de linha de tempo para tendências alimentares com cinco estágios. Alimentos como açaí, kimchi (um condimento típico da culinária coreana), açúcar de coco, grãos germinados e hambúrgueres de alta qualidade ficaram populares dessa forma.

No estágio inicial, quase tudo pode ter seu dia de glória. A farinha de grilo está agora sendo vendida por um punhado de pequenas empresas como proteína barata que é melhor para o meio-ambiente do que os bois e as galinhas. Insetos são alimentos comuns em todo o mundo e transformá-los em farinha e disfarçados em barras de cereais, tornarão os grilos palatáveis para mais pessoas, dizem os fãs do ingrediente. É o “estágio zero” da tendência, diz Egan.

Se esse alimento passar para o próximo estágio, ele aparecerá, por exemplo, em blogs de alimentos e em lojas de produtos de cozinha de alto padrão. Mais tarde, ele pode entrar para os cardápios de redes de comida casual e em programas de culinária na TV, diz Egan. A tendência normalmente atinge os sites de receitas antes de finalmente terminar em redes de fast-food e nas prateleiras de supermercados, diz ela. A quinoa e a semente de chia são alimentos que já atingiram esse nível.

Para as grandes empresas, o truque é aderir às tendências rapidamente, mas não tão rápido para que elas não comprometam a linha de produção com uma moda que termina sendo passageira. Em empresas como a Campbell Soup Co. e a General Mills Inc., empregados analisam dados de vendas de alimentos, leem pesquisas de tendências e de saúde e buscam na internet indicações de tendências, um processo que chamam de “escuta social”.

A proteína é um exemplo da nuance necessária nas interpretações de tendências. O típico amante de carne consome bastante, mas mesmo assim muitos consumidores querem proteínas vindas de outras fontes, especialmente em momentos não tradicionais como no café da manhã e no lanche da tarde, dizem pesquisadores de alimentos. As empresas estão inundando as prateleiras de supermercados com barras de cereal, bebidas e cereais matinais cheios de proteína vegetal e ressaltando [a existência de proteína] nos rótulos de produtos como salsichas e doces. Os americanos compraram no ano passado US$ 16 bilhões em alimentos com rótulos indicando a presença de proteína, uma alta de 5,3% no ano, segundo a Nielsen.

Mas consumir mais proteína vegetal de soja ou de ervilhas e menos proteína animal ainda não é um hábito amplamente aceito, diz Michael Goodman, diretor de inovação da Campbell’s. Os cientistas da empresa têm acompanhado pesquisas acadêmicas e orientações nutricionais do governo dos EUA que recomendam o consumo de menos proteína animal, na expectativa de que a pesquisa faça os consumidores migrarem para dietas mais a base de vegetais, diz Goodman.

Para aproveitar a tendência, a Campbell’s começou no ano passado a vender barras e “shakes” de proteína V8 Protein que contêm proteína de ervilha, de soja, de arroz integral, quinoa e leite. “Nós estamos apostando que parte dessa ciência vai trabalhar conosco” para tirar a proteína vegetal da periferia e levá-la para o centro [da alimentação], diz ele.

Para uma nova tendência de comida, sabor ou de saúde se tornar amplamente aceita é necessário que ela atinja comportamentos importantes como a dificuldade em fazer o jantar durante a semana ou o desejo atual dos consumidores de achar que o alimento é natural.

Na expectativa de interromper a queda nas vendas do iogurte Yoplait, a General Mills, dona da marca, gradualmente está alterando os ingredientes de algumas variedades, tirando os corantes artificiais, o xarope de milho e o aspartame, um adoçante artificial. Ela mudou a embalagem para ressaltar as mudanças. As vendas do Yoplait começaram a se recuperar, provavelmente porque a eliminação daqueles ingredientes atende ao desejo das pessoas pelo que a General Mills chama de “bem-estar proativo”, diz Matt Wilson, gerente de tendências globais da empresa.

A ideia geral de ser saudável tem se afastado das dietas em favor de uma visão mais ampla, em que as pessoas agora se perguntam: “Estou comendo boa comida? Estou me mantendo ativo? Estou dormindo bem?”, diz Wilson.

Há três anos, a Campbell’s estava monitorando duas grandes tendências: consumidores mais jovens que queriam sabores mais étnicos e ousados e a necessidade de pratos mais fáceis de preparar para o jantar durante a semana. Para atendê-las, a Campbell’s lançou molhos para jantar que podem ser aquecidos em uma panela ou no forno com um tipo de carne e vêm em uma variedade de sabores como “curry tailandês” e “carne assada”. Os sabores mais vendidos são “diferentes daqueles pelos quais [os consumidores] normalmente optariam, mas não tão diferentes a ponto de causar estranheza ou assustar [o consumidor]”, diz Goodman, diretor de inovação da empresa.

A companhia agora planeja parar de vender o sabor de molho de carne com bacon e cheddar. “Nós pensamos que o consumidor estava desejando esses sabores mais familiares”, mas certamente eles não são tão excitantes, diz Goodman. A carne de panela com molho marroquino também vai ser descontinuada, provavelmente porque é estranho para consumidor, diz ele. Os sabores de frango marsala, carne assada e curry tailandês estão vendendo bem. “Entre um ensopado marroquino e um curry tailandês você nunca sabe o que vai fazer sucesso”, diz ele. Fonte The Wall Street Journal.

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Facebook aposta nas favelas brasileiras

Favelas brasileiras: a aposta do Facebook para elevar a receita.
O Facebook quer aproveitar o empreendorismo nascente em comunidades como Heliópolis, na periferia de São Paulo, para elevar sua receita com publicidade.

A busca por receita publicitária está levando o Facebook Inc. FB +0.35% a uma nova fronteira: as favelas brasileiras.

Na semana passada, a rede social abriu um “laboratório de inovação” em Heliópolis, uma favela em expansão na periferia de São Paulo. O laboratório oferece aulas grátis de marketing digital, finanças e uso dos serviços do Facebook para os pequenos empresários da comunidade. Localizado dentro de uma sala de aula de uma escola pública local, o laboratório é pintado de azul e branco, as cores do Facebook.

O objetivo da empresa americana é lucrar com o empreendedorismo nascente em algumas das comunidades brasileiras mais pobres, graças principalmente à telefonia móvel.

Os brasileiros estão entre os principais compradores mundiais de smartphones, que hoje são comuns mesmo em áreas como Heliópolis. A grande maioria dos 200 mil moradores da comunidade já usam o Facebook em seus telefones, que proporciona uma visibilidade de baixo custo para que os cerca de 5 mil negócios locais, como salões de beleza e bares, cheguem a esses usuários via internet.

Pequenas empresas “virtualmente se apossaram do Facebook para seu uso [...] Imagine se mais pessoas ficam sabendo disso?”, diz Patrick Hruby, diretor da divisão de pequenas e médias empresas do Facebook na América Latina. “Este laboratório de inovação que estamos lançando em Heliópolis é uma forma de levar esse conhecimento” para outros.

O morador local Victor Hugo já é um convertido. O fotógrafo de 26 anos diz que costumava ganhar cerca de US$ 1.600 por mês anuciando seus serviços em jornais locais. Em 2012, ele criou uma página no Facebook para promover seu negócio. Ele também se comunica com clientes usando o aplicativo de mensagens WhatsApp, que foi comprado pelo Facebook.

Ele diz que essas mudanças elevaram sua renda mensal para US$ 4 mil.

“Nas redes sociais, todo mundo é igual. É mais democrático”, diz ele. “Ninguém julga você pelo carro que você dirige.”

As pequenas empresas brasileiras já provaram ter mais potencial para usar as ferramentas de mensagens do Facebook na realização de transações on-line do que negócios de outras partes do mundo, diz Hruby, o diretor do Facebook. Esses empreendedores estão se voltando para as redes sociais porque não têm acesso a outras tecnologias e infraestruturas, acrescenta ele.

