O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014.
O número de pessoas nos Estados Unidos com menos de 30 anos que têm um negócio próprio atingiu o nível mais baixo em 24 anos, segundo novos dados que ressaltam os desafios financeiros e a pouca tolerância ao risco entre os jovens americanos.
Cerca de 3,6% dos adultos com menos de 30 anos que são chefes de família possuem participações em empresas de capital fechado, segundo análise do The Wall Street Journal de dados de 2013 divulgados recentemente pelo Federal Reserve, o banco central dos EUA. Em 1989 — quando a instituição começou a coletar dados padronizados da renda e do patrimônio líquido dos americanos — o percentual era de 10,6% e, em 2010, de 6,1%.
Os dados verificados pelo WSJ contrapõem-se muito ao estereótipo de que os jovens de 20 e poucos anos se arriscam em empreendimentos próprios. O forte recuo na taxa de jovens adultos que são donos de empresas, mesmo levando-se em conta o envelhecimento da população, é mais uma preocupação em relação ao surgimento de novos negócios em 2015, dizem economistas. O número de novas empresas americanas caiu no primeiro trimestre de 2014, de acordo com os dados mais recentes do Departamento de Trabalho dos EUA.
É difícil apontar as razões exatas para essa queda. Uma teoria é de que os jovens americanos passaram a enfrentar mais desafios para levantar recursos após a recessão. Setores que crescem rapidamente como o de energia e de saúde exigem um acesso significativo a crédito ou capital.
O declínio também reflete uma geração que batalha para encontrar espaço na força de trabalho. Trabalhadores mais jovens têm tido dificuldade para adquirir as habilidades e a experiência que podem ser úteis para começar um negócio. Alguns duvidam que sejam capazes de obter sucesso.
O percentual de jovens adultos donos de empresas nos EUA provavelmente permaneceu em níveis baixos em 2014, segundo alguns economistas. “Eu não esperaria ver uma grande recuperação” no número de empresas abertas ou compradas por jovens adultos no ano que passou, considerando que está mais fácil para eles arrumar um emprego, diz Robert Litan, economista da Brookings Institution.
Em 2014, Matthew Sattler, um jovem de 22 anos de Nova York, deixou temporariamente de lado seu sonho empresarial. Ele criou um aplicativo de recompensas em redes sociais na faculdade. Mas, em fevereiro, arrumou um emprego na área de planejamento e análise financeira em uma grande companhia aérea. Depois de ter assistido às batalhas do pai, que dirigia uma construtora de imóveis residenciais, Sattler diz que o empreendedorismo lhe parece difícil demais na sua idade. “É muito mais desafiador ter sucesso sem experiência”, diz.
Alguns potenciais empreendedores sofrem com a competição mais acirrada da era da internet. O uso amplo da rede “eleva o nível das habilidades exigidas para se criar uma empresa” porque ela amplia enormemente o número de concorrentes potenciais, diz Daniel Pierson, 25 anos, que vive próximo a Boston.
Pierson começou um negócio de jardinagem aos 12 anos, trabalhou em duas empresas jovens de internet enquanto estava na faculdade e concluiu um mestrado em engenharia em 2013. Mas, em 2012, ele aceitou um emprego em uma empresa de produtos eletrônicos.
A proporção de jovens adultos que abriram um negócio recuou em todos os meses de 2013, chegando ao seu nível mais baixo em pelo menos 17 anos, de acordo com a Fundação Ewing Marion Kauffman, uma organização sem fins lucrativos do Missouri com foco em empreendedorismo. Pessoas entre 20 anos e 34 anos responderam por 22,7% dos novos empreendimentos criados em 2013, ante 26,4% em 2003, segundo a fundação.
A desaceleração no crescimento populacional dos EUA desde o início dos anos 80 reduziu a oferta de potenciais empreendedores de todas as idades e diminuiu a demanda por novos produtos e serviços, diz Litan, da Brookings Institution. E a consolidação nos negócios resultou em uma maior competição para as empresas novatas, tornando mais difícil para novos participantes conseguir um lugar no mercado, diz ele.
No geral, a “taxa de startups” — proporção de novas firmas em relação às velhas — caiu quase pela metade entre 1978 e 2011, de acordo com análise feita por Litan e seu parceiro de pesquisa, o economista Ian Hathaway.
Os custos de operação de muitos tipos de pequenos negócios caíram na última década graças ao uso de tecnologias que reduziram os gastos com mão de obra. Mas os jovens empreendedores ainda enfrentam grandes dificuldades financeiras.
O patrimônio líquido médio de famílias cujos membros têm menos de 30 anos caiu 48% desde 2007, para um pouco mais de US$ 44 mil. Mais da metade dos americanos entre 18 e 29 anos relatou pelo menos um problema financeiro em 2014, segundo o Pew Research Center.
A pior condição financeira dos jovens recém-formados reduz as possiblidades de eles, por exemplo, usarem suas próprias economias ou obterem empréstimos bancários para investir num novo negócio ou cobrir custos de negócios já existentes, diz Karen Mills, acadêmica convidada da Faculdade de Administração da universidade Harvard e ex-chefe da Agência de Pequenas Empresas dos EUA, que patrocina programas para ajudar pequenos empresários a obter financiamento.
O declínio no número de jovens recém-formados que são donos de negócios também reflete um apetite relativamente baixo pelo risco. Os jovens têm menos confiança, diz Donna Kelly, professora na Faculdade Babson. Em uma pesquisa anual que ela supervisiona, mais de 41% dos americanos entre 25 e 34 anos que viram uma oportunidade de começar seu próprio negócio disseram que o receio do fracasso os faria desistir de seguir à diante, um salto em relação ao percentual de 23,9% verificado em 2001. Fonte The Wall Street Journal.
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20150113
20150110
Escassez de talentos prejudica startups brasileiras
Até gigantes como o Google enfrentam a escassez de talentos no Brasil.
Ricardo Ramos, um empresário do setor de tecnologia, estava desesperado para contratar um especialista em mineração de dados para sua empresa, em São Paulo, que desenvolve software de comparação de preços usado por varejistas da internet.
Após meses de busca, ele contratou um prestador de serviços que trabalha de casa — na Bulgária. Ramos, que é diretor-presidente da Precifica, diz que preferia ter contratado alguém localmente, mas não conseguiu encontrar, no Brasil, um profissional com a qualificação necessária e que aceitasse receber o que sua empresa novata tinha condições de pagar.
No Brasil, “temos dificuldade para encontrar alguém com esse conhecimento”, diz Ramos. “O mais difícil para nós é contratar pessoas” talentosas.
O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de internet. É o país com o quinto maior número de usuários no mundo e ocupa o terceiro lugar quanto ao tempo gasto na web. Além disso, existem aqui várias empresas voltadas para mídia social, publicidade on-line, comércio eletrônico e outros negócios de internet. Mas os empresários por trás desses empreendimentos dizem que o Brasil enfrenta uma escassez de talentos que limita a capacidade de crescimento das empresas.
No Brasil, 63% de todos os empregadores têm dificuldade para preencher vagas disponíveis, comparado com uma média global de 36%, segundo uma pesquisa que a firma de recursos humanos ManpowerGroup Inc. fez em 2014. As empresas de tecnologia que buscam engenheiros especializados estão entre as mais afetadas por esse cenário.
A escassez de talentos desafia centros de tecnologia em todo o mundo. O problema, porém, é especialmente grave no Brasil, que forma relativamente poucos engenheiros em ciência da computação quando comparado ao tamanho do mercado.
O precário sistema educacional do país é o principal motivo, dizem executivos. Apenas 12% dos brasileiros entre 25 e 34 anos concluíram a faculdade, de acordo com os dados mais recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Em comparação, mais de 40% dos americanos e 65% dos sul-coreanos nessa faixa etária têm nível superior.
Além disso, o setor incipiente de novas firmas de tecnologia no Brasil produziu até agora poucas grandes empresas que pagam salários altos como os do Vale do Silício. Muitos dos profissionais formados em ciências da computação no país preferem a garantia de um salário anual entre R$ 220 mil e R$ 250 mil no setor petrolífero, por exemplo, do que uma remuneração menor numa “startup” complementada com opções de ações, diz Marco Demello, empreendedor da área de tecnologia.
“As pessoas não podem dizer: ‘Conheço um cara que conhece um cara que ganhou milhões.’ Isso não existe aqui”, diz Demello, diretor-presidente do Grupo Xangô SA, do Rio de Janeiro, que é dono de uma empresa que desenvolve software de segurança e de outras startups. Demello tentou por seis meses preencher quatro vagas para desenvolvedores de software para o sistema Android.
Muitos jovens brasileiros buscam oportunidades no exterior, reduzindo ainda mais a oferta de talentos. O mineiro Fernando Drumond se mudou para a Espanha para estudar ciências da computação e design gráfico. Depois de se formar, permaneceu no país para um mestrado em tecnologia na Universidade Oberta da Catalunha, em Barcelona. Hoje com 28 anos, ele é programador de jogos on-line em uma empresa na cidade espanhola. Segundo ele, seu salário anual de quase R$ 140 mil é mais do que ganharia no Brasil e seu dinheiro rende mais na Espanha.
“O Brasil é o mercado com o maior número de usuários, mas a infraestrutura [na Espanha, incluindo a velocidade da banda larga] é melhor [e] os custos da tecnologia e dos equipamentos são menores”, diz ele. “Viver no Brasil também é mais caro.”
A escassez de talentos na área de tecnologia no Brasil vai além das startups e atinge grandes empresas como o Google Inc. O gigante americano emprega 100 engenheiros no seu centro de desenvolvimento de pesquisa, em Belo Horizonte. A empresa gostaria de dobrar esse número, mas está crescendo bem lentamente porque não há muitos grandes talentos disponíveis no país, diz Berthier Ribeiro-Neto, que dirige o centro de pesquisa.
Embora o Google possa pagar salários mais altos do que as pequenas firmas brasileiras de tecnologia, “é uma questão de densidade”, diz Ribeiro-Neto. Ele acrescenta que o Brasil tem somente nove cursos universitários em ciências da computação que são considerados de alto nível, e não possui outros cursos fortes no nível intermediário, como ocorre nos Estados Unidos.
Para lidar com essa falta de talentos, o Google pretende trabalhar em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais para contratar estudantes que serão treinados no seu centro de pesquisa. Neste ano, a empresa espera abrir, em Minas Gerais, um de seus famosos Google Campuses, espaço que oferece orientação a empreendedores de tecnologia e que também facilita contatos profissionais.
Embora as startups não possam equiparar os salários pagos pelo Google, algumas estão tentando imitar partes do seu ambiente de trabalho. Gerentes da Samba Tech, uma empresa de Belo Horizonte de distribuição de vídeos on-line, instalou videogames, uma mesa de sinuca e outra de pebolim no escritório para criar um ambiente descontraído que ajude a atrair mais profissionais locais.
Outras, porém, estão buscando alternativas. A Betalabs, de São Paulo, está cogitando terceirizar algumas tarefas de tecnologia para profissionais na Índia, diz Luan Gabellini, um dos fundadores da empresa, que desenvolve software para áreas como contabilidade e gestão de armazéns. Fonte The Wall Street Journal.
Assessoria para startups - www.ncm.com.br
Coaching - www.bpccoaching.com.br
Ricardo Ramos, um empresário do setor de tecnologia, estava desesperado para contratar um especialista em mineração de dados para sua empresa, em São Paulo, que desenvolve software de comparação de preços usado por varejistas da internet.
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No Brasil, “temos dificuldade para encontrar alguém com esse conhecimento”, diz Ramos. “O mais difícil para nós é contratar pessoas” talentosas.
O Brasil é um dos maiores mercados mundiais de internet. É o país com o quinto maior número de usuários no mundo e ocupa o terceiro lugar quanto ao tempo gasto na web. Além disso, existem aqui várias empresas voltadas para mídia social, publicidade on-line, comércio eletrônico e outros negócios de internet. Mas os empresários por trás desses empreendimentos dizem que o Brasil enfrenta uma escassez de talentos que limita a capacidade de crescimento das empresas.
No Brasil, 63% de todos os empregadores têm dificuldade para preencher vagas disponíveis, comparado com uma média global de 36%, segundo uma pesquisa que a firma de recursos humanos ManpowerGroup Inc. fez em 2014. As empresas de tecnologia que buscam engenheiros especializados estão entre as mais afetadas por esse cenário.