Embora 90% dos moradores de Heliópolis usem o site, apenas cerca de 14% das pequenas empresas da favela possuem uma página no Facebook até agora, segundo a rede social. Hruby diz que espera aumentar essa fatia, levando esses microempresários a pagar por anúncios.

A redução do crescimento de usuários no já um tanto saturado mercado americano está incentivando o Facebook e outras empresas de tecnologia a olhar para outros lugares — principalmente países em desenvolvimento, onde a penetração da internet é menor, mas está crescendo rapidamente.

O Brasil é atualmente o quarto maior mercado de smartphones do mundo e um dos principais mercados de redes sociais. É, também, o maior mercado do Facebook fora dos Estados Unidos, segundo a firma de pesquisas comScore Inc. SCOR +3.02% Cerca de 87,4% dos internautas brasileiros visitaram sites de redes sociais em janeiro, tendo passado uma média de 628 minutos nesses sites, ou quase o dobro do tempo gasto pelos usuários americanos no mesmo período, informa a comScore.

Se o laboratório de Heliópolis tiver sucesso, Hruby diz que o Facebook pode expandir a ideia para outras favelas do Brasil e outros países. A Organização das Nações Unidas estima que 110,7 milhões de pessoas vivam em favelas na América Latina e Caribe.

O potencial do Brasil, por si só, é imenso. As favelas brasileiras abrigam mais de 11,4 milhões de pessoas, 44% delas concentradas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belém, segundo o censo de 2010. Muitas passaram décadas se transformando em microeconomias com milhares de restaurantes e bares, oficinas, negócios de entregas, transportes e outros serviços para os moradores. Especialistas dizem que as redes sociais proporcionaram ferramentas baratas de comunicação em áreas onde linhas de telefonia fixa são raras e pacotes de mensagens de texto muito caros. As redes acabaram por abrir caminho para que novos modelos de negócios on-line florescessem, diz Ronaldo Lemos, diretor do Instituto de Tecnologia & Sociedade do Rio de Janeiro.

Dayse Vilela, que tem 25 anos e também mora em Heliópolis, usa o Facebook e o Instagram para vender fraldas de pano personalizadas com personagens populares de desenhos animados. Ela diz que só consegue acessar a internet através da conexão de dados 3G de seu smartphone. O serviço é irregular e ela tem que esperar pelo sinal de celular para responder as mensagens dos clientes.

Mesmo assim, redes crescentes de usuários estão criando meios sem precedentes para os empreendedores da comunidade realizarem negócios, diz Vilela e outros moradores. “Eu fazia fraldas para meu sobrinho e todo mundo ficava pedindo para eu fazer mais”, diz ela. “Quando entrei no Facebook, isso foi se espalhando cada vez mais e eu comecei a vender pelo meu perfil [...] Agora, as pessoas enviam seus pedidos por mensagens [no Facebook].” Fonte The Wall Street Journal.

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Executivos precisam se reunir cara a cara com subordinados

Com os líderes comandandando cada vez mais pessoas remotamente, reuniões presenciais se tornaram raridade.

Alan Buckelew, diretor de operações da Carnival Corp., se mudou para Xangai em setembro para ajudar a maior empresa de cruzeiros marítimos do mundo a se expandir para a China. Ele ainda supervisiona cinco executivos que estão na sede da companhia, em Miami.

Uma carga de trabalho pesada forçou Buckelew a realizar as avaliações anuais de três desses subordinados por meio de videoconferência — mas ele não ficou feliz com isso.

“A avaliação é provavelmente a única ocasião em que você quer estar fisicamente presente”, segundo Buckelew. Ele diz que se desculpou por sua ausência em Miami e se comprometeu a avaliar cada um dos executivos cara a cara este ano.

Com as empresas esperando cada vez mais que líderes seniores comandem equipes remotamente, assim como passem mais tempo com clientes distantes, as reuniões presenciais têm se tornado uma commodity preciosa — e uma fonte de agitação profissional.

Tecnologias como a de videoconferência e das redes sociais afirmam possibilitar uma conexão verdadeira entre grandes distâncias, mas, na maioria das vezes, a realidade está longe da perfeição.

Na prática, ainda não existe um bom substituto para o ato de estar na mesma sala com um subordinado direto ou com o chefe, dizem muitos executivos. Ainda assim, há pouco consenso sobre qual é o número de encontros presenciais necessários para que a administração seja eficaz.

“Poucos executivos conseguem entregar resultados rapidamente e engajar seus funcionários ao mesmo tempo”, diz Matt Paese, vice-diretor-superintendente de gestão de sucessão de líderes da consultoria Dimensions International. “Mas cada vez mais nossos clientes corporativos tentam contratar ou promover quem consegue”, porque reconhecem que “eles não conseguem sustentar o crescimento da empresa sem uma cultura saudável”.

Lideranças que delegam assumem riscos. Veja, por exemplo, Louis Chenevert, que repentinamente abandonou o comando do conglomerado United Technologies Corp., em novembro de 2014, em meio a críticas de que ele era muito distante dos seus principais executivos.

Viagens frequentes de trabalho podem fazer com que os empregados fiquem sem um feedback adequado ou levar um chefe a se questionar se está sendo um bom gestor, diz Bruce Tulgan, diretor-presidente da Rainmaker Thinking Inc., firma de gestão, pesquisa e treinamento. “Você tem que estar lá para resolver problemas.”

Ramesh Tainwala, diretor-presidente da fabricante de malas Samsonite Interational SA, diz que depois de assumir o cargo, em outubro, rapidamente substituiu o chefe da América Latina porque o executivo comandava a região a partir de Denver, nos Estados Unidos, e passava apenas 40 dias por ano na América Latina. (A Samsonite já teve sua sede em Denver.)

O novo chefe da América Latina tem sua base no Chile, mas está quase sempre na estrada. Tainwala disse a ele: “você precisa viajar de 20 a 25 dias por mês” no novo cargo.

O próprio Tainwala, que fica sediado em Hong Kong, viaja 25 dias por mês pela Samsonite. Desde que se tornou diretor-presidente, ele já realizou quatro sessões presenciais com sua equipe de executivos sêniores, que está espalhada por quatro regiões ao redor do mundo. Uma reunião marcada para 13 de abril, em Mansfield, no Estado americano de Massachusetts, será a terceira fora de Hong Kong.

“Uma teleconferência não pode substituir as interações cara a cara”, diz Tainwala. “Quando nos encontramos pessoalmente, quase ouvimos os pensamentos uns dos outros.”

Ainda assim, um chefe distante com um repentino desejo por encontros presenciais pode se deparar com resistência por parte de seus subordinados. Isso aconteceu com uma gestora sênior em uma empresa de consultoria ambiental em 2012.

A executiva notou que não estava interagindo com sua equipe, perdendo reuniões devido a demandas de clientes, disse ela a Tulgan, da Rainmaker Thinking, depois de participar de um seminário sobre ser um chefe altamente engajado. Ela logo marcou reuniões de meia hora com cada membro da equipe.

Vários funcionários se irritaram com a repentina aproximação, queixando-se de que ela estava centrando muito a sua gestão em detalhes, segundo Tulgan. Ela convocou uma reunião para explicar como seu maior envolvimento poderia ser útil. “Eu quero que vocês me ajudem a ajudar vocês”, disse ela. Sua equipe se adaptou com o tempo, o que a ajudou a conseguir um cargo mais alto em uma empresa concorrente maior no início do ano passado, de acordo com Tulgan.

Mesmo quando a equipe está próxima, chefes isolados devem encontrar formas de parecerem presentes. Quando Rick Russel comandava 1.100 pessoas como diretor comercial da Sunovian Pharmaceuticals Inc., uma pequena empresa farmacêutica em Marlborough, Massachusetts, sua dezena de subordinados ocupava o segundo andar da sede. Sua sala ficava dois andares acima, com as portas fechadas.

Depois que uma pesquisa com os funcionários em 2012 revelou que as pessoas se sentiam isoladas de seus líderes, ele decidiu se tornar mais visível. Montou um outro escritório no segundo andar com paredes de vidro. Chamado de “aquário”, ele trabalhava nessa sala quase toda sexta-feira, com uma agenda deliberadamente leve e sem secretária.

Segundo Russell, cautelosos, os funcionários aos poucos se sentiram confortáveis para ir até lá. O diretor-médico da empresa também adotou a ideia.

A pesquisa realizada no ano seguinte mostrou que a confiança dos funcionários na chefia havia aumentado significativamente.

“Promover laços estreitos com seus subordinados diretos é o que gera resultados”, diz Russell, hoje diretor-presidente da Greer Laboratories Inc., uma empresa de médio porte da área biológica. “Você tem que comandar as tropas. Não pode fazer isso por meio de um memorando.” Fonte The Wall Street Journal.

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Coca-Cola mantém aposta em refrigerantes para voltar a crescer

Coca-Cola imagem mundial.

Muhtar Kent, líder da Coca-Cola, ampliou investimentos em marketing. Reuters

Em uma visita à engarrafadora da Coca-Cola Co. em Pensacola, na Flórida, em janeiro, o diretor-presidente Muhtar Kent tirou uma pequena ficha pintada de vermelho de sua carteira e segurou-a perto de um novo caminhão de entrega da empresa. Para um olho destreinado, o caminhão parecia estar pintado com o vermelho padrão da Coca-Cola, mas a cor do veículo estava ligeiramente fora de tom.

Isso pode não ser importante para a maioria das pessoas, mas é para Kent. Onde quer que ele vá ao redor do mundo — engarrafadoras, vendas, supermercados —, ele tira a ficha vermelha e a compara com garrafas, latas, máquinas de refrigerante. A administração, diz ele, deve continuamente “polir esse diamante”.

Essa é uma verdade, especialmente agora, quando o mundo parece estar ficando cada vez mais cansado da Coca.

Em fevereiro do ano passado, a Coca confirmou que não havia atingido sua meta anual de crescimento em volume entre 3% e 4% pela primeira vez em quase dez anos. Kent considerou o resultado um “tropeço” e prometeu aos investidores que 2014 seria “o ano da execução”.

Em outubro, o presidente do conselho de administração e diretor-presidente reconheceu que a Coca não só não atingiria as metas de receita e lucro em 2014, como provavelmente também em 2015. No mês passado, a Coca divulgou queda de 2% na receita, para US$ 46 bilhões, e recuo de 17% no lucro, para US$ 7,1 bilhões, em relação a 2013.

A estratégia arriscada de Kent: vender mais refrigerantes. O executivo de 62 anos diz que tem vários planos — como elevar os gastos com marketing e ajustar a rede de distribuição da empresa nos Estados Unidos — que ajudariam a Coca a retomar o crescimento no lucro em 2016, que seria próximo de 10%. “Acredito que temos um grande caminho à nossa frente”, diz Kent.

Ultimamente, porém, suas promessas parecem mais difíceis de serem cumpridas.

O consumo de Diet Coke nos EUA caiu quase 15% nos últimos dois anos. Os volumes globais de vendas de refrigerantes da Coca, que incluem por exemplo a Sprite e a Fanta, subiram só 1% em cada um dos últimos dois anos.

Segundo uma pesquisa do instituto Gallup, feita em meados de 2014, 63% dos americanos disseram que estavam evitando consumir refrigerantes. Nos EUA, o volume de refrigentes consumido anualmente caiu por 10 anos consecutivos. As vendas da Coca estão desacelerando ou caindo em todo o mundo.

Apesar dos dados desafiadores, Kent parmanece calmo, frio como uma pedra de gelo. Com os refrigerantes respondendo por 70% da receita, Kent insiste que eles ainda são o “oxigênio” da empresa. A Coca-Coca, acredita ele, tem “exatamente os ingredientes certos” para crescer rapidamente — incluindo um portfólio de marcas avaliado em US$ 20 bilhões. Quatorze delas são bebidas sem gás, como a água Dasani e os sucos de laranja Minute Maid.

“Bebidas gasosas sempre foram vistas como algo especial e temos que redescobrir isso”, disse Kent em uma entrevista recente ao The Wall Street Journal. Mas não está claro se a Coca pode fazer isso com as novas iniciativas de crescimento.

Muitas empresas de alimentos industrializados que eram adoradas pela geração pós-segunda guerra mundial — da Campbell Soup Co. à General Mills Inc. ao McDonald’s Corp. — perderam a magia. Os consumidores atuais querem itens mais saudáveis, saborosos, originais. E menos mercado de massa.

As preferências estão mudando tão rapidamente e profundamente que causaram recentemente prejuízos na Kellogg Co. e Kraft Foods Group Inc. e prejudicaram as vendas ou o lucro de outras gigantes de alimentos e bebidas industrializados. As quedas custaram os cargos dos diretores-presidentes da Kraft e do McDonald’s, um dos grandes clientes da Coca.

Essas mudanças colocaram Kent em uma situação complicada, estrategicamente falando: diversificar quanto e com qual rapidez? (Leia mais sobre algumas iniciativas da Coca abaixo).

A presidente do conselho de administração e diretora-presidente da PepsiCo Inc., Indra Nooyi, tentou resolver a questão, mas sofreu pressão dos investidores em 2011, depois que a empresa emitiu um alerta sobre o lucro. Um ano antes, a Diet Coke havia ultrapassado a Pepsi-Cola e ocupado a segunda posição entre os refrigerantes mais vendidos nos EUA, atrás apenas da Coca-Cola tradicional. Os analistas de Wall Street e investidores disseram que ela estava muito focada em diversificar além dos refrigerantes açucarados e dos salgadinhos.

Kent, segundo relatos, é um executivo experiente e operacional como qualquer outro. Filho de um diplomata turco, começou a trabalhar na Coca em 1978, dirigindo caminhões de entrega, foi gerente-geral na Ásia Central, abriu fábricas na antiga União Soviética e dirigiu uma grande engarrafadora da Coca na Europa antes de assumir o cargo de diretor-presidente em 2008.

Como parte de sua estratégia, Kent elevou os investimentos em publicidade. No ano passado, ele disse que havia reservado ao menos US$ 1 bilhão a mais até 2016, após ter gasto US$ 3,3 bilhões em 2013. Atualmente, ele passa cerca de 75% do seu tempo fora da empresa, em reuiões com varejistas, engarrafadoras e chefes de Estado.

Sam Nunn, principal diretora independente, diz que o conselho vê os refrigerantes como uma “área de crescimento muito forte” globalmente e Kent como “uma força da natureza em termos de capacidade de liderança.” Mas vários ex-executivos seniores e gerentes que trabalharam com Kent dizem que, embora ele navegue bem por problemas, ele não tem uma visão ampla do cenário. Ele nega. “Tenho discussões muito, muito robustas intelectualmente e estimulantes sobre nossa estrutura, sobre nossa empresa, nosso negócio, para onde ele está indo”, disse ao WSJ.

Apesar de sua liderança em bebidas, a Coca, que recentemente roubou mercado da PepsiCo, está fazendo com que alguns investidores percam a paciência. Muitos estão migrando para a PepsiCo, cuja exposição aos refrigerantes é equilibrada pelos salgadinhos. Nos dois últimos anos, a cotação das ações da Coca subiu 4,7%, enquanto a da Pepsi subiu 23% e a Média Industrial Dow Jones e o S&P 500 cresceram, respectivamente, 25% e 35%.

“O grande erro é não perceber que o mundo tem mudado”, diz John Faucher, analista de bebidas do J.P. Morgan.

Kent não tolera muito debate ou divergências. Vários ex-executivos dizem que ele se cerca de pessoas “que só dizem sim”. Em reuniões, ele “pode ser muito rude, encerrar o assunto e criar [um clima] embaraçoso” se os planos forem questionados, diz um ex-executivo. Kent diz que que considera debates internosbem-vindos.