A escassez de talentos desafia centros de tecnologia em todo o mundo. O problema, porém, é especialmente grave no Brasil, que forma relativamente poucos engenheiros em ciência da computação quando comparado ao tamanho do mercado.
O precário sistema educacional do país é o principal motivo, dizem executivos. Apenas 12% dos brasileiros entre 25 e 34 anos concluíram a faculdade, de acordo com os dados mais recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Em comparação, mais de 40% dos americanos e 65% dos sul-coreanos nessa faixa etária têm nível superior.
Além disso, o setor incipiente de novas firmas de tecnologia no Brasil produziu até agora poucas grandes empresas que pagam salários altos como os do Vale do Silício. Muitos dos profissionais formados em ciências da computação no país preferem a garantia de um salário anual entre R$ 220 mil e R$ 250 mil no setor petrolífero, por exemplo, do que uma remuneração menor numa “startup” complementada com opções de ações, diz Marco Demello, empreendedor da área de tecnologia.
“As pessoas não podem dizer: ‘Conheço um cara que conhece um cara que ganhou milhões.’ Isso não existe aqui”, diz Demello, diretor-presidente do Grupo Xangô SA, do Rio de Janeiro, que é dono de uma empresa que desenvolve software de segurança e de outras startups. Demello tentou por seis meses preencher quatro vagas para desenvolvedores de software para o sistema Android.
Muitos jovens brasileiros buscam oportunidades no exterior, reduzindo ainda mais a oferta de talentos. O mineiro Fernando Drumond se mudou para a Espanha para estudar ciências da computação e design gráfico. Depois de se formar, permaneceu no país para um mestrado em tecnologia na Universidade Oberta da Catalunha, em Barcelona. Hoje com 28 anos, ele é programador de jogos on-line em uma empresa na cidade espanhola. Segundo ele, seu salário anual de quase R$ 140 mil é mais do que ganharia no Brasil e seu dinheiro rende mais na Espanha.
“O Brasil é o mercado com o maior número de usuários, mas a infraestrutura [na Espanha, incluindo a velocidade da banda larga] é melhor [e] os custos da tecnologia e dos equipamentos são menores”, diz ele. “Viver no Brasil também é mais caro.”
A escassez de talentos na área de tecnologia no Brasil vai além das startups e atinge grandes empresas como o Google Inc. O gigante americano emprega 100 engenheiros no seu centro de desenvolvimento de pesquisa, em Belo Horizonte. A empresa gostaria de dobrar esse número, mas está crescendo bem lentamente porque não há muitos grandes talentos disponíveis no país, diz Berthier Ribeiro-Neto, que dirige o centro de pesquisa.
Embora o Google possa pagar salários mais altos do que as pequenas firmas brasileiras de tecnologia, “é uma questão de densidade”, diz Ribeiro-Neto. Ele acrescenta que o Brasil tem somente nove cursos universitários em ciências da computação que são considerados de alto nível, e não possui outros cursos fortes no nível intermediário, como ocorre nos Estados Unidos.
Para lidar com essa falta de talentos, o Google pretende trabalhar em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais para contratar estudantes que serão treinados no seu centro de pesquisa. Neste ano, a empresa espera abrir, em Minas Gerais, um de seus famosos Google Campuses, espaço que oferece orientação a empreendedores de tecnologia e que também facilita contatos profissionais.
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Colômbia e Chile são líderes na formação de startups
Apps.com é uma iniciativa do governo colombiano para promover o empreendedorismo no setor de tecnologia apps.co website
O Chile e a Colômbia são líderes em empreendedorismo, de acordo com um novo estudo que compara a atividade e o comportamento de empresas novatas em 44 países em todo o mundo.
Os dois países latino-americanos receberam notas altas em três critérios: a proporção da população economicamente ativa que participa da fase inicial de novos empreendimentos, a parcela de empresários que espera criar 20 ou mais postos de trabalho nos próximos cinco anos e a parcela de empresários que diz que está oferecendo produtos ou serviços inovadores, de acordo com o estudo realizado pela organização sem fins lucrativos Fórum Econômico Mundial e pelo projeto Monitor de Empreendedorismo Global.
O Chile e a Colômbia “são economias em desenvolvimento, por isso é natural que haja muitas oportunidades de crescimento”, diz Donna Kelley, professora de empreendedorismo da Universidade Babson College que ajudou a produzir o relatório.
O Chile conta com um programa chamado Start-Up Chile, que é financiado pelo governo e oferece a empreendedores selecionados — tanto chilenos quanto estrangeiros dispostos a se mudar para o país — cerca de US$ 33 mil em capital inicial. Em troca, os empresários são obrigados a organizar e participar de workshops e conferências destinadas a fomentar o espírito empresarial chileno. Até agora, mais de mil novatas de 75 condados foram selecionadas para participar do programa, inclusive empresas das áreas de tecnologia móvel e internet.
Em algumas economias que são menos competitivas, as pessoas se tornam “empreendedoras por necessidade”, diz Michael Drexler, diretor sênior do Fórum Econômico Mundial.
Nas economias muito competitivas, como os EUA, “há menos incentivo para as pessoas se atirarem de cabeça”, porque, por exemplo, elas têm mais oportunidades de ser inovadoras em empresas já estabelecidas, diz.
A parcela dos empresários que são ambiciosos e inovadores tende a aumentar à medida que os países se tornam mais competitivos, acrescenta Drexler.
Certamente, as definições do que é inovador também pode variar de país para país. Em alguns países, por exemplo, a inovação pode significar o desenvolvimento de uma forma de as pessoas enviarem pagamentos via celulares baratos ou a construção de um aparelho de ultrassom usando peças improvisadas.
“Nos EUA, muita inovação está concentrada em alta tecnologia”, diz Drexler. “Muitas vezes, esquecemos que a inovação não tem de ser uma enorme quantidade de patentes. Pode ser uma forma mais econômica de projetar um produto ou configurar um negócio.”
No estudo, o Brasil ficou em décimo no quesito da fatia da população ativa participando de um empreendimento em estágio inicial (perto de 16%), mas obteve notas baixas em outros critérios. Em relação à inovação, o Brasil é o último da lista, com cerca de 5% dos empreendedores em fase inicial se considerando inovadores. O Chile é o primeiro, quase 56%. O Brasil também está entre os últimos em ambição. No quesito competitividade, por exemplo, o Brasil está atrás de países como Panamá, África do Sul e Eslovênia. Na divisão de países por nível de desenvolvimento, o Brasil foi colocado na categoria “impulsionado por eficiência” junto com países como Chile, Colômbia e Rússia. Os EUA ficaram na categoria “impulsionado pela inovação”, com Japão, França e Inglaterra.Fonte The Wall Street Journal.
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O Chile e a Colômbia são líderes em empreendedorismo, de acordo com um novo estudo que compara a atividade e o comportamento de empresas novatas em 44 países em todo o mundo.
Os dois países latino-americanos receberam notas altas em três critérios: a proporção da população economicamente ativa que participa da fase inicial de novos empreendimentos, a parcela de empresários que espera criar 20 ou mais postos de trabalho nos próximos cinco anos e a parcela de empresários que diz que está oferecendo produtos ou serviços inovadores, de acordo com o estudo realizado pela organização sem fins lucrativos Fórum Econômico Mundial e pelo projeto Monitor de Empreendedorismo Global.
O Chile e a Colômbia “são economias em desenvolvimento, por isso é natural que haja muitas oportunidades de crescimento”, diz Donna Kelley, professora de empreendedorismo da Universidade Babson College que ajudou a produzir o relatório.
O Chile conta com um programa chamado Start-Up Chile, que é financiado pelo governo e oferece a empreendedores selecionados — tanto chilenos quanto estrangeiros dispostos a se mudar para o país — cerca de US$ 33 mil em capital inicial. Em troca, os empresários são obrigados a organizar e participar de workshops e conferências destinadas a fomentar o espírito empresarial chileno. Até agora, mais de mil novatas de 75 condados foram selecionadas para participar do programa, inclusive empresas das áreas de tecnologia móvel e internet.
Em algumas economias que são menos competitivas, as pessoas se tornam “empreendedoras por necessidade”, diz Michael Drexler, diretor sênior do Fórum Econômico Mundial.
Nas economias muito competitivas, como os EUA, “há menos incentivo para as pessoas se atirarem de cabeça”, porque, por exemplo, elas têm mais oportunidades de ser inovadoras em empresas já estabelecidas, diz.
A parcela dos empresários que são ambiciosos e inovadores tende a aumentar à medida que os países se tornam mais competitivos, acrescenta Drexler.
Certamente, as definições do que é inovador também pode variar de país para país. Em alguns países, por exemplo, a inovação pode significar o desenvolvimento de uma forma de as pessoas enviarem pagamentos via celulares baratos ou a construção de um aparelho de ultrassom usando peças improvisadas.
“Nos EUA, muita inovação está concentrada em alta tecnologia”, diz Drexler. “Muitas vezes, esquecemos que a inovação não tem de ser uma enorme quantidade de patentes. Pode ser uma forma mais econômica de projetar um produto ou configurar um negócio.”
No estudo, o Brasil ficou em décimo no quesito da fatia da população ativa participando de um empreendimento em estágio inicial (perto de 16%), mas obteve notas baixas em outros critérios. Em relação à inovação, o Brasil é o último da lista, com cerca de 5% dos empreendedores em fase inicial se considerando inovadores. O Chile é o primeiro, quase 56%. O Brasil também está entre os últimos em ambição. No quesito competitividade, por exemplo, o Brasil está atrás de países como Panamá, África do Sul e Eslovênia. Na divisão de países por nível de desenvolvimento, o Brasil foi colocado na categoria “impulsionado por eficiência” junto com países como Chile, Colômbia e Rússia. Os EUA ficaram na categoria “impulsionado pela inovação”, com Japão, França e Inglaterra.Fonte The Wall Street Journal.
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20150104
Para geração Y chefe é um palavrão
Sede do Facebook em Menlo Park, na California. A maior parte dos 8 mil funcionários da empresa tem menos de 30 anos.
Para a geração do milênio que toca o Facebook, ‘chefe’ é um palavrão.
Para a maior parte das empresas, a geração do milênio é uma incógnita. Para o Facebook, essa faixa etária é a resposta.
Nascidos após 1980, os membros da geração do milênio são frequentemente considerados mimados, arrogantes e presos à ideia de que o trabalho deve ser divertido. Eles também são a maioria entre os 8 mil funcionários do Facebook. Um estudo realizado este mês pela empresa de pesquisa Payscale revelou que a idade média dos empregados do Facebook é 28 anos, ante 30 no Google Inc. e 31 na Apple Inc.
Em vez de evitar estereótipos, o Facebook acolheu essa geração e desenvolveu técnicas de gestão para lidar com ela. Os gerentes são instruídos a concentrar 80% das avaliações de desempenho “nos pontos fortes” do funcionário. Em vez de considerar os empregados “mimados ou arrogantes”, a empresa entende que eles usufruem de “uma intensa sensação de ser donos [de um projeto ou produto]”. Eles possuem uma liberdade incomum para escolher — e mudar — atribuições, mesmo fora de sua área de especialidade.
Essa forma de gestão foi influenciada por Marcus Buckingham, um pesquisador britânico e guru da área de administração de empresas que encoraja as pessoas a fortalecer seus pontos fortes e a superar suas fraquezas. A recomendação aos gerentes é que coloquem os funcionários em cargos que melhor se ajustem aos seus pontos fortes.
A diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, trouxe Buckingham para o Facebook em 2008. Ele aplicou seu teste StrengthsFinder 2.0 — algo como “indicador de pontos fortes” — nos principais executivos da empresa, incluindo Sandberg e o diretor-presidente, Mark Zuckerberg.
O Facebook abraçou a filosofia e hoje a Marcus Buckingham Co. treina todos os gerentes do Facebook na técnica. Stuart Crabb, diretor da divisão de aprendizado do Facebook, trabalhava anteriormente na empresa de Buckingham.