Alguns analistas defendem que a Coca deveria fazer mais aquisições para diversificar seu mix. Quando Kent era diretor operacional, a Coca comprou em 2007 a Energy Brands Inc., que fabrica água vitaminada, por US$ 4,1 bilhões. O negócio foi criticado por seu preço alto e pelo baixo crescimento. E a maior aquisição já feita pela Coca, a compra do controle das operações de engarrafamento e distribuição na América do Norte, por US$ 12 bilhões, em 2010, visava permitir que a Coca crescesse novamente, o que ainda não aconteceu. Fonte The Wall Street Journal.

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Gigantes de alimentos e bebidas miram os orgânicos

Produtos de grandes empresas que estão tentando conquistar consumidores em busca de produtos orgânicos e naturais. F. Martin Ramin/The Wall Street Journal, Styling by Anne Cardenas

Ela só dá alimentos orgânicos a seus filhos e jura que o legume ou a sopa que eles comem nunca sairá de uma lata.

Uma mãe assim é a cliente-modelo da Plum Organics, que usou as fórmulas clássicas das sopas de sua proprietária, a Campbell Soup Co. , para elaborar suas próprias receitas, adicionando mais vegetais. Para a sopa de tomate e almôndegas, por exemplo, a Plum picou a couve e o espinafre em fatias bem finas para as crianças não perderem o interesse ao ver “imensas folhas verdes”, diz o diretor-presidente, Neil Grimmer, um dos fundadores da empresa.

Os consumidores dos produtos Plum e outros de perfil parecido estão se tornando os queridinhos da indústria de alimentos e bebidas. Gigantes como Coca-Cola Co. , General Mills Inc. e Kellogg Co. estão se voltando para as marcas menores que adquiriram, como Honest Tea, Annie’s Inc. e Kashi, e que vendem produtos considerados saudáveis ou rotulados como orgânicos. A meta é ampliar as vendas para esse nicho de consumidores fiéis que estão dispostos a pagar mais por alimentos e bebidas orgânicos e naturais, agora que as vendas de sopas, refrigerantes e cereais tradicionais estão estagnadas.

Em fevereiro, executivos da Coca-Cola se reuniram com os líderes da Honest Tea, uma fabricante de bebidas orgânicas com pouco açúcar que a gigante dos refrigerantes comprou em 2011. Na sede da Honest Tea, no Estado americano de Maryland, os executivos da Coca analisaram os planos de crescimento da empresa e as vendas de US$ 134 milhões que ela registrou em 2014 e disseram: “Ótimo. Como podemos dobrar ou triplicar isso?”, diz Seth Goldman, cofundador e diretor-presidente da Honest, que estava na reunião.

As vendas da Honest Tea vêm crescendo todo ano desde que a empresa foi criada, em 1998, diz Goldman. Agora, a meta é chegar a uma receita anual de US$ 500 milhões em cinco anos, diz.

A Honest Tea tem alterado o nível de doçura de suas bebidas e criado novos produtos desde 1998, quando a maioria das bebidas da empresa possuía cerca de 35 calorias por garrafa. Em 2003, antes de ser comprada pela Coca-Cola, a empresa aumentou o teor de açúcar em alguns produtos, chamando-os de “Apenas um pouco doce”. Com 60 calorias por garrafa, “começamos a registrar uma reação positiva”, diz Goldman. Hoje, sabores como Chá de Pêssego, Chá de Framboesa e outros são oferecidos com 100 calorias por garrafa.

As bebidas mais doces da Honest, que vêm em garrafas plásticas, no geral são as mais vendidas, enquanto que as bebidas com pouco ou nenhum açúcar vendidas em garrafas de vidro têm boa saída em lojas de produtos naturais e especializadas, diz Goldman. O Chá Verde, sem nenhum açúcar, é o produto mais vendido da empresa em redes de supermercado especializadas em produtos orgânicos, como a Whole Foods, diz ele.

Na expectativa de conquistar os adeptos dos refrigerantes, a Honest criou, no início de 2015, as bebidas gaseificadas Honest Fizz, com zero caloria e certificadas como orgânicas. E para compensar parcialmente o custo maior das variedades orgânicas dos adoçantes estévia e eritritol, a Honest trocou as latas maiores, que davam às bebidas uma aparência “premium”, para latas menores semelhantes às usadas pela Coca-Cola. As mudanças reduziram o custo das latas quase pela metade, diz Goldman.

Shannon Blankenship, que é gerente de recursos humanos e mora no Estado da Carolina do Norte, diz que parou de beber Diet Coke há três anos, mas compra o refrigerante orgânico da Honest Tea toda semana. Blankenship fez a troca depois de decidir parar de ingerir aspartame, o adoçante usado na Diet Coke.

A cerveja de raiz orgânica ainda é um luxo e é mais cara que a Diet Coke, diz ela, mas “se eu souber que não estou colocando uma lata inteira de químicos no meu corpo, eu me sinto um pouco melhor”.

Somente umas poucas marcas orgânicas e naturais dos Estados Unidos já conseguiram chegar perto de um faturamento anual de US$ 1 bilhão, um nível que sinaliza que seus produtos se tornaram um item de massa encontrado em muitos lares. A Horizon Organic, que pertence à WhiteWave Foods Co. e é a maior produtora de leite orgânico dos EUA, atingiu US$ 644 milhões em vendas em 2014, diz uma porta-voz da empresa. O leite é frequentemente o primeiro alimento orgânico que o consumidor adquire.

Já a Simple Truth, a marca de alimentos naturais e orgânicos da rede de supermercados Kroger Co. , registrou vendas de US$ 1,2 bilhão no ano passado, dois anos após chegar às prateleiras, diz um porta-voz da empresa. Produtos básicos baratos, como creme de amendoim e caldo de galinha orgânicos, são os campeões de venda, diz o porta-voz. Fonte The Wall Street Journal.

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Clientes falsos para qualificar compras

Compras falsas colocam sob suspeita números do Alibaba.
Esta prática também é executada no Brasil.

O Alibaba teria descoberto 500 milhões de compras falsas no site Taobao em 2013. Associated Press

Para atrair mais atenção aos grampos de cabelo e bijuterias que vendia nos sites de comércio eletrônico do gigante Alibaba Group Holding Ltd., Cui, um empreendedor da cidade chinesa de Hangzhou, passou a fazer pedidos de compras falsos.

Isso significa pagar pessoas para que elas se passem por consumidores, o que permite aos negociantes inflar seus resultados de vendas e, teoricamente, alavancar sua presença nas lojas on-line, que frequentemente dão mais destaque aos vendedores com maior volume de negócios e boas avaliações.

Normalmente, os negociantes pagam aos clientes falsos o custo dos produtos que eles estão comprando, mais uma taxa. Com esse dinheiro, os clientes falsos realizam as compras. Os vendedores então enviam caixas vazias ou cheias de bugigangas sem valor e os clientes falsos escrevem avaliações positivas nos sites.

A prática é considerada uma forma de publicidade falsa, algo proibido nos Estados Unidos e na China. Os vendedores chineses que são descobertos fazendo isso estão sujeitos a multas e restrições em seus negócios. Mas Cui, que pediu para ser identificado só pelo sobrenome, diz que precisava dos pedidos falsos porque acredita que não há outra forma de seus produtos serem vistos.

Os pedidos falsos deixam o Alibaba sob risco de ser submetido a um exame ainda mais intenso dos reguladores na esteira da abertura de capital da empresa, que arrecadou US$ 25 bilhões em setembro, na bolsa de Nova York. Além disso, a prática coloca em questão o volume de transações que realmente são feitas na plataforma do Alibaba, uma métrica citada por analistas ao afirmarem que ela é a maior plataforma de comércio eletrônico do mundo.

O Alibaba afirma que não autoriza transações falsas e que seu volume de vendas atingiu 1,68 trilhão de yuans (US$ 274 bilhões) nas suas duas principais plataformas, os sites Taobao e Tmall, no ano fiscal encerrado em março de 2014.

Mas Cui e mais de 20 outros vendedores, clientes falsos e consultores de comércio eletrônico entrevistados pelo The Wall Street Journal disseram que a prática é comum entre comerciantes lutando para aparecer nos cada vez mais competitivos sites de vendas da China.