Mesmo os funcionários dos níveis mais baixos são incentivados a questionar e criticar seus supervisores. Pouco depois de Don Faul entrar para a equipe de operações on-line do Facebook, vindo do Google, em 2008, ele marcou uma reunião às 8 da manhã com a equipe. Os empregados se queixaram, o que irritou Faul, um ex-comandante das forças especiais do exército americano.
“Eu estava pisando em ovos desde o primeiro minuto”, diz o executivo. A equipe acabou cedendo quando ele explicou que começar mais cedo era necessário para acomodar a equipe de um escritório que seria aberto em breve na Irlanda.
Segundo Faul, o Google é mais estruturado e ser “gerente” tem mais importância. No Facebook, “não te dão nenhum crédito pelo seu cargo”, diz ele. “Tudo gira em torno da qualidade do trabalho, da força da sua convicção e da capacidade de influenciar pessoas.”
Annika Steiber, pesquisadora e consultora do Vale do Silício que escreveu um livro sobre o Google, diz que o estilo de gestão das duas empresas é diferente em parte porque o Facebook é mais jovem e menor. “O Google foi mais além no seu desenvolvimento organizacional”, diz. O Facebook “ainda não se tornou rígido e formal em sua estrutura de gestão”, e isso é uma coisa boa, diz ela. Uma porta-voz do Google não quis comentar.
O Facebook pode desorientar alguns funcionários mais velhos, que sentem que a experiência e logros profissionais que adquiriram anteriormente não são valorizados.
“A experiência pode vir com um pouco de sabedoria”, diz um ex-empregado. Geralmente, há muitas formas de se resolver um problema de engenharia “e, às vezes, resolver o problema da forma mais elegante é resultado da experiência”, diz o ex-funcionário, que preferiu não se identificar.
Peter Yewell, que tinha quase 40 anos quando trabalhou na equipe de vendas do Facebook entre 2006 e 2012, diz que a empresa preferia não contratar pessoas da sua idade ou mais velhos — por uma boa razão. “Muitas das pessoas que eram realmente talentosas simplesmente não trabalhariam naquele ambiente”, diz.
Segundo Yewell, nos outros lugares em que trabalhou, incluindo o Yahoo Inc. a rede de emissoras de rádio CBS, os gerentes diziam aos funcionários o que fazer. No Facebook, “às vezes o papel deles é mais de ajudar a conseguir os recursos necessários e eliminar barreiras no caminho”, diz.
Obviamente, o Facebook não dá liberdade total a seus empregados. Os executivos descrevem um equilíbrio entre manter os jovens funcionários produtivos e fazer o que é prático. Os empregados do Facebook são avaliados em comparação a colegas em cargos semelhantes. Isso pode chacoalhar os funcionários jovens, acostumados a ouvir que são brilhantes. Para alguns, uma análise comparativa que mostre desempenho médio em relação aos demais é “a pior coisa que poderia acontecer em suas carreiras”, diz Faul.
Não está claro como o sistema de gestão do Facebook vai evoluir à medida que os jovens funcionários da empresa envelhecerem e tiverem que trabalhar com colegas ainda mais jovens.
“Não acho que muitas pessoas conseguiriam ficar no Facebook mais de dez anos”, diz Karel Baloun, que era um dos funcionários mais velhos, com quase 40 anos, quando passou pelo Facebook entre 2005 e 2006. Baloun, que escreveu um livro sobre sua experiência na empresa, diz que o trabalho no Facebook é agitado e intenso. “Depois de oito ou dez anos, você se queima e é logo substituído”, diz.
Lori Goler, diretora de Recursos Humanos do Facebook, diz que “o foco da empresa é garantir que todos os nossos funcionários trabalhem em um ambiente inclusivo e desafiador, que permita que eles façam seu melhor trabalho em qualquer fase da vida. Estamos orgulhosos de criar uma cultura que pode funcionar bem para qualquer um”, diz ela.
Gretchen Spretzer, professora de gestão da Faculdade de Administração Steven M. Ross, da Universidade de Michigan, diz que a abordagem do Facebook reflete as mudanças demográficas no ambiente de trabalho. “Os funcionários querem mais poder”, diz ela. “Eles querem empregos que são mais interessantes.”
No Facebook, isso pode significar mudanças constantes de funções. Paddy Underwood, 28 anos, foi contratado pela rede social em 2011 como advogado na equipe de privacidade. Dois anos depois, ele decidiu que queria deixar a equipe jurídica para desenvolver novos produtos. Ele apresentou uma proposta ao seu supervisor e, em duas semanas, recebeu o cargo de gerente de projetos da equipe de privacidade. Agora, como adora a nova tarefa, diz Underwood, “não me importo em trabalhar quantas horas forem necessárias”.
Peter Cappelli, professor de gestão da Faculdade de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, diz que a abordagem do Facebook ajuda na retenção dos empregados em um momento em que o talento tecnológico é escasso. “Os empregadores [nos EUA] não estavam realmente se esforçando em ser gentis com seus empregados nos últimos anos — exceto, talvez, no Vale do Silício”, diz ele.
Mas empregados atuais e que já deixaram a empresa dizem que a cultura do Facebook é única, mesmo para o Vale do Silício. “É a primeira da lista da revista ‘Fortune’ das 500 maiores empresas construída pela geração do milênio”, diz Molly Graham, ex-gerente de recursos humanos e de produto do Facebook. Fonte The Wall Street Journal.
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Para a geração do milênio que toca o Facebook, ‘chefe’ é um palavrão.
Para a maior parte das empresas, a geração do milênio é uma incógnita. Para o Facebook, essa faixa etária é a resposta.
Nascidos após 1980, os membros da geração do milênio são frequentemente considerados mimados, arrogantes e presos à ideia de que o trabalho deve ser divertido. Eles também são a maioria entre os 8 mil funcionários do Facebook. Um estudo realizado este mês pela empresa de pesquisa Payscale revelou que a idade média dos empregados do Facebook é 28 anos, ante 30 no Google Inc. e 31 na Apple Inc.
Em vez de evitar estereótipos, o Facebook acolheu essa geração e desenvolveu técnicas de gestão para lidar com ela. Os gerentes são instruídos a concentrar 80% das avaliações de desempenho “nos pontos fortes” do funcionário. Em vez de considerar os empregados “mimados ou arrogantes”, a empresa entende que eles usufruem de “uma intensa sensação de ser donos [de um projeto ou produto]”. Eles possuem uma liberdade incomum para escolher — e mudar — atribuições, mesmo fora de sua área de especialidade.
Essa forma de gestão foi influenciada por Marcus Buckingham, um pesquisador britânico e guru da área de administração de empresas que encoraja as pessoas a fortalecer seus pontos fortes e a superar suas fraquezas. A recomendação aos gerentes é que coloquem os funcionários em cargos que melhor se ajustem aos seus pontos fortes.
A diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, trouxe Buckingham para o Facebook em 2008. Ele aplicou seu teste StrengthsFinder 2.0 — algo como “indicador de pontos fortes” — nos principais executivos da empresa, incluindo Sandberg e o diretor-presidente, Mark Zuckerberg.
O Facebook abraçou a filosofia e hoje a Marcus Buckingham Co. treina todos os gerentes do Facebook na técnica. Stuart Crabb, diretor da divisão de aprendizado do Facebook, trabalhava anteriormente na empresa de Buckingham.
Mesmo os funcionários dos níveis mais baixos são incentivados a questionar e criticar seus supervisores. Pouco depois de Don Faul entrar para a equipe de operações on-line do Facebook, vindo do Google, em 2008, ele marcou uma reunião às 8 da manhã com a equipe. Os empregados se queixaram, o que irritou Faul, um ex-comandante das forças especiais do exército americano.
“Eu estava pisando em ovos desde o primeiro minuto”, diz o executivo. A equipe acabou cedendo quando ele explicou que começar mais cedo era necessário para acomodar a equipe de um escritório que seria aberto em breve na Irlanda.
Segundo Faul, o Google é mais estruturado e ser “gerente” tem mais importância. No Facebook, “não te dão nenhum crédito pelo seu cargo”, diz ele. “Tudo gira em torno da qualidade do trabalho, da força da sua convicção e da capacidade de influenciar pessoas.”
Annika Steiber, pesquisadora e consultora do Vale do Silício que escreveu um livro sobre o Google, diz que o estilo de gestão das duas empresas é diferente em parte porque o Facebook é mais jovem e menor. “O Google foi mais além no seu desenvolvimento organizacional”, diz. O Facebook “ainda não se tornou rígido e formal em sua estrutura de gestão”, e isso é uma coisa boa, diz ela. Uma porta-voz do Google não quis comentar.
O Facebook pode desorientar alguns funcionários mais velhos, que sentem que a experiência e logros profissionais que adquiriram anteriormente não são valorizados.
“A experiência pode vir com um pouco de sabedoria”, diz um ex-empregado. Geralmente, há muitas formas de se resolver um problema de engenharia “e, às vezes, resolver o problema da forma mais elegante é resultado da experiência”, diz o ex-funcionário, que preferiu não se identificar.
Peter Yewell, que tinha quase 40 anos quando trabalhou na equipe de vendas do Facebook entre 2006 e 2012, diz que a empresa preferia não contratar pessoas da sua idade ou mais velhos — por uma boa razão. “Muitas das pessoas que eram realmente talentosas simplesmente não trabalhariam naquele ambiente”, diz.
Segundo Yewell, nos outros lugares em que trabalhou, incluindo o Yahoo Inc. a rede de emissoras de rádio CBS, os gerentes diziam aos funcionários o que fazer. No Facebook, “às vezes o papel deles é mais de ajudar a conseguir os recursos necessários e eliminar barreiras no caminho”, diz.
Obviamente, o Facebook não dá liberdade total a seus empregados. Os executivos descrevem um equilíbrio entre manter os jovens funcionários produtivos e fazer o que é prático. Os empregados do Facebook são avaliados em comparação a colegas em cargos semelhantes. Isso pode chacoalhar os funcionários jovens, acostumados a ouvir que são brilhantes. Para alguns, uma análise comparativa que mostre desempenho médio em relação aos demais é “a pior coisa que poderia acontecer em suas carreiras”, diz Faul.
Não está claro como o sistema de gestão do Facebook vai evoluir à medida que os jovens funcionários da empresa envelhecerem e tiverem que trabalhar com colegas ainda mais jovens.
“Não acho que muitas pessoas conseguiriam ficar no Facebook mais de dez anos”, diz Karel Baloun, que era um dos funcionários mais velhos, com quase 40 anos, quando passou pelo Facebook entre 2005 e 2006. Baloun, que escreveu um livro sobre sua experiência na empresa, diz que o trabalho no Facebook é agitado e intenso. “Depois de oito ou dez anos, você se queima e é logo substituído”, diz.
Lori Goler, diretora de Recursos Humanos do Facebook, diz que “o foco da empresa é garantir que todos os nossos funcionários trabalhem em um ambiente inclusivo e desafiador, que permita que eles façam seu melhor trabalho em qualquer fase da vida. Estamos orgulhosos de criar uma cultura que pode funcionar bem para qualquer um”, diz ela.
Gretchen Spretzer, professora de gestão da Faculdade de Administração Steven M. Ross, da Universidade de Michigan, diz que a abordagem do Facebook reflete as mudanças demográficas no ambiente de trabalho. “Os funcionários querem mais poder”, diz ela. “Eles querem empregos que são mais interessantes.”
No Facebook, isso pode significar mudanças constantes de funções. Paddy Underwood, 28 anos, foi contratado pela rede social em 2011 como advogado na equipe de privacidade. Dois anos depois, ele decidiu que queria deixar a equipe jurídica para desenvolver novos produtos. Ele apresentou uma proposta ao seu supervisor e, em duas semanas, recebeu o cargo de gerente de projetos da equipe de privacidade. Agora, como adora a nova tarefa, diz Underwood, “não me importo em trabalhar quantas horas forem necessárias”.
Peter Cappelli, professor de gestão da Faculdade de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, diz que a abordagem do Facebook ajuda na retenção dos empregados em um momento em que o talento tecnológico é escasso. “Os empregadores [nos EUA] não estavam realmente se esforçando em ser gentis com seus empregados nos últimos anos — exceto, talvez, no Vale do Silício”, diz ele.