Segundo um artigo de novembro da agência de notícias estatal Xinhua, o vice-diretor superintendente do Alibaba, Yu Weimin, disse que a empresa descobriu que 1,2 milhão de vendedores do seu principal site, o Taobao — ou cerca de 17% de todos os varejistas —, falsificaram 500 milhões de compras no valor de 10 bilhões de yuans em 2013. Yu disse que isso era “só a ponta do iceberg” e sua “estimativa conservadora” era que dezenas de milhares de pessoas na China estavam ajudando vendedores a criar transações falsas, segundo o artigo.

Alguns desses falsos clientes até promovem seus serviços nos sites do Alibaba, enquanto outros oferecem aulas de como parecer compradores reais e enganar os auditores.

Sem as transações forjadas, “seu produto vai terminar no fim dos resultados de busca e as pessoas não serão capazes de encontrá-lo”, diz Cui, que frequentou aulas sobre como evitar ser pego, aprendendo a procurar o produto em algumas lojas antes de fazer o pedido falso. A estratégia não deu resultado: ele fechou sua loja no ano passado porque não estava tendo bom desempenho.

Daniel Zhang, diretor de operações do Alibaba, diz que a empresa usa ferramentas sofisticadas para identificar e excluir pedidos falsos de seu balanço financeiro.

Em um relatório do início do ano, a Administração do Estado para a Indústria e Comércio, um órgão regulador da China, acusou o Alibaba de permitir a proliferação de suborno, fraude e práticas ilegais em seus sites, assim como itens falsificados.

O Alibaba afirmou que o relatório era tendencioso e ele acabou sendo removido do site da agência. Mas as críticas provocaram uma série de ações judiciais de investidores e levou a SEC, a comissão de valores mobiliários dos EUA, a exigir mais informações, antes da abertura de capital do Alibaba, sobre as discussões da empresa com os reguladores chineses. A SEC não quis comentar e o Alibaba afirmou que está cooperando com a solicitação.

Os reguladores chineses estão tentando acabar com as transações falsas. Um regulador regional afirmou que multou uma loja de departamentos na cidade de Changsha em 50 mil yuans por falsificar 45 mil yuans em vendas on-line ao longo de nove dias, de um total de 58 mil yuans.

Especialistas jurídicos dizem que, pela lei chinesa, o Alibaba pode ser responsabilizado, junto com os vendedores, se estiver ciente de que transações estão sendo falsificadas em suas plataformas e não tomar medidas adequadas para resolver o problema. O Alibaba afirma que os vendedores pegos falsificando pedidos podem ser multados em até 150 mil yuans e ter suas lojas on-line desativadas. A empresa também analisa padrões de transações para identificar anomalias, como um fluxo de pedidos vindo do mesmo endereço na internet ou enviadas ao mesmo endereço físico. Ela informa ainda que mantém uma lista de vendedores e compradores que falsificaram pedidos para poder monitorá-los mais facilmente.

Vendedores e consultores dizem que a prática também ocorre em outros sites de compras na China. O Alibaba tem uma fatia de cerca de 80% do mercado de comércio on-line do país.

Um organizador de um grupo de clientes falsos na cidade de Hangzhou, que se identifica como Wang, diz que o grupo conta com a participação de mais de 1 mil donas de casa, estudantes e trabalhadores. Segundo ele, nos dois dias de compras mais movimentados de 2014, seu grupo fez mais de um milhão de pedidos falsos para a Taobao e outros sites de comércio eletrônico na China. Fonte The Wall Street Journal.

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Nova profissão "cuddler" ou "aconchegadora profissional"

Kimberly Kilbride é o que em inglês se chama “cuddler”, ou “aconchegadora” profissional.

Precisa de carinho? Contrate um ‘aconchegador’ profissional.
Por US$ 80 por hora, ou até US$ 400 por uma sessão durante toda a noite, essa mãe de três filhos e 33 anos de idade veste pijamas de flanela, esconde as fotos de família e os dois cachorros pit bull e convida os clientes a entrar em seu quarto, em Highland, no Estado americano de Nova York, para dormirem de conchinha. Ela diz que, depois que o aconchego começa, ele continua estritamente platônico.

O negócio de “cuddle” por demanda está deslanchando nos Estados Unidos. Milhares de clientes por todo o país estão marcando consultas com aconchegadores profissionais em pelo menos 16 estados. Tanto clientes quanto aconchegadores, é preciso deixar claro, permanecem vestidos o tempo todo. O aconchegador aperta, faz cócegas e abraça os clientes por uma tarifa fixa. Quem contratou os serviços por mera curiosidade diz que foram cativados pelos seus benefícios terapêuticos.

“Eu me converti”, diz Melissa Duclos-Yourdon, de 35 anos, uma escritora e editora freelance de Vancouver, no Estado de Washington. Ela contratou um aconchegador depois de ouvir frequentadores do seu clube de leitura comentarem a respeito. A princípio, a esperança dela era que a experiência fornecesse material para um ensaio. Uma vez aconchegada, “eu me senti transformada”, diz ela.

Embora aconchegadores existam há muito tempo, o interesse está aumentando graças a novos aplicativos on-line e serviços de encontros. Uma convenção de aconchegadores está sendo planejada.

Um aplicativo grátis, o Cuddlr, foi lançado em setembro e já foi baixado cerca de 240 mil de vezes, segundo Charlie Williams, fundador e desenvolvedor do app., que permite que usuários encontrem pessoas nas redondezas para se aconchegar com elas. Entre 7 mil e 10 mil pessoas usam o serviço diariamente, diz ele. O slogan da empresa é: “Você já quis só um abraço?”

O site Cuddle Comfort (algo como Conforto no Aconchego, em tradução livre) fornece um serviço onde os membros podem postar fotos, perfis e encontrar outros interessados em aconchegos não sexuais. O site grátis tem agora cerca de 18 mil membros, diz o fundador, Mark Sanger. Entre as discussões recentes no site está essa: “Quais são os melhores gêneros de filme para se aconchegar?”

Nem todo mundo se sente aquecido e inebriado por um abraço de aluguel. Quando Jacqueline Samuel, de 31 anos, abriu sua empresa na pousada de sua família em Rochester, no Estado de Nova York, os vizinhos se preocuparam com a possibilidade de o negócio atrair clientes mal intencionados. Cerca de dois anos atrás, ela mudou o negócio para uma área comercial de Rochester. A empresa, chamada The Snuggery (algo como Retiro Aconchegante, em tradução livre), agora cobra US$ 50 por uma sessão de 45 minutos ou US$ 425 por uma noite toda.

A Snuggle House (Casa do Aconchego, em tradução livre), empresa de Madison, no Estado de Wisconsin, fechou as portas em 2013 diante do receio de vizinhos de que ela poderia se tornar uma fachada para algo mais abertamente amoroso que abraços, diz Joel DeSpain, porta-voz do Departamento de Polícia de Madison. Ele diz que as autoridades checaram as operações da empresa, mas nunca emitiram nenhuma intimação.

As autoridades policiais contatadas em meia dúzia de cidades onde existem empresas de aconchegos disseram que não receberam reclamações e que as empresas parecem estar operando dentro da lei.

Ao contrário de massoterapeutas, que normalmente realizam treinamento específico e precisam de licenças, os aconchegadores não são licenciados. A fiscalização é feita de acordo com leis e regulamentos locais. Os operadores, em alguns casos, podem ter que seguir exigências locais, como zoneamento e restrições do uso do imóvel, ou ainda a obtenção de uma licença para empresas domésticas.

A natureza nebulosa do negócio de aconchego por demanda — parte massoterapia, parte psicologia clínica — pode levar clientes a se decepcionarem ou fazerem pedidos não convencionais, dizem profissionais do abraço. Uma aconchegadora profissional negou a solicitação de um cliente para que usasse uma roupa colada à pele. Outro cliente queria dormir de conchinha trajando o seu terno.

“Tive uma cliente que queria que eu passasse a sessão inteira fazendo cócegas”, diz Travis Sigley, 27 anos, aconchegador profissional de San Francisco.