Mas empregados atuais e que já deixaram a empresa dizem que a cultura do Facebook é única, mesmo para o Vale do Silício. “É a primeira da lista da revista ‘Fortune’ das 500 maiores empresas construída pela geração do milênio”, diz Molly Graham, ex-gerente de recursos humanos e de produto do Facebook. Fonte The Wall Street Journal.
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20141226
Para instigar criatividade, Mattel quer menos reuniões e mais diversão
Diretor-presidente da Mattel, Bryan Stockton, (dir.), e Richard Dickson, diretor criativo.
Assim como a Casa dos Sonhos da Barbie e os conjuntos dos carros Hot Wheels, as reuniões na Mattel Inc. agora vêm com instruções.
Entre elas: nenhuma reunião pode ser feita sem um propósito específico. Não mais de dez pessoas devem participar, a menos que a finalidade da reunião seja treinamento. E, de acordo com um memorando enviado em agosto pelo chefe da área de recursos humanos estabelecendo as regras, “não devem ser realizadas mais de três reuniões para se tomar qualquer decisão”.
As novas normas fazem parte de um esforço do diretor-presidente da Mattel, Bryan Stockton, para reformular uma cultura de salas de reunião e apresentações de PowerPoint para que, então, a empresa possa voltar a pensar em brinquedos.
“Pode ser que tenhamos sido um pouco acanhados ao pressionar o lado criativo”, disse Stockton em entrevista ao The Wall Street Journal. “Precisamos fazer um esforço maior e permitir que sejamos um pouco mais livres, um pouco menos óbvios.”
Ele tem motivo para agir com urgência. A Mattel — dona de marcas icônicas de brinquedos como Barbie, Hot Wheels e Fisher-Price — não se divertiu muito na crucial temporada de Natal, quando ocorrem cerca de 50% das vendas de brinquedos no ano. Ela perdeu mais de um terço do seu valor de mercado em 2014, uma queda avaliada em US$ 6,1 bilhões que torna o seu desempenho um dos piores entre as grandes companhias americanas.
As vendas da linha Barbie caíram 18% nos primeiros nove meses do ano, após um recuo de 13% em 2013. A receita da divisão de brinquedos de bebê Fisher-Price está no terceiro ano de declínio e deve registrar queda de dois dígitos este ano.
A crise da Mattel ocorre em um momento em que a indústria de brinquedos como um todo enfrenta grandes desafios, incluindo a queda na taxa de natalidade e o fato de crianças mais velhas estarem hoje brincando menos com brinquedos tradicionais. As vendas de brinquedos nos Estados Unidos mal cresceram em 2013, de acordo com o NPD Group, tendo somado US$ 22,09 bilhões.
A indústria ensaiou uma volta por cima este ano, com produtos de destaque como a linha “Frozen” e “As Tartarugas Ninja” apresentando grande demanda. Nos EUA, as vendas de brinquedos cresceram 4% nos primeiros nove meses de 2014 em relação ao mesmo período do ano passado, mas caíram 1% nas nove semanas encerradas em 6 de dezembro, segundo o NPD.
Enquanto isso, os concorrentes estão indo bem. A Lego A/S está rapidamente se aproximando da Mattel, atualmente a maior fabricante mundial de brinquedos. E rivais menores e mais ágeis, como a VTech Holdings Ltd. , estão conquistando espaço em prateleiras há anos controladas pela Mattel. A chegada do iPad, em 2010, também representou um enorme desafio na disputa pela atenção das crianças.
A Mattel está “diante do mais amplo conjunto de desafios e fragilidades que já enfrentou em várias décadas”, diz o analista Sean McGowan, da Needham & Co., que há muito tempo acompanha o setor de brinquedos.
Enquanto essas ameaças tomavam corpo, a Mattel estava ocupada — talvez ocupada demais — em reuniões. De acordo com entrevistas com mais de uma dezena de funcionários e ex-funcionários, todo tipo de decisão, de marketing a características de produtos, se arrastava por múltiplas reuniões, que com frequência não levavam a lugar nenhum. Os funcionários podiam gastar semanas criando elaboradas apresentações de PowerPoint com 100 ou mais slides, detalhando as minúcias de cada novo produto de cada marca e todos os detalhes de uma campanha de marketing.
Em 2013, uma reformulação de um site da Mattel envolveu o equivalente a quase um ano de reuniões mensais e centenas de slides, segundo um executivo. Quando uma decisão final foi tomada, o orçamento já havia sido realocado para outro projeto, diz o executivo.
Vários empregados e ex-funcionários dizem que estavam tão atolados em reuniões que chegavam a inventar compromissos no calendário compartilhado para que os colegas pensassem que não estavam disponíveis e então pudessem de fato trabalhar.
Enquanto o imaginário coletivo da empresa era suprimido, o controle de custos emergiu como prioridade número um. O aperto nos cintos levou os designers de brinquedos a ser menos audaciosos, pressionados a não cometer erros, justamente num momento em que precisavam ser mais criativos.
A Mattel acabou assistindo a brinquedos de concorrentes como a linha de armas futuristas Nerf, da Hasbro, e novos conjuntos da Lego, decolarem, enquanto seus novos brinquedos não iam tão bem.
As vendas anuais da empresa refletem esse cenário. Elas cresceram, em média, apenas 2,4% ao longo dos últimos dez anos, antes de uma queda de 8% nos três primeiros trimestres de 2014. Numa tentativa de manter o lucro em alta, a empresa promoveu mais de US$ 550 milhões em cortes de custos desde 2009 e, ao mesmo tempo, aumentou os preços de seus produtos agressivamente.
Recentemente, Stockton contratou consultores da Bain & Co. para ajudar a enxugar a empresa, segundo pessoas a par do assunto. Ele também estaria planejando novos cortes de custos que podem chegar a US$ 300 milhões. Para estimular novamente o perfil criativo da empresa, o executivo trouxe de volta Richard Dickson, veterano da Mattel que liderou o ressurgimento da Barbie no início da década, e deu a ele liberdade para reformular o desenvolvimento de brinquedos.
Hoje, a equipe administrativa da Mattel trabalha fisicamente separada do time de criação. A primeira ocupa um prédio de 18 andares em El Segundo, na Califórnia. A segunda, um ex-hangar de aviões perto dali.
Os varejistas dizem que a Mattel, ao contrário de outras fabricantes de brinquedos, é dirigida muito mais como uma grande empresa de produtos de consumo, como a Kraft Foods ou Procter & Gamble, confiando mais em pesquisas para tomar decisões do que no próprio instinto.
Antes da chegada de Dickson, parecia que a empresa era muito mais voltada para o resultado financeiro, diz Chris Down, que recentemente foi indicado como novo líder dos negócios da marca Hot Wheels.
Esse tom foi em parte estabelecido por Stockton, que entrou na Mattel há 14 anos. Antes de assumir o comando, em 2012, Stockton liderava os negócios internacionais da Mattel. Ele é frequentemente elogiado por ser um gestor capaz que mantém os custos sob controle. “Ele pode ser um bom gestor”, diz o analista Gerrick Johnson, da BMO Capital Markets. “Mas eles simplesmente não vêm tendo bons produtos.”
A indústria de brinquedos em geral mudou drasticamente desde que a Apple Inc. lançou, em 2010, o iPad, que hoje atrai muito a atenção das crianças. Pesquisas da Mattel indicam que as crianças menores ainda gastam muito tempo se divertindo com brinquedos tradicionais, mas que isso diminuiu bastante entre as que têm entre 8 e 10 anos.
Ajustar os negócios da linha Barbie, a maior marca de brinquedos do mundo e uma imensa fonte de lucro da Mattel, é claramente uma prioridade da empresa. A boneca já chegou a gerar vendas anuais de US$ 1,8 bilhão. Nos 12 meses encerados em setembro, porém, esse valor ficou em torno de US$ 1 bilhão.
Analisando a imensa variedade de bonecas para 2015, Dickson centrou sua atenção em uma delas — a Barbie Super-heroína — e decidiu que ela será a prioridade no próximo ano. “As garotas estão um pouco cansadas de princesas”, diz Dickson.
Entre outras mudanças, ele também planeja mudar o marketing da Fisher-Price para transformá-la em uma empresa de desenvolvimento infantil que se concentre em ajudar bebês a aprender certas habilidades. Fonte The Wall Street Journal.
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“Pode ser que tenhamos sido um pouco acanhados ao pressionar o lado criativo”, disse Stockton em entrevista ao The Wall Street Journal. “Precisamos fazer um esforço maior e permitir que sejamos um pouco mais livres, um pouco menos óbvios.”
Ele tem motivo para agir com urgência. A Mattel — dona de marcas icônicas de brinquedos como Barbie, Hot Wheels e Fisher-Price — não se divertiu muito na crucial temporada de Natal, quando ocorrem cerca de 50% das vendas de brinquedos no ano. Ela perdeu mais de um terço do seu valor de mercado em 2014, uma queda avaliada em US$ 6,1 bilhões que torna o seu desempenho um dos piores entre as grandes companhias americanas.
As vendas da linha Barbie caíram 18% nos primeiros nove meses do ano, após um recuo de 13% em 2013. A receita da divisão de brinquedos de bebê Fisher-Price está no terceiro ano de declínio e deve registrar queda de dois dígitos este ano.
A crise da Mattel ocorre em um momento em que a indústria de brinquedos como um todo enfrenta grandes desafios, incluindo a queda na taxa de natalidade e o fato de crianças mais velhas estarem hoje brincando menos com brinquedos tradicionais. As vendas de brinquedos nos Estados Unidos mal cresceram em 2013, de acordo com o NPD Group, tendo somado US$ 22,09 bilhões.
A indústria ensaiou uma volta por cima este ano, com produtos de destaque como a linha “Frozen” e “As Tartarugas Ninja” apresentando grande demanda. Nos EUA, as vendas de brinquedos cresceram 4% nos primeiros nove meses de 2014 em relação ao mesmo período do ano passado, mas caíram 1% nas nove semanas encerradas em 6 de dezembro, segundo o NPD.
Enquanto isso, os concorrentes estão indo bem. A Lego A/S está rapidamente se aproximando da Mattel, atualmente a maior fabricante mundial de brinquedos. E rivais menores e mais ágeis, como a VTech Holdings Ltd. , estão conquistando espaço em prateleiras há anos controladas pela Mattel. A chegada do iPad, em 2010, também representou um enorme desafio na disputa pela atenção das crianças.
A Mattel está “diante do mais amplo conjunto de desafios e fragilidades que já enfrentou em várias décadas”, diz o analista Sean McGowan, da Needham & Co., que há muito tempo acompanha o setor de brinquedos.
Enquanto essas ameaças tomavam corpo, a Mattel estava ocupada — talvez ocupada demais — em reuniões. De acordo com entrevistas com mais de uma dezena de funcionários e ex-funcionários, todo tipo de decisão, de marketing a características de produtos, se arrastava por múltiplas reuniões, que com frequência não levavam a lugar nenhum. Os funcionários podiam gastar semanas criando elaboradas apresentações de PowerPoint com 100 ou mais slides, detalhando as minúcias de cada novo produto de cada marca e todos os detalhes de uma campanha de marketing.
Em 2013, uma reformulação de um site da Mattel envolveu o equivalente a quase um ano de reuniões mensais e centenas de slides, segundo um executivo. Quando uma decisão final foi tomada, o orçamento já havia sido realocado para outro projeto, diz o executivo.
Vários empregados e ex-funcionários dizem que estavam tão atolados em reuniões que chegavam a inventar compromissos no calendário compartilhado para que os colegas pensassem que não estavam disponíveis e então pudessem de fato trabalhar.
Enquanto o imaginário coletivo da empresa era suprimido, o controle de custos emergiu como prioridade número um. O aperto nos cintos levou os designers de brinquedos a ser menos audaciosos, pressionados a não cometer erros, justamente num momento em que precisavam ser mais criativos.
A Mattel acabou assistindo a brinquedos de concorrentes como a linha de armas futuristas Nerf, da Hasbro, e novos conjuntos da Lego, decolarem, enquanto seus novos brinquedos não iam tão bem.
As vendas anuais da empresa refletem esse cenário. Elas cresceram, em média, apenas 2,4% ao longo dos últimos dez anos, antes de uma queda de 8% nos três primeiros trimestres de 2014. Numa tentativa de manter o lucro em alta, a empresa promoveu mais de US$ 550 milhões em cortes de custos desde 2009 e, ao mesmo tempo, aumentou os preços de seus produtos agressivamente.