O negócio de “cuddling” por demanda se originou há pelo menos cinco anos nos EUA, segundo empresários do setor, que dizem que Sigley foi um pioneiro. O ex-estudante de psicologia, que tem cabelos longos e já trabalhou como stripper, diz que abriu sua empresa, a Cuddle Therapy (Terapia do Aconchego), porque se sentiu frustrado pelas restrições a terapeutas e clientes se tocarem. Desde então, dezenas de aconchegadores profissionais já abriram sua empresa ou foram contratados para trabalhar por empresários que atuam na internet. Algumas empresas exigem que os clientes assinem um contrato que estipula que tipos de carícias são permitidos. Alguns possuem até um diagrama corporal com áreas proibidas assinaladas em vermelho.

“Posso afirmar que alguns ficam desapontados porque tudo que eles conseguem é, no máximo, um abraço, mas é assim que funciona”, diz Becky Rodrigues, de 34 anos. Ela trabalha para a The Snuggle Buddies LLC (Os Amigos do Aconchego), um serviço on-line que opera em 15 estados americanos. Ela aconchega os clientes numa cama atrás de uma tela privativa no porão de sua casa, em Phoenixville, no Estado da Pensilvânia. Os contratos também exigem que os clientes tomem banho e escove os dentes antes das sessões.

Pesquisas mostram que existem benefícios físicos e emocionais tangíveis provocados pelo toque. Ele pode elevar os níveis de ocitocina, um hormônio de ligação produzido pelo hipotálamo que promove sentimentos agradáveis. O toque pode reduzir o batimento cardíaco e aliviar o estresse, segundo pesquisas acadêmicas.

Muitos aconchegadores profissionais praticam seus serviços seguindo um livro chamado “The Cuddle Sutra” (O Sutra do Aconchego), que oferece descrições detalhadas de vários tipos de abraço, como o “Vem com o papai” ou “Sardinhas”. Fonte The Wall Street Journal.

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Jovem empreendedor corre risco de extinção nos EUA

O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014.
O número de pessoas nos Estados Unidos com menos de 30 anos que têm um negócio próprio atingiu o nível mais baixo em 24 anos, segundo novos dados que ressaltam os desafios financeiros e a pouca tolerância ao risco entre os jovens americanos.

Cerca de 3,6% dos adultos com menos de 30 anos que são chefes de família possuem participações em empresas de capital fechado, segundo análise do The Wall Street Journal de dados de 2013 divulgados recentemente pelo Federal Reserve, o banco central dos EUA. Em 1989 — quando a instituição começou a coletar dados padronizados da renda e do patrimônio líquido dos americanos — o percentual era de 10,6% e, em 2010, de 6,1%.

Os dados verificados pelo WSJ contrapõem-se muito ao estereótipo de que os jovens de 20 e poucos anos se arriscam em empreendimentos próprios. O forte recuo na taxa de jovens adultos que são donos de empresas, mesmo levando-se em conta o envelhecimento da população, é mais uma preocupação em relação ao surgimento de novos negócios em 2015, dizem economistas. O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014, de acordo com os dados mais recentes do Departamento de Trabalho dos EUA.

É difícil apontar as razões exatas para essa queda. Uma teoria é de que os jovens americanos passaram a enfrentar mais desafios para levantar recursos após a recessão. Setores que crescem rapidamente como o de energia e de saúde exigem um acesso significativo a crédito ou capital.

O declínio também reflete uma geração que batalha para encontrar espaço na força de trabalho. Trabalhadores mais jovens têm tido dificuldade para adquirir as habilidades e a experiência que podem ser úteis para começar um negócio. Alguns duvidam que sejam capazes de obter sucesso.

O percentual de jovens adultos donos de empresas nos EUA provavelmente permaneceu em níveis baixos em 2014, segundo alguns economistas. “Eu não esperaria ver uma grande recuperação” no número de empresas abertas ou compradas por jovens adultos no ano que passou, considerando que está mais fácil para eles arrumar um emprego, diz Robert Litan, economista da Brookings Institution.

Em 2014, Matthew Sattler, um jovem de 22 anos de Nova York, deixou temporariamente de lado seu sonho empresarial. Ele criou um aplicativo de recompensas em redes sociais na faculdade. Mas, em fevereiro, arrumou um emprego na área de planejamento e análise financeira em uma grande companhia aérea. Depois de ter assistido às batalhas do pai, que dirigia uma construtora de imóveis residenciais, Sattler diz que o empreendedorismo lhe parece difícil demais na sua idade. “É muito mais desafiador ter sucesso sem experiência”, diz.

Alguns potenciais empreendedores sofrem com a competição mais acirrada da era da internet. O uso amplo da rede “eleva o nível das habilidades exigidas para se criar uma empresa” porque ela amplia enormemente o número de concorrentes potenciais, diz Daniel Pierson, 25 anos, que vive próximo a Boston.

Pierson começou um negócio de jardinagem aos 12 anos, trabalhou em duas empresas jovens de internet enquanto estava na faculdade e concluiu um mestrado em engenharia em 2013. Mas, em 2012, ele aceitou um emprego em uma empresa de produtos eletrônicos.

A proporção de jovens adultos que abriram um negócio recuou em todos os meses de 2013, chegando ao seu nível mais baixo em pelo menos 17 anos, de acordo com a Fundação Ewing Marion Kauffman, uma organização sem fins lucrativos do Missouri com foco em empreendedorismo. Pessoas entre 20 anos e 34 anos responderam por 22,7% dos novos empreendimentos criados em 2013, ante 26,4% em 2003, segundo a fundação.

A desaceleração no crescimento populacional dos EUA desde o início dos anos 80 reduziu a oferta de potenciais empreendedores de todas as idades e diminuiu a demanda por novos produtos e serviços, diz Litan, da Brookings Institution. E a consolidação nos negócios resultou em uma maior competição para as empresas novatas, tornando mais difícil para novos participantes conseguir um lugar no mercado, diz ele.

No geral, a “taxa de startups” — proporção de novas firmas em relação às velhas — caiu quase pela metade entre 1978 e 2011, de acordo com análise feita por Litan e seu parceiro de pesquisa, o economista Ian Hathaway.
Os custos de operação de muitos tipos de pequenos negócios caíram na última década graças ao uso de tecnologias que reduziram os gastos com mão de obra. Mas os jovens empreendedores ainda enfrentam grandes dificuldades financeiras.

O patrimônio líquido médio de famílias cujos membros têm menos de 30 anos caiu 48% desde 2007, para um pouco mais de US$ 44 mil. Mais da metade dos americanos entre 18 e 29 anos relatou pelo menos um problema financeiro em 2014, segundo o Pew Research Center.

A pior condição financeira dos jovens recém-formados reduz as possiblidades de eles, por exemplo, usarem suas próprias economias ou obterem empréstimos bancários para investir num novo negócio ou cobrir custos de negócios já existentes, diz Karen Mills, acadêmica convidada da Faculdade de Administração da universidade Harvard e ex-chefe da Agência de Pequenas Empresas dos EUA, que patrocina programas para ajudar pequenos empresários a obter financiamento.

O declínio no número de jovens recém-formados que são donos de negócios também reflete um apetite relativamente baixo pelo risco. Os jovens têm menos confiança, diz Donna Kelly, professora na Faculdade Babson. Em uma pesquisa anual que ela supervisiona, mais de 41% dos americanos entre 25 e 34 anos que viram uma oportunidade de começar seu próprio negócio disseram que o receio do fracasso os faria desistir de seguir à diante, um salto em relação ao percentual de 23,9% verificado em 2001. Fonte The Wall Street Journal.

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Escassez de talentos prejudica startups brasileiras

Até gigantes como o Google enfrentam a escassez de talentos no Brasil.

Ricardo Ramos, um empresário do setor de tecnologia, estava desesperado para contratar um especialista em mineração de dados para sua empresa, em São Paulo, que desenvolve software de comparação de preços usado por varejistas da internet.