Recentemente, Stockton contratou consultores da Bain & Co. para ajudar a enxugar a empresa, segundo pessoas a par do assunto. Ele também estaria planejando novos cortes de custos que podem chegar a US$ 300 milhões. Para estimular novamente o perfil criativo da empresa, o executivo trouxe de volta Richard Dickson, veterano da Mattel que liderou o ressurgimento da Barbie no início da década, e deu a ele liberdade para reformular o desenvolvimento de brinquedos.
Hoje, a equipe administrativa da Mattel trabalha fisicamente separada do time de criação. A primeira ocupa um prédio de 18 andares em El Segundo, na Califórnia. A segunda, um ex-hangar de aviões perto dali.
Os varejistas dizem que a Mattel, ao contrário de outras fabricantes de brinquedos, é dirigida muito mais como uma grande empresa de produtos de consumo, como a Kraft Foods ou Procter & Gamble, confiando mais em pesquisas para tomar decisões do que no próprio instinto.
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A indústria de brinquedos em geral mudou drasticamente desde que a Apple Inc. lançou, em 2010, o iPad, que hoje atrai muito a atenção das crianças. Pesquisas da Mattel indicam que as crianças menores ainda gastam muito tempo se divertindo com brinquedos tradicionais, mas que isso diminuiu bastante entre as que têm entre 8 e 10 anos.
Ajustar os negócios da linha Barbie, a maior marca de brinquedos do mundo e uma imensa fonte de lucro da Mattel, é claramente uma prioridade da empresa. A boneca já chegou a gerar vendas anuais de US$ 1,8 bilhão. Nos 12 meses encerados em setembro, porém, esse valor ficou em torno de US$ 1 bilhão.
Analisando a imensa variedade de bonecas para 2015, Dickson centrou sua atenção em uma delas — a Barbie Super-heroína — e decidiu que ela será a prioridade no próximo ano. “As garotas estão um pouco cansadas de princesas”, diz Dickson.
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20141223
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20141015
Afinal, quanto vale a informação coletada pelo ‘big data’?
A falta de normas para avaliar os dados confunde contadores e economistas.
O que você compra no supermercado, quais posts você “curte” no Facebook, como você usa o GPS no carro: há empresas baseando todo o seu modelo de negócios na coleta e vendas de dados como esses.
O problema é que ninguém sabe realmente quanto valem todas essas informações. Dados não são um bem físico como fábricas ou dinheiro, e não há nenhum método oficial para estimar o seu valor.
“É absurdo que as empresas tenham melhor controle contábil dos móveis de seus escritórios que de seus ativos de informação”, diz Douglas Laney, analista da firma de pesquisa e consultoria de tecnologia Gartner Inc. “Você não pode administrar o que você não mede.”
À medida que mais empresas manipulam informações e usam ferramentas de análise de grandes volumes de dados em busca de maneiras de gerar receita, a falta de normas para avaliar esses dados cria uma lacuna cada vez maior na nossa compreensão do mundo moderno dos negócios.
O total de dados e outros “ativos intangíveis” das empresas, como patentes, marcas registradas e direitos autorais, podem valer mais de US$ 8 trilhões, diz Leonard Nakamura, economista da regional do Federal Reserve, o banco central americano, na Filadélfia. O valor é quase igual ao produto interno bruto da Alemanha, França e Itália juntas.
Esses ativos intangíveis estão se tornando uma parte cada vez mais importante da economia global. O valor das patentes, por exemplo, vem sendo um dos principais motivadores tanto de fusões e aquisições quanto de ações judiciais por parte de gigantes da tecnologia como Google Inc., Apple Inc. e Samsung Electronics Co. Tais ativos, porém, não figuram nos balanços financeiros das empresas.
“Queremos algum tipo de informação contábil sobre isso para podermos ter uma ideia melhor de como as empresas estão investindo para crescer”, diz Nakamura.
A questão não se limita ao setor de tecnologia. A Kroger Co. , uma rede americana de supermercados, registra tudo que os clientes compram nas suas mais de 2.600 lojas e monitora o histórico de compras dos cerca de 55 milhões de membros do seu cartão fidelidade. A empresa analisa esses dados em busca de tendências e depois, por meio de uma joint venture, vende as informações para os fornecedores que abastecem suas prateleiras.
Fabricantes de produtos de consumo, como a Procter & Gamble Co. e a Nestlé S.A. , estão dispostas a pagar por essas informações, que lhes permitem adaptar seus produtos e seu marketing às preferências do consumidor.
Laney e outros calculam que a Kroger fatura US$ 100 milhões por ano com a venda de dados, mas os executivos da empresa não falam sobre o assunto.
A Kroger afirma que segue os princípios de contabilidade geralmente aceitos, que proíbem as empresas de tratar dados como ativos ou contabilizar o dinheiro gasto na coleta e análise de dados como um investimento e não um custo.
O Conselho de Normas de Contabilidade Financeira dos Estados Unidos (Fasb, na sigla em inglês) vem tendo dificuldade para ajustar suas regras a uma economia cada vez mais baseada na informação e propriedade intelectual. O Fasb debateu os ativos intangíveis duas vezes entre 2002 e 2007, mas abandonou a questão diante das complicações. Em setembro, o conselho consultivo do Fasb novamente recomendou o estudo dos intangíveis, diz Christine Klimek, porta-voz do órgão.
Entre as muitas dificuldades está a avaliação da vida útil e do valor futuro dos dados das empresas e o acompanhamento das alterações no valor deles. Calcular esses números seria relativamente fácil para um ativo físico como uma fábrica, mas no mundo nada sólido dos intangíveis há poucos precedentes para esses cálculos.
As discussões sobre as dificuldades de reconhecimento de ativos intangíveis também sempre estiveram presentes no cenário contábil do Brasil, sobretudo para aqueles ativos formados internamente na empresa e não em decorrência de uma aquisição, disse num e-mail a vice-presidente Técnica do Conselho Federal de Contabilidade, Verônica Souto Maior. O tratamento contábil que as empresas devem dar a recursos aplicados em intangíveis está na norma brasileira, que, ao contrário da americana, segue o padrão IFRS, do Conselho Internacional de Normas Contábeis (IASB, na sigla em inglês), acrescentou ela.
A falta de consenso sobre como mensurar o valor dos dados cria um grande ponto cego para os investidores de pesos pesados como Facebook, eBay e Google, cuja maior parte da receita vem dos dados que coletam.
“Muito do que acontece nas empresas não está sendo refletido nas divulgações públicas [de resultados] nem na contabilidade”, diz Glen Kernick, diretor administrativo do banco de investimentos Duff & Phelps Co.
Subtraídas as dívidas, Facebook, eBay e Google possuem um total de US$ 125 bilhões em ativos. Mas o valor combinado das ações das três é de US$ 660 bilhões. A diferença reflete a consciência do mercado de que os ativos mais valiosos dessas empresas — como algoritmos de buscas, patentes e um enorme volume de informações sobre usuários e clientes — não aparecem nos seus balanços. Isso leva muitos investidores a avaliar as empresas com base em outros critérios mais voláteis, como fluxo de caixa e perspectivas econômicas.
De fato, muitos especialistas dizem que os investidores não precisam saber o valor específico de ativos intangíveis como dados, argumentando que a cotação da ação de uma empresa reflete a avaliação que o mercado faz desses ativos.
“Os dados não valem nada se você não souber como usá-los para ganhar dinheiro”, diz Laura Martin, analista da Needham & Co., acrescentando que os dados perdem valor com o tempo e que por isso são mais difíceis de serem avaliados num dado momento.
Mas depender da sabedoria coletiva do mercado tem seus riscos, como mostrou, em 2000, o estouro da bolha das pontocom, a qual resultou da crença generalizada de que as métricas tradicionais de valor e risco não valiam mais na “nova economia”.
Aquisições são uma das raras vezes que se atribui preços específicos aos dados. De fato, o valor dos dados a ser adquiridos está se tornando um fator importante na compra de empresas, diz Bruce Den Uyl, diretor administrativo da consultora AlixPartners LLP.
A Nielsen Holdings NV, que monitora o que as pessoas assistem na televisão e compram nas lojas, adquiriu a firma de monitoramento de audiência de rádio Arbitron Inc. por US$ 1,3 bilhão em setembro de 2013. Como parte do negócio, a Nielsen dividiu, no seu balanço, os ativos intangíveis que adquiriu, inclusive US$ 271 milhões em ativos “intangíveis relacionados a clientes”.
O item abrangia o valor de longo prazo das relações com consumidores e as listas de clientes, mas a Nielsen não especificou quanto pagou por cada um.
A Nielsen, que não quis comentar, não atribui valor aos dados que ela mesma cria, mas avaliou em US$ 1,98 bilhão os intangíveis relacionados a clientes e em US$ 4,82 bilhões outros que adquiriu até o fim do primeiro trimestre. Fonte The Wall Street Journal.
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O problema é que ninguém sabe realmente quanto valem todas essas informações. Dados não são um bem físico como fábricas ou dinheiro, e não há nenhum método oficial para estimar o seu valor.
“É absurdo que as empresas tenham melhor controle contábil dos móveis de seus escritórios que de seus ativos de informação”, diz Douglas Laney, analista da firma de pesquisa e consultoria de tecnologia Gartner Inc. “Você não pode administrar o que você não mede.”
À medida que mais empresas manipulam informações e usam ferramentas de análise de grandes volumes de dados em busca de maneiras de gerar receita, a falta de normas para avaliar esses dados cria uma lacuna cada vez maior na nossa compreensão do mundo moderno dos negócios.
O total de dados e outros “ativos intangíveis” das empresas, como patentes, marcas registradas e direitos autorais, podem valer mais de US$ 8 trilhões, diz Leonard Nakamura, economista da regional do Federal Reserve, o banco central americano, na Filadélfia. O valor é quase igual ao produto interno bruto da Alemanha, França e Itália juntas.
Esses ativos intangíveis estão se tornando uma parte cada vez mais importante da economia global. O valor das patentes, por exemplo, vem sendo um dos principais motivadores tanto de fusões e aquisições quanto de ações judiciais por parte de gigantes da tecnologia como Google Inc., Apple Inc. e Samsung Electronics Co. Tais ativos, porém, não figuram nos balanços financeiros das empresas.
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Laney e outros calculam que a Kroger fatura US$ 100 milhões por ano com a venda de dados, mas os executivos da empresa não falam sobre o assunto.
A Kroger afirma que segue os princípios de contabilidade geralmente aceitos, que proíbem as empresas de tratar dados como ativos ou contabilizar o dinheiro gasto na coleta e análise de dados como um investimento e não um custo.
O Conselho de Normas de Contabilidade Financeira dos Estados Unidos (Fasb, na sigla em inglês) vem tendo dificuldade para ajustar suas regras a uma economia cada vez mais baseada na informação e propriedade intelectual. O Fasb debateu os ativos intangíveis duas vezes entre 2002 e 2007, mas abandonou a questão diante das complicações. Em setembro, o conselho consultivo do Fasb novamente recomendou o estudo dos intangíveis, diz Christine Klimek, porta-voz do órgão.
Entre as muitas dificuldades está a avaliação da vida útil e do valor futuro dos dados das empresas e o acompanhamento das alterações no valor deles. Calcular esses números seria relativamente fácil para um ativo físico como uma fábrica, mas no mundo nada sólido dos intangíveis há poucos precedentes para esses cálculos.
As discussões sobre as dificuldades de reconhecimento de ativos intangíveis também sempre estiveram presentes no cenário contábil do Brasil, sobretudo para aqueles ativos formados internamente na empresa e não em decorrência de uma aquisição, disse num e-mail a vice-presidente Técnica do Conselho Federal de Contabilidade, Verônica Souto Maior. O tratamento contábil que as empresas devem dar a recursos aplicados em intangíveis está na norma brasileira, que, ao contrário da americana, segue o padrão IFRS, do Conselho Internacional de Normas Contábeis (IASB, na sigla em inglês), acrescentou ela.
A falta de consenso sobre como mensurar o valor dos dados cria um grande ponto cego para os investidores de pesos pesados como Facebook, eBay e Google, cuja maior parte da receita vem dos dados que coletam.
“Muito do que acontece nas empresas não está sendo refletido nas divulgações públicas [de resultados] nem na contabilidade”, diz Glen Kernick, diretor administrativo do banco de investimentos Duff & Phelps Co.
Subtraídas as dívidas, Facebook, eBay e Google possuem um total de US$ 125 bilhões em ativos. Mas o valor combinado das ações das três é de US$ 660 bilhões. A diferença reflete a consciência do mercado de que os ativos mais valiosos dessas empresas — como algoritmos de buscas, patentes e um enorme volume de informações sobre usuários e clientes — não aparecem nos seus balanços. Isso leva muitos investidores a avaliar as empresas com base em outros critérios mais voláteis, como fluxo de caixa e perspectivas econômicas.
De fato, muitos especialistas dizem que os investidores não precisam saber o valor específico de ativos intangíveis como dados, argumentando que a cotação da ação de uma empresa reflete a avaliação que o mercado faz desses ativos.
“Os dados não valem nada se você não souber como usá-los para ganhar dinheiro”, diz Laura Martin, analista da Needham & Co., acrescentando que os dados perdem valor com o tempo e que por isso são mais difíceis de serem avaliados num dado momento.
Mas depender da sabedoria coletiva do mercado tem seus riscos, como mostrou, em 2000, o estouro da bolha das pontocom, a qual resultou da crença generalizada de que as métricas tradicionais de valor e risco não valiam mais na “nova economia”.
Aquisições são uma das raras vezes que se atribui preços específicos aos dados. De fato, o valor dos dados a ser adquiridos está se tornando um fator importante na compra de empresas, diz Bruce Den Uyl, diretor administrativo da consultora AlixPartners LLP.
A Nielsen Holdings NV, que monitora o que as pessoas assistem na televisão e compram nas lojas, adquiriu a firma de monitoramento de audiência de rádio Arbitron Inc. por US$ 1,3 bilhão em setembro de 2013. Como parte do negócio, a Nielsen dividiu, no seu balanço, os ativos intangíveis que adquiriu, inclusive US$ 271 milhões em ativos “intangíveis relacionados a clientes”.
O item abrangia o valor de longo prazo das relações com consumidores e as listas de clientes, mas a Nielsen não especificou quanto pagou por cada um.
A Nielsen, que não quis comentar, não atribui valor aos dados que ela mesma cria, mas avaliou em US$ 1,98 bilhão os intangíveis relacionados a clientes e em US$ 4,82 bilhões outros que adquiriu até o fim do primeiro trimestre. Fonte The Wall Street Journal.
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Qual é o seu perfil como empreendedor?
O mundo dos negócios pulsa hoje em dia com conversas sobre mudanças. E a maior parte das discussões gira em torno de começar algo novo. Quer ter sucesso? Compre um moletom com capuz e encontre uma garagem onde possa trabalhar.
Mas o grande problema não é gerenciar o lançamento de alguma coisa nova — o problema é emperrar depois disso. Você semeia uma iniciativa na sua empresa, mas não pode espalhá-la por todos os departamentos. Você inventa um produto na mesa da sua cozinha, mas tem dificuldade em achar novos clientes. Você lança um empreendimento social, mas não sabe como sustentá-lo. Assim que você deixa a garagem, dá de cara com trânsito na direção oposta.
Qual é a melhor forma de sair dessa situação? Pare em frente ao espelho e avalie seus pontos fortes e fracos. Eu trabalhei com vários empreendedores ao longo dos anos e descobri que eles frequentemente pertencem a uma das quatro categorias a seguir. A chave é saber qual é a sua.
Diamantes
Os diamantes são evangelistas carismáticos que buscam revolucionar a vida das pessoas. Quando são bem sucedidos, eles mudam o jogo. Mas quando fracassam, pode ser bagunçado e dramático. Diamantes são brilhantes, mas com frequência são só isso.
Mark Zuckerberg e Ted Turner pertencem a essa categoria, mas o maior dos diamantes era Steve Jobs. Em todos os estágios de sua carreira, Jobs manipulou a realidade para que ela se ajustasse à visão dele. Isso significou que muitas vezes ele afastou dos outros e não quis compartilhar os méritos. Os diamantes raramente são o melhor amigo do funcionário.
Os diamantes precisam ouvir para aprender. Você pode ter visão, mas precisa da opinião dos outros. Se não pode lidar com críticas, não poderá descobrir problemas.
E não se esqueça de compartilhar seu sucesso. Construir uma equipe não é suficiente; distribua o crédito e os benefícios.
Estrelas
Criadores dinâmicos de tendências com grandes personalidades, as estrelas intrinsicamente sabem o que virá na sequência. Quando os empreendedores estrelas decidem grandes iniciativas, elas podem ser globais. Mas as estrelas são frequentemente mercuriais, shows de um ator só. Pense em Richard Branson, Estée Lauder, Martha Stewart e Jay Z.
O ciclista Lance Armstrong é um grande exemplo. Ele transformou a Fundação Lance Armstrong, com seu famoso bracelete amarelo, numa das mais reconhecidas organizações sem fins lucrativos do mundo. Mas quando as alegações de doping surgiram, as doações despencaram. Viva com o brilho de uma única estrela e você morrerá com ela.
Para evitar este problema, os empreendedores estrelas precisam garantir que suas organizações produzam resultados esperados por causa da personalidade de seus criadores. Faça com que alguém cuide das coisas “chatas” como operações e atendimento ao cliente. E tome cuidado com os aduladores. Você precisa de alguém que complemente suas qualidades, não alguém que só elogie você.
Transformadores
Os transformadores são catalisadores de mudanças sociais e culturais — como Howard Schultz ou Anita Roddick. Eles tipicamente operam em indústrias tradicionais, mas desejam modernizá-las. Promover mudanças é admirável, mas elas podem durar?
Em 1984, Roxanne Quimby, uma mãe solteira que pegava uma carona no Estado americano de Maine, conheceu assim Burt Shavitz, um criador de abelhas local. Os dois começaram a ter um relacionamento e Quimby passou a vender um bálsamo para os lábios feito com o que sobrava da cera das abelhas. Logo a sua empresa, a Burt’s Bee, estava gerando uma receita de US$ 3 milhões por ano. Mais tarde ela foi vendida à Clorox por US$ 925 milhões.
Mas, ainda que Quimby e Shavitz tenham revolucionando uma indústria convencional, o relacionamento deles fracassou. Quimby foi criticada por ficar com a maior parte do dinheiro e os clientes fiéis criticaram a aquisição da empresa sustentável por uma grande corporação. Os transformadores podem ter pensamentos de vanguarda, mas suas inovações costumam fracassar.
Os transformadores precisam considerar essas medidas preventivas: fazer sua estratégia tão convincente quanto sua missão; saber que inovação por si só não basta, também é preciso uma implementação sólida para produzir resultados; e preste atenção aos fatos. Promotores de mudanças que centralizam seus esforços em metas sociais frequentemente descartam dados incômodos. Você não pode mudar o mundo se seus números não forem bons.
Lançadores de foguetes
Pensadores brilhantes que desejam tornar seus empreendimentos mais baratos, rápidos e eficientes, os lançadores de foguetes usam análises com sucesso, mas costumam tropeçar por não serem criativos.
Jeff Bezos é o lançador de foguetes por excelência. Enquanto decidia se trocava Wall Street pela internet, ele criou o que chamou de “quadro de minimização do arrependimento” para reduzir suas chances de se arrepender. Na Amazon, ele adora dados e eficiência. Departamentos têm “reuniões métricas” semanais.
Outros exemplos desse temperamento incluem Bill Gates, Michael Dell e Michael Bloomberg, o ex-prefeito de Nova York e fundador da empresa de mídia com seu nome.
Mas os lançadores de foguetes precisam ser capazes de olhar para além dos números. Comentários qualitativos podem parecer anedóticos, mas eles revelam percepções que os dados podem deixar passar despercebidos. E apesar das emoções não poderem ser quantificadas, elas importam. Se você não se sente confortável para sair da própria cabeça, cerque-se de pessoas com essa capacidade.
Não há nada absoluto sobre esses quatro tipos de perfil, mas quando os empreendedores os conhecem, eu noto mudanças. A lição é clara: para ter sucesso, não escolha um herói para imitar. Entenda suas próprias tendências, jogue com seus pontos fortes e esteja ciente das suas fraquezas. O primeiro passo para se tornar grande é conhecer a si próprio.
Linda Rottenberg é presidente-executiva da Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia a novos negócios. Ela é autora de “Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags”, publicado em 2 de outubro pela Portfolio/Penguin. Fonte The Wall Street Journal.
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Mas o grande problema não é gerenciar o lançamento de alguma coisa nova — o problema é emperrar depois disso. Você semeia uma iniciativa na sua empresa, mas não pode espalhá-la por todos os departamentos. Você inventa um produto na mesa da sua cozinha, mas tem dificuldade em achar novos clientes. Você lança um empreendimento social, mas não sabe como sustentá-lo. Assim que você deixa a garagem, dá de cara com trânsito na direção oposta.
Qual é a melhor forma de sair dessa situação? Pare em frente ao espelho e avalie seus pontos fortes e fracos. Eu trabalhei com vários empreendedores ao longo dos anos e descobri que eles frequentemente pertencem a uma das quatro categorias a seguir. A chave é saber qual é a sua.
Diamantes
Os diamantes são evangelistas carismáticos que buscam revolucionar a vida das pessoas. Quando são bem sucedidos, eles mudam o jogo. Mas quando fracassam, pode ser bagunçado e dramático. Diamantes são brilhantes, mas com frequência são só isso.
Mark Zuckerberg e Ted Turner pertencem a essa categoria, mas o maior dos diamantes era Steve Jobs. Em todos os estágios de sua carreira, Jobs manipulou a realidade para que ela se ajustasse à visão dele. Isso significou que muitas vezes ele afastou dos outros e não quis compartilhar os méritos. Os diamantes raramente são o melhor amigo do funcionário.
Os diamantes precisam ouvir para aprender. Você pode ter visão, mas precisa da opinião dos outros. Se não pode lidar com críticas, não poderá descobrir problemas.
E não se esqueça de compartilhar seu sucesso. Construir uma equipe não é suficiente; distribua o crédito e os benefícios.
Estrelas
Criadores dinâmicos de tendências com grandes personalidades, as estrelas intrinsicamente sabem o que virá na sequência. Quando os empreendedores estrelas decidem grandes iniciativas, elas podem ser globais. Mas as estrelas são frequentemente mercuriais, shows de um ator só. Pense em Richard Branson, Estée Lauder, Martha Stewart e Jay Z.
O ciclista Lance Armstrong é um grande exemplo. Ele transformou a Fundação Lance Armstrong, com seu famoso bracelete amarelo, numa das mais reconhecidas organizações sem fins lucrativos do mundo. Mas quando as alegações de doping surgiram, as doações despencaram. Viva com o brilho de uma única estrela e você morrerá com ela.
Para evitar este problema, os empreendedores estrelas precisam garantir que suas organizações produzam resultados esperados por causa da personalidade de seus criadores. Faça com que alguém cuide das coisas “chatas” como operações e atendimento ao cliente. E tome cuidado com os aduladores. Você precisa de alguém que complemente suas qualidades, não alguém que só elogie você.
Transformadores
Os transformadores são catalisadores de mudanças sociais e culturais — como Howard Schultz ou Anita Roddick. Eles tipicamente operam em indústrias tradicionais, mas desejam modernizá-las. Promover mudanças é admirável, mas elas podem durar?
Em 1984, Roxanne Quimby, uma mãe solteira que pegava uma carona no Estado americano de Maine, conheceu assim Burt Shavitz, um criador de abelhas local. Os dois começaram a ter um relacionamento e Quimby passou a vender um bálsamo para os lábios feito com o que sobrava da cera das abelhas. Logo a sua empresa, a Burt’s Bee, estava gerando uma receita de US$ 3 milhões por ano. Mais tarde ela foi vendida à Clorox por US$ 925 milhões.
Mas, ainda que Quimby e Shavitz tenham revolucionando uma indústria convencional, o relacionamento deles fracassou. Quimby foi criticada por ficar com a maior parte do dinheiro e os clientes fiéis criticaram a aquisição da empresa sustentável por uma grande corporação. Os transformadores podem ter pensamentos de vanguarda, mas suas inovações costumam fracassar.
Os transformadores precisam considerar essas medidas preventivas: fazer sua estratégia tão convincente quanto sua missão; saber que inovação por si só não basta, também é preciso uma implementação sólida para produzir resultados; e preste atenção aos fatos. Promotores de mudanças que centralizam seus esforços em metas sociais frequentemente descartam dados incômodos. Você não pode mudar o mundo se seus números não forem bons.
Lançadores de foguetes
Pensadores brilhantes que desejam tornar seus empreendimentos mais baratos, rápidos e eficientes, os lançadores de foguetes usam análises com sucesso, mas costumam tropeçar por não serem criativos.
Jeff Bezos é o lançador de foguetes por excelência. Enquanto decidia se trocava Wall Street pela internet, ele criou o que chamou de “quadro de minimização do arrependimento” para reduzir suas chances de se arrepender. Na Amazon, ele adora dados e eficiência. Departamentos têm “reuniões métricas” semanais.
Outros exemplos desse temperamento incluem Bill Gates, Michael Dell e Michael Bloomberg, o ex-prefeito de Nova York e fundador da empresa de mídia com seu nome.
Mas os lançadores de foguetes precisam ser capazes de olhar para além dos números. Comentários qualitativos podem parecer anedóticos, mas eles revelam percepções que os dados podem deixar passar despercebidos. E apesar das emoções não poderem ser quantificadas, elas importam. Se você não se sente confortável para sair da própria cabeça, cerque-se de pessoas com essa capacidade.
Não há nada absoluto sobre esses quatro tipos de perfil, mas quando os empreendedores os conhecem, eu noto mudanças. A lição é clara: para ter sucesso, não escolha um herói para imitar. Entenda suas próprias tendências, jogue com seus pontos fortes e esteja ciente das suas fraquezas. O primeiro passo para se tornar grande é conhecer a si próprio.
Linda Rottenberg é presidente-executiva da Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia a novos negócios. Ela é autora de “Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags”, publicado em 2 de outubro pela Portfolio/Penguin. Fonte The Wall Street Journal.
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Empresas não estão prontas para lidar com erros e fracassos
Como as empresas lidam com o fracasso? Como deveriam?
Os gestores sempre falam em dar autonomia aos funcionários, para que assumam riscos e aprendam com seus erros. Mesmo assim, poucas organizações sabem falar sobre o fracasso quando ele acontece, e um número menor ainda sabe quais lições tirar disso - conforme ilustram muito bem as consequências da crise bancária, os projetos de TI caros demais e a enorme quantidade de lançamentos de produtos mal executados.
Algumas companhias podem não ter capacidade para investigar o que saiu errado, mas outras nem tentam. "Se um lado do negócio está ganhando muito dinheiro e o outro está tendo perdas pequenas que podem ser facilmente absorvidas, a atitude frequentemente é 'por que se preocupar?'", diz Jan Hagen, professor e especialista em falhas de gestão da European School of Management and Technology.
Apontar o que não está funcionando pode tornar pessoas impopulares, assim como alertar sobre problemas que se aproximam e que a maioria prefere ignorar. No entanto, entre as organizações que levam o gerenciamento de erros a sério - como as companhias aéreas e as de cuidados com a saúde -, várias evidências comprovam que quando as pessoas falam abertamente sobre os erros, a motivação e o desempenho melhoram.
Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, identifica três tipos de falhas:
1-deslizes e equívocos que podem ser evitados,
2-contratempos que surgem de situações complexas e imprevisíveis,
3-falhas exploratórias que merecem encorajamento como parte do processo criativo. Todas elas exigem uma condução diferente, mas frequentemente produzem uma reação inapropriada.
Um exemplo é a 3M. Sob a liderança de James McNerney, a companhia aplicou o Six Sigma - uma técnica criada para eliminar defeitos e custos de produção - em todas as suas operações, incluindo seus laboratórios de pesquisa. Os lucros melhoraram no curto prazo, mas seus cientistas perderam a disposição de se envolver com experimentos criativos, reduzindo as chances de descobertas significativas.
Não é apenas falhando de maneira criativa que os indivíduos e as equipes se aproximam de seus objetivos. Manter uma agenda dos deslizes do dia a dia e discutir o que deu errado e por quê, pode revelar oportunidades para reforçar os processos e melhorar o treinamento, reduzindo a possibilidade de ocorrência de erros.
Mesmo assim, se é esperado que os funcionários falem sobre o que não deu certo, eles precisam saber que vai ser seguro fazer isso. "Não se aprende nada se os caras que falam sobre os seus erros são crucificados", diz Andreas Hummel, diretor de gerenciamento de qualidade das operações de desenvolvimento de produtos da BMW. Por outro lado, se não há retaliação, o que vai impedir os funcionários de continuarem negligentes?
Há mais de uma década o setor da aviação enfrenta o dilema de como acabar com o jogo da culpa sem fechar os olhos à negligência. Após experimentar várias formas de prestação de contas isentas de culpa, muitas companhias aéreas agora seguem um sistema chamado "Just Culture".
Ele coloca o ônus sobre os funcionários que reportam erros que cometeram inadvertidamente - como exceder um limite de velocidade, por exemplo.
A contrapartida é que os funcionários que reportam a si mesmos não serão advertidos, embora possam receber treinamento extra. Mas há algumas ações - como quebrar as regras deliberadamente - para as quais não são feitas concessões. "O objetivo é estimular um ambiente em que fique bem claro que os funcionários que cometem erros honestos ou julgamentos errados [e os informam] não incorrerão em medida punitiva", afirma Helmut Kunz, diretor de treinamento corporativo da Airberlin.
A questão é aprender com o erro, e não permitir que aqueles que desprezam as regras escapem das consequências. Para algumas organizações, isso envolve mudar a linguagem usada na análise do que deu errado.
Em 1999, Julie Morath, uma especialista em cuidados com a saúde cujo trabalho vem sendo estudado por acadêmicos, entrou para o Children's Hospitals and Clinics of Minnesota com um mandato para melhorar a segurança dos pacientes. Ela se deparou com uma cultura da culpa clássica, em que os indivíduos raramente admitiam seus erros por temerem se transformar em uma espécie de bode expiatório. Julie treinou pessoas para investigarem sem apontar o dedo. Hoje CEO do Hospital Quality Institute da Califórnia, ela recomenda fazer perguntas neutras como "o que aconteceu?", em vez de perguntas julgadoras, como "quem fez isso?".
Erros graves são sempre o último estágio de uma série de passos menores que se acumulam catastroficamente, como colocar a pessoa errada no cargo e não supervisioná-la adequadamente. Eles podem parecer inevitáveis, mas em algum momento alguém poderia ter interferido. Eles simplesmente exigem que as pessoas ajam quando percebem que outros, inclusive seus chefes, estão cometendo erros. E aí está um problema. "Quanto mais as pessoas sobem na hierarquia, mais tendem a confiar em seu próprio julgamento e menos os outros tendem a questioná-las", afirma o professor Hagen.
Não há soluções rápidas, mas as organizações podem encorajar as pessoas a falar a verdade a quem detém o poder. Para começar, Hagen ressalta que os líderes mais graduados precisam deixar de lado a pretensão da infalibilidade e falar sobre "quando eles não acertaram", em vez de falar apenas sobre os sucessos. Elogiar publicamente os funcionários que soam o alarme passa a mensagem de que a responsabilidade pela prevenção de erros é compartilhada por todos. Na Children's Hospitals, Julie implementou o "prêmio surpresa boa", recompensando os funcionários que evitavam erros questionando situações.
De modo parecido, consolidar uma cultura de aprendizado exige a liderança certa. Em vez de promover os maiores egos, Hummel aconselha a promoção daqueles que "são abertos ao feedback e abertos em relação às suas falhas". As organizações também precisam pensar cuidadosamente sobre como vão medir o sucesso. Por exemplo, protótipos e pilotos devem ser criados para alargar fronteiras, e não para funcionar perfeitamente.
A farmacêutica Eli Lilly costumava fazer as chamadas "festas do fracasso" para homenagear os originadores de tratamentos promissores que não deram certo nos testes. Posteriormente, a companhia percebeu que essa era uma psicologia motivacional fraca. Acostumados a aprender com a experimentação, seus cientistas não gostaram de ver seus melhores esforços serem exibidos como fracassos.
Atualmente, Andrew Dahlem, diretor operacional dos laboratórios de pesquisa da Eli Lilly, diz que a companhia não comemora mais os fracassos por si. Em vez disso, ela aplaude as pessoas que realizam testes e que contribuem para o conhecimento, seja comprovando uma teoria ou acabando com ela. "Como empregadores em uma indústria em que a maioria das boas ideias não resulta em inovações comerciais, não queremos rotular nossos especialistas como fracassos. Queremos que eles permaneçam otimistas para continuarem a ter novas ideias." Fonte Jornal Valor e Financial Times.
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Algumas companhias podem não ter capacidade para investigar o que saiu errado, mas outras nem tentam. "Se um lado do negócio está ganhando muito dinheiro e o outro está tendo perdas pequenas que podem ser facilmente absorvidas, a atitude frequentemente é 'por que se preocupar?'", diz Jan Hagen, professor e especialista em falhas de gestão da European School of Management and Technology.
Apontar o que não está funcionando pode tornar pessoas impopulares, assim como alertar sobre problemas que se aproximam e que a maioria prefere ignorar. No entanto, entre as organizações que levam o gerenciamento de erros a sério - como as companhias aéreas e as de cuidados com a saúde -, várias evidências comprovam que quando as pessoas falam abertamente sobre os erros, a motivação e o desempenho melhoram.
Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, identifica três tipos de falhas:
1-deslizes e equívocos que podem ser evitados,
2-contratempos que surgem de situações complexas e imprevisíveis,
3-falhas exploratórias que merecem encorajamento como parte do processo criativo. Todas elas exigem uma condução diferente, mas frequentemente produzem uma reação inapropriada.
Um exemplo é a 3M. Sob a liderança de James McNerney, a companhia aplicou o Six Sigma - uma técnica criada para eliminar defeitos e custos de produção - em todas as suas operações, incluindo seus laboratórios de pesquisa. Os lucros melhoraram no curto prazo, mas seus cientistas perderam a disposição de se envolver com experimentos criativos, reduzindo as chances de descobertas significativas.
Não é apenas falhando de maneira criativa que os indivíduos e as equipes se aproximam de seus objetivos. Manter uma agenda dos deslizes do dia a dia e discutir o que deu errado e por quê, pode revelar oportunidades para reforçar os processos e melhorar o treinamento, reduzindo a possibilidade de ocorrência de erros.
Mesmo assim, se é esperado que os funcionários falem sobre o que não deu certo, eles precisam saber que vai ser seguro fazer isso. "Não se aprende nada se os caras que falam sobre os seus erros são crucificados", diz Andreas Hummel, diretor de gerenciamento de qualidade das operações de desenvolvimento de produtos da BMW. Por outro lado, se não há retaliação, o que vai impedir os funcionários de continuarem negligentes?
Há mais de uma década o setor da aviação enfrenta o dilema de como acabar com o jogo da culpa sem fechar os olhos à negligência. Após experimentar várias formas de prestação de contas isentas de culpa, muitas companhias aéreas agora seguem um sistema chamado "Just Culture".
Ele coloca o ônus sobre os funcionários que reportam erros que cometeram inadvertidamente - como exceder um limite de velocidade, por exemplo.
A contrapartida é que os funcionários que reportam a si mesmos não serão advertidos, embora possam receber treinamento extra. Mas há algumas ações - como quebrar as regras deliberadamente - para as quais não são feitas concessões. "O objetivo é estimular um ambiente em que fique bem claro que os funcionários que cometem erros honestos ou julgamentos errados [e os informam] não incorrerão em medida punitiva", afirma Helmut Kunz, diretor de treinamento corporativo da Airberlin.
A questão é aprender com o erro, e não permitir que aqueles que desprezam as regras escapem das consequências. Para algumas organizações, isso envolve mudar a linguagem usada na análise do que deu errado.