Após meses de busca, ele contratou um prestador de serviços que trabalha de casa — na Bulgária. Ramos, que é diretor-presidente da Precifica, diz que preferia ter contratado alguém localmente, mas não conseguiu encontrar, no Brasil, um profissional com a qualificação necessária e que aceitasse receber o que sua empresa novata tinha condições de pagar.

No Brasil, “temos dificuldade para encontrar alguém com esse conhecimento”, diz Ramos. “O mais difícil para nós é contratar pessoas” talentosas.

O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de internet. É o país com o quinto maior número de usuários no mundo e ocupa o terceiro lugar quanto ao tempo gasto na web. Além disso, existem aqui várias empresas voltadas para mídia social, publicidade on-line, comércio eletrônico e outros negócios de internet. Mas os empresários por trás desses empreendimentos dizem que o Brasil enfrenta uma escassez de talentos que limita a capacidade de crescimento das empresas.

No Brasil, 63% de todos os empregadores têm dificuldade para preencher vagas disponíveis, comparado com uma média global de 36%, segundo uma pesquisa que a firma de recursos humanos ManpowerGroup Inc. fez em 2014. As empresas de tecnologia que buscam engenheiros especializados estão entre as mais afetadas por esse cenário.

A escassez de talentos desafia centros de tecnologia em todo o mundo. O problema, porém, é especialmente grave no Brasil, que forma relativamente poucos engenheiros em ciência da computação quando comparado ao tamanho do mercado.

O precário sistema educacional do país é o principal motivo, dizem executivos. Apenas 12% dos brasileiros entre 25 e 34 anos concluíram a faculdade, de acordo com os dados mais recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Em comparação, mais de 40% dos americanos e 65% dos sul-coreanos nessa faixa etária têm nível superior.

Além disso, o setor incipiente de novas firmas de tecnologia no Brasil produziu até agora poucas grandes empresas que pagam salários altos como os do Vale do Silício. Muitos dos profissionais formados em ciências da computação no país preferem a garantia de um salário anual entre R$ 220 mil e R$ 250 mil no setor petrolífero, por exemplo, do que uma remuneração menor numa “startup” complementada com opções de ações, diz Marco Demello, empreendedor da área de tecnologia.

“As pessoas não podem dizer: ‘Conheço um cara que conhece um cara que ganhou milhões.’ Isso não existe aqui”, diz Demello, diretor-presidente do Grupo Xangô SA, do Rio de Janeiro, que é dono de uma empresa que desenvolve software de segurança e de outras startups. Demello tentou por seis meses preencher quatro vagas para desenvolvedores de software para o sistema Android.

Muitos jovens brasileiros buscam oportunidades no exterior, reduzindo ainda mais a oferta de talentos. O mineiro Fernando Drumond se mudou para a Espanha para estudar ciências da computação e design gráfico. Depois de se formar, permaneceu no país para um mestrado em tecnologia na Universidade Oberta da Catalunha, em Barcelona. Hoje com 28 anos, ele é programador de jogos on-line em uma empresa na cidade espanhola. Segundo ele, seu salário anual de quase R$ 140 mil é mais do que ganharia no Brasil e seu dinheiro rende mais na Espanha.

“O Brasil é o mercado com o maior número de usuários, mas a infraestrutura [na Espanha, incluindo a velocidade da banda larga] é melhor [e] os custos da tecnologia e dos equipamentos são menores”, diz ele. “Viver no Brasil também é mais caro.”

A escassez de talentos na área de tecnologia no Brasil vai além das startups e atinge grandes empresas como o Google Inc. O gigante americano emprega 100 engenheiros no seu centro de desenvolvimento de pesquisa, em Belo Horizonte. A empresa gostaria de dobrar esse número, mas está crescendo bem lentamente porque não há muitos grandes talentos disponíveis no país, diz Berthier Ribeiro-Neto, que dirige o centro de pesquisa.

Embora o Google possa pagar salários mais altos do que as pequenas firmas brasileiras de tecnologia, “é uma questão de densidade”, diz Ribeiro-Neto. Ele acrescenta que o Brasil tem somente nove cursos universitários em ciências da computação que são considerados de alto nível, e não possui outros cursos fortes no nível intermediário, como ocorre nos Estados Unidos.

Para lidar com essa falta de talentos, o Google pretende trabalhar em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais para contratar estudantes que serão treinados no seu centro de pesquisa. Neste ano, a empresa espera abrir, em Minas Gerais, um de seus famosos Google Campuses, espaço que oferece orientação a empreendedores de tecnologia e que também facilita contatos profissionais.

Embora as startups não possam equiparar os salários pagos pelo Google, algumas estão tentando imitar partes do seu ambiente de trabalho. Gerentes da Samba Tech, uma empresa de Belo Horizonte de distribuição de vídeos on-line, instalou videogames, uma mesa de sinuca e outra de pebolim no escritório para criar um ambiente descontraído que ajude a atrair mais profissionais locais.

Outras, porém, estão buscando alternativas. A Betalabs, de São Paulo, está cogitando terceirizar algumas tarefas de tecnologia para profissionais na Índia, diz Luan Gabellini, um dos fundadores da empresa, que desenvolve software para áreas como contabilidade e gestão de armazéns. Fonte The Wall Street Journal.

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Colômbia e Chile são líderes na formação de startups

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O Chile e a Colômbia são líderes em empreendedorismo, de acordo com um novo estudo que compara a atividade e o comportamento de empresas novatas em 44 países em todo o mundo.

Os dois países latino-americanos receberam notas altas em três critérios: a proporção da população economicamente ativa que participa da fase inicial de novos empreendimentos, a parcela de empresários que espera criar 20 ou mais postos de trabalho nos próximos cinco anos e a parcela de empresários que diz que está oferecendo produtos ou serviços inovadores, de acordo com o estudo realizado pela organização sem fins lucrativos Fórum Econômico Mundial e pelo projeto Monitor de Empreendedorismo Global.

O Chile e a Colômbia “são economias em desenvolvimento, por isso é natural que haja muitas oportunidades de crescimento”, diz Donna Kelley, professora de empreendedorismo da Universidade Babson College que ajudou a produzir o relatório.

O Chile conta com um programa chamado Start-Up Chile, que é financiado pelo governo e oferece a empreendedores selecionados — tanto chilenos quanto estrangeiros dispostos a se mudar para o país — cerca de US$ 33 mil em capital inicial. Em troca, os empresários são obrigados a organizar e participar de workshops e conferências destinadas a fomentar o espírito empresarial chileno. Até agora, mais de mil novatas de 75 condados foram selecionadas para participar do programa, inclusive empresas das áreas de tecnologia móvel e internet.

Em algumas economias que são menos competitivas, as pessoas se tornam “empreendedoras por necessidade”, diz Michael Drexler, diretor sênior do Fórum Econômico Mundial.

Nas economias muito competitivas, como os EUA, “há menos incentivo para as pessoas se atirarem de cabeça”, porque, por exemplo, elas têm mais oportunidades de ser inovadoras em empresas já estabelecidas, diz.

A parcela dos empresários que são ambiciosos e inovadores tende a aumentar à medida que os países se tornam mais competitivos, acrescenta Drexler.

Certamente, as definições do que é inovador também pode variar de país para país. Em alguns países, por exemplo, a inovação pode significar o desenvolvimento de uma forma de as pessoas enviarem pagamentos via celulares baratos ou a construção de um aparelho de ultrassom usando peças improvisadas.

“Nos EUA, muita inovação está concentrada em alta tecnologia”, diz Drexler. “Muitas vezes, esquecemos que a inovação não tem de ser uma enorme quantidade de patentes. Pode ser uma forma mais econômica de projetar um produto ou configurar um negócio.”