Em 1999, Julie Morath, uma especialista em cuidados com a saúde cujo trabalho vem sendo estudado por acadêmicos, entrou para o Children's Hospitals and Clinics of Minnesota com um mandato para melhorar a segurança dos pacientes. Ela se deparou com uma cultura da culpa clássica, em que os indivíduos raramente admitiam seus erros por temerem se transformar em uma espécie de bode expiatório. Julie treinou pessoas para investigarem sem apontar o dedo. Hoje CEO do Hospital Quality Institute da Califórnia, ela recomenda fazer perguntas neutras como "o que aconteceu?", em vez de perguntas julgadoras, como "quem fez isso?".
Erros graves são sempre o último estágio de uma série de passos menores que se acumulam catastroficamente, como colocar a pessoa errada no cargo e não supervisioná-la adequadamente. Eles podem parecer inevitáveis, mas em algum momento alguém poderia ter interferido. Eles simplesmente exigem que as pessoas ajam quando percebem que outros, inclusive seus chefes, estão cometendo erros. E aí está um problema. "Quanto mais as pessoas sobem na hierarquia, mais tendem a confiar em seu próprio julgamento e menos os outros tendem a questioná-las", afirma o professor Hagen.
Não há soluções rápidas, mas as organizações podem encorajar as pessoas a falar a verdade a quem detém o poder. Para começar, Hagen ressalta que os líderes mais graduados precisam deixar de lado a pretensão da infalibilidade e falar sobre "quando eles não acertaram", em vez de falar apenas sobre os sucessos. Elogiar publicamente os funcionários que soam o alarme passa a mensagem de que a responsabilidade pela prevenção de erros é compartilhada por todos. Na Children's Hospitals, Julie implementou o "prêmio surpresa boa", recompensando os funcionários que evitavam erros questionando situações.
De modo parecido, consolidar uma cultura de aprendizado exige a liderança certa. Em vez de promover os maiores egos, Hummel aconselha a promoção daqueles que "são abertos ao feedback e abertos em relação às suas falhas". As organizações também precisam pensar cuidadosamente sobre como vão medir o sucesso. Por exemplo, protótipos e pilotos devem ser criados para alargar fronteiras, e não para funcionar perfeitamente.
A farmacêutica Eli Lilly costumava fazer as chamadas "festas do fracasso" para homenagear os originadores de tratamentos promissores que não deram certo nos testes. Posteriormente, a companhia percebeu que essa era uma psicologia motivacional fraca. Acostumados a aprender com a experimentação, seus cientistas não gostaram de ver seus melhores esforços serem exibidos como fracassos.
Atualmente, Andrew Dahlem, diretor operacional dos laboratórios de pesquisa da Eli Lilly, diz que a companhia não comemora mais os fracassos por si. Em vez disso, ela aplaude as pessoas que realizam testes e que contribuem para o conhecimento, seja comprovando uma teoria ou acabando com ela. "Como empregadores em uma indústria em que a maioria das boas ideias não resulta em inovações comerciais, não queremos rotular nossos especialistas como fracassos. Queremos que eles permaneçam otimistas para continuarem a ter novas ideias." Fonte Jornal Valor e Financial Times.
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20141013
Workshop - 2015 Desafios e Soluções
2015 Desafios e Soluções - para empresários, diretores e gestores de empresas.
• O ano de 2015 será desafiador em termos de tomada de decisões.
• Como agir no atual cenário inflacionário, a retração dos negócios e seus reflexos para gestão das empresas.
• As projeções não são as melhores para o Brasil em 2015, sua empresa precisa antecipar e planejar ações estratégicas.
• A economia brasileira deve continuar patinando em um fraco crescimento, sua empresa precisa executar ações para crescer acima do teto da meta do governo.
• Quais são as perspectivas e os caminhos que as empresas deverão seguir.
• O que fazer e como fazer para planejar 2015 nas empresas.
• Como evitar a ruptura dos negócios.
• O que é preciso mudar e inovar na gestão das empresas.
Público Alvo: Empresários, líderes, diretores, executivos, sucessores, empreendedores, pessoas comprometidas em melhorar a visão estratégica e a competitividade da empresa.
Carga horária: 4 horas = com muita prática, troca de experiências e exemplos reais. Este workshop vai direto ao foco com análise e estratégicas práticas para, imediatamente serem executadas nas empresas.
Como particiar deste workshop:
1- Este workshop pode ser realizado In Company exclusivo para os executivos da sua empresa. Entre em contato para informações.
2- Estamos formando grupo de interessados para apresentações em:
São Paulo - 28/10/14 (terça-feira)
Campinas - 29/10/14 (quarta-feira)
Entre em contato, solicite informações e faça sua inscrição - claudia@ncm.com.br - (19) 3886 1103
Palestrante: Você estará em contato direto com Narciso Machado, diretor da NCM Business Intelligence, empresa de consultoria que atua desde 1977 no ramo de assessoria empresarial.
Profissional experiente, Coaching pessoal e empresarial, consultor estrategista com mais de 20 anos de atividade, requisitado por empresas para desenvolver estratégias diferenciadas e competitivas para produtos e serviços com atuação e vendas complexas em mercados disputados.
Assessora diretores, executivos, líderes, sucessores, empreendedores e profissionais intraempreendedores corporativos.
Prepara profissionais para áreas de resultados, forma equipes para atuação no Brasil e exterior.
Capacita profissionais e equipes para negociações. Participa como assessor no suporte aos negociadores de controle acionário, divisão de mercados, negociações políticas e audiências públicas de empresas na sustentação de relatórios de impacto no meio ambiente.
Realiza atividades em empresas privadas e públicas (orgãos da administração pública estadual e federal).
É especialista em Team Building, criação e integração de equipes jovens.
Kick-off requisitado por grandes organizações para gestão de conflitos, mudanças de atitudes e conscientização para desempenho e resultados.
Prepara pessoas e empresas para crescerem, vencerem e principalmente, permanecerem vencedoras.
Narciso mostra que para vencer no mundo dos negócios, na carreira profissional e na vida é preciso não se deixar contaminar pelo negativismo e assumir o compromisso de estar sempre melhorando.
Autor dos livros: Exploda a Crise; Vai Vender; Pense Vencer; Não Deixe a Peteca Cair.
Foco deste workshop: Competitividade, colocar estratégia em ação, gestão de pessoas com foco em resultados, otimização de resultados, cenários objetivos para empresários, desafios e oportunidades, gestão da execução (como fazer acontecer).
Programa:
• Como agregar valor as atividades dos empresários e melhorar a competitividade das empresas
• A nova realidade mundial exige dos empresários, de todas as áreas novos desafios, mudanças, reavaliação do cenário para o efetivo aproveitamento de tendências e oportunidades emergentes
• Este Workshop empresarial mostra como as lideranças devem alinhar práticas e conceitos inovadores.
VISÃO ESTRATÉGICA, COMPETITIVIDADE E LUCRATIVIDADE
• Como deve funcionar o pensamento estratégico dos empresários em ambientes de incerteza e volatilidade
• O fim da vantagem competitiva: como manter as estratégias no ritmo da sua empresa
• Por que as abordagens tradicionais de estratégia e inovação não estão acompanhando o novo ritmo dos mercados
• Uma nova cartilha para a estratégia
• Da relativa estabilidade para a reconfiguração contínua
• Do apego ao passado para um salutar desprendimento
• Dos recursos mantidos reféns para uma hábil realocação deles
• Da inovação esporádica para a inovação com capacidade sistêmica
• Dos problemas ocultos para a franqueza absoluta.
COMO SER UM EMPRESÁRIO DE ALTA PERFORMANCE
• Como liderar sua empresa na nova realidade mundial
• Quais são as qualidades e habilidades essenciais do líder empresarial da nova realidade
• Como liderar tornando a empresa um organismo inteligente
• Como obter os melhores resultados através das pessoas
• As empresas serão desafiadas, como nunca a buscar soluções e desenvolver alternativas para preservar sua competitividade
• Num ambiente como este, são as pessoas e a maneira de liderá-las que farão a diferença e determinarão o sucesso nos negócios
• A importância da visão estratégica nas empresas
• Os diferenciais competitivos que realmente agregam resultados
• Construir o futuro de forma estratégica
• O desafio permanente da mudança
• Focar resultado em todas as áreas – a única forma de sobrevivência do seu negócio
• Parâmetros essenciais para as empresas vencerem
• Parâmetros essenciais para os empresários vencerem.
COMO DECIDIR E EXECUTAR AÇÕES ESTRATÉGICAS
• Como o surgimento de novas e poderosas tecnologias estão alterando radicalmente a natureza do trabalho, as fronteiras da empresa, a competição e as responsabilidades de seus líderes
• Quais são as mudanças profundas que a tecnologia da informação provoca no modo como as empresas se organizam e realizam o seu trabalho e no modo como são geridas e lideradas
• Quais são as melhores arquiteturas organizacionais para concentrar energia com resultados positivos
• Os novos fatores e tendências para garantir o alto desempenho
• Como sobreviver aos ciclos do ambiente de negócios, reforçar a confiança e reter talentos
• Como superar o descompasso de valor: uma abordagem inovadora para crescer de maneira previsível e lucrativa
• Como acabar com a comoditização acelerada de seus produtos e serviços mais lucrativos aplicando a diferenciação.
A NOVA REALIDADE DE COMPRAS E COMO AFETA A RENTABILIDADE DAS EMPRESAS
• Como os clientes estão mudando a maneira de tomar decisões de compra e o que fazer a respeito
• Como o conceito do cliente sobre geração de valor está mudando
• Como instituir a gestão do ciclo de vida do valor para assegurar que você entregará o valor prometido
• Como traduzir a estratégia em objetivos claros e mensuráveis
• Como evitar as barreiras críticas que criam descompasso de valor e ameaçam a lucratividade.
CENÁRIOS ATUAIS EXIGEM ALTA PERFORMANCE
• As forças que estão mudando o mundo e as empresas
• É preciso acelerar o desempenho da força de vendas
• Como abandonar maneiras antiquadas de pensar e abraçar modelos novos e inovadores de criação de valor
• 2015-2016: principais desafios estratégicos dos líderes brasileiros e as competências essenciais.
Mais informações e inscrições no site:
http://www.ncm.com.br/workshop/9-workshop-2015-desafios-solucoes-para-empresarios
• O ano de 2015 será desafiador em termos de tomada de decisões.
• Como agir no atual cenário inflacionário, a retração dos negócios e seus reflexos para gestão das empresas.
• As projeções não são as melhores para o Brasil em 2015, sua empresa precisa antecipar e planejar ações estratégicas.
• A economia brasileira deve continuar patinando em um fraco crescimento, sua empresa precisa executar ações para crescer acima do teto da meta do governo.
• Quais são as perspectivas e os caminhos que as empresas deverão seguir.
• O que fazer e como fazer para planejar 2015 nas empresas.
• Como evitar a ruptura dos negócios.
• O que é preciso mudar e inovar na gestão das empresas.
Público Alvo: Empresários, líderes, diretores, executivos, sucessores, empreendedores, pessoas comprometidas em melhorar a visão estratégica e a competitividade da empresa.
Carga horária: 4 horas = com muita prática, troca de experiências e exemplos reais. Este workshop vai direto ao foco com análise e estratégicas práticas para, imediatamente serem executadas nas empresas.
Como particiar deste workshop:
1- Este workshop pode ser realizado In Company exclusivo para os executivos da sua empresa. Entre em contato para informações.
2- Estamos formando grupo de interessados para apresentações em:
São Paulo - 28/10/14 (terça-feira)
Campinas - 29/10/14 (quarta-feira)
Entre em contato, solicite informações e faça sua inscrição - claudia@ncm.com.br - (19) 3886 1103
Palestrante: Você estará em contato direto com Narciso Machado, diretor da NCM Business Intelligence, empresa de consultoria que atua desde 1977 no ramo de assessoria empresarial.
Profissional experiente, Coaching pessoal e empresarial, consultor estrategista com mais de 20 anos de atividade, requisitado por empresas para desenvolver estratégias diferenciadas e competitivas para produtos e serviços com atuação e vendas complexas em mercados disputados.
Assessora diretores, executivos, líderes, sucessores, empreendedores e profissionais intraempreendedores corporativos.
Prepara profissionais