No estudo, o Brasil ficou em décimo no quesito da fatia da população ativa participando de um empreendimento em estágio inicial (perto de 16%), mas obteve notas baixas em outros critérios. Em relação à inovação, o Brasil é o último da lista, com cerca de 5% dos empreendedores em fase inicial se considerando inovadores. O Chile é o primeiro, quase 56%. O Brasil também está entre os últimos em ambição. No quesito competitividade, por exemplo, o Brasil está atrás de países como Panamá, África do Sul e Eslovênia. Na divisão de países por nível de desenvolvimento, o Brasil foi colocado na categoria “impulsionado por eficiência” junto com países como Chile, Colômbia e Rússia. Os EUA ficaram na categoria “impulsionado pela inovação”, com Japão, França e Inglaterra.Fonte The Wall Street Journal.

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Para geração Y chefe é um palavrão

Sede do Facebook em Menlo Park, na California. A maior parte dos 8 mil funcionários da empresa tem menos de 30 anos.
Para a geração do milênio que toca o Facebook, ‘chefe’ é um palavrão.
Para a maior parte das empresas, a geração do milênio é uma incógnita. Para o Facebook, essa faixa etária é a resposta.

Nascidos após 1980, os membros da geração do milênio são frequentemente considerados mimados, arrogantes e presos à ideia de que o trabalho deve ser divertido. Eles também são a maioria entre os 8 mil funcionários do Facebook. Um estudo realizado este mês pela empresa de pesquisa Payscale revelou que a idade média dos empregados do Facebook é 28 anos, ante 30 no Google Inc. e 31 na Apple Inc.

Em vez de evitar estereótipos, o Facebook acolheu essa geração e desenvolveu técnicas de gestão para lidar com ela. Os gerentes são instruídos a concentrar 80% das avaliações de desempenho “nos pontos fortes” do funcionário. Em vez de considerar os empregados “mimados ou arrogantes”, a empresa entende que eles usufruem de “uma intensa sensação de ser donos [de um projeto ou produto]”. Eles possuem uma liberdade incomum para escolher — e mudar — atribuições, mesmo fora de sua área de especialidade.

Essa forma de gestão foi influenciada por Marcus Buckingham, um pesquisador britânico e guru da área de administração de empresas que encoraja as pessoas a fortalecer seus pontos fortes e a superar suas fraquezas. A recomendação aos gerentes é que coloquem os funcionários em cargos que melhor se ajustem aos seus pontos fortes.

A diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, trouxe Buckingham para o Facebook em 2008. Ele aplicou seu teste StrengthsFinder 2.0 — algo como “indicador de pontos fortes” — nos principais executivos da empresa, incluindo Sandberg e o diretor-presidente, Mark Zuckerberg.

O Facebook abraçou a filosofia e hoje a Marcus Buckingham Co. treina todos os gerentes do Facebook na técnica. Stuart Crabb, diretor da divisão de aprendizado do Facebook, trabalhava anteriormente na empresa de Buckingham.

Mesmo os funcionários dos níveis mais baixos são incentivados a questionar e criticar seus supervisores. Pouco depois de Don Faul entrar para a equipe de operações on-line do Facebook, vindo do Google, em 2008, ele marcou uma reunião às 8 da manhã com a equipe. Os empregados se queixaram, o que irritou Faul, um ex-comandante das forças especiais do exército americano.

“Eu estava pisando em ovos desde o primeiro minuto”, diz o executivo. A equipe acabou cedendo quando ele explicou que começar mais cedo era necessário para acomodar a equipe de um escritório que seria aberto em breve na Irlanda.

Segundo Faul, o Google é mais estruturado e ser “gerente” tem mais importância. No Facebook, “não te dão nenhum crédito pelo seu cargo”, diz ele. “Tudo gira em torno da qualidade do trabalho, da força da sua convicção e da capacidade de influenciar pessoas.”

Annika Steiber, pesquisadora e consultora do Vale do Silício que escreveu um livro sobre o Google, diz que o estilo de gestão das duas empresas é diferente em parte porque o Facebook é mais jovem e menor. “O Google foi mais além no seu desenvolvimento organizacional”, diz. O Facebook “ainda não se tornou rígido e formal em sua estrutura de gestão”, e isso é uma coisa boa, diz ela. Uma porta-voz do Google não quis comentar.

O Facebook pode desorientar alguns funcionários mais velhos, que sentem que a experiência e logros profissionais que adquiriram anteriormente não são valorizados.

“A experiência pode vir com um pouco de sabedoria”, diz um ex-empregado. Geralmente, há muitas formas de se resolver um problema de engenharia “e, às vezes, resolver o problema da forma mais elegante é resultado da experiência”, diz o ex-funcionário, que preferiu não se identificar.

Peter Yewell, que tinha quase 40 anos quando trabalhou na equipe de vendas do Facebook entre 2006 e 2012, diz que a empresa preferia não contratar pessoas da sua idade ou mais velhos — por uma boa razão. “Muitas das pessoas que eram realmente talentosas simplesmente não trabalhariam naquele ambiente”, diz.

Segundo Yewell, nos outros lugares em que trabalhou, incluindo o Yahoo Inc. a rede de emissoras de rádio CBS, os gerentes diziam aos funcionários o que fazer. No Facebook, “às vezes o papel deles é mais de ajudar a conseguir os recursos necessários e eliminar barreiras no caminho”, diz.

Obviamente, o Facebook não dá liberdade total a seus empregados. Os executivos descrevem um equilíbrio entre manter os jovens funcionários produtivos e fazer o que é prático. Os empregados do Facebook são avaliados em comparação a colegas em cargos semelhantes. Isso pode chacoalhar os funcionários jovens, acostumados a ouvir que são brilhantes. Para alguns, uma análise comparativa que mostre desempenho médio em relação aos demais é “a pior coisa que poderia acontecer em suas carreiras”, diz Faul.

Não está claro como o sistema de gestão do Facebook vai evoluir à medida que os jovens funcionários da empresa envelhecerem e tiverem que trabalhar com colegas ainda mais jovens.

“Não acho que muitas pessoas conseguiriam ficar no Facebook mais de dez anos”, diz Karel Baloun, que era um dos funcionários mais velhos, com quase 40 anos, quando passou pelo Facebook entre 2005 e 2006. Baloun, que escreveu um livro sobre sua experiência na empresa, diz que o trabalho no Facebook é agitado e intenso. “Depois de oito ou dez anos, você se queima e é logo substituído”, diz.

Lori Goler, diretora de Recursos Humanos do Facebook, diz que “o foco da empresa é garantir que todos os nossos funcionários trabalhem em um ambiente inclusivo e desafiador, que permita que eles façam seu melhor trabalho em qualquer fase da vida. Estamos orgulhosos de criar uma cultura que pode funcionar bem para qualquer um”, diz ela.

Gretchen Spretzer, professora de gestão da Faculdade de Administração Steven M. Ross, da Universidade de Michigan, diz que a abordagem do Facebook reflete as mudanças demográficas no ambiente de trabalho. “Os funcionários querem mais poder”, diz ela. “Eles querem empregos que são mais interessantes.”

No Facebook, isso pode significar mudanças constantes de funções. Paddy Underwood, 28 anos, foi contratado pela rede social em 2011 como advogado na equipe de privacidade. Dois anos depois, ele decidiu que queria deixar a equipe jurídica para desenvolver novos produtos. Ele apresentou uma proposta ao seu supervisor e, em duas semanas, recebeu o cargo de gerente de projetos da equipe de privacidade. Agora, como adora a nova tarefa, diz Underwood, “não me importo em trabalhar quantas horas forem necessárias”.

Peter Cappelli, professor de gestão da Faculdade de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, diz que a abordagem do Facebook ajuda na retenção dos empregados em um momento em que o talento tecnológico é escasso. “Os empregadores [nos EUA] não estavam realmente se esforçando em ser gentis com seus empregados nos últimos anos — exceto, talvez, no Vale do Silício”, diz ele.

Mas empregados atuais e que já deixaram a empresa dizem que a cultura do Facebook é única, mesmo para o Vale do Silício. “É a primeira da lista da revista ‘Fortune’ das 500 maiores empresas construída pela geração do milênio”, diz Molly Graham, ex-gerente de recursos humanos e de produto do Facebook. Fonte The Wall Street Journal.

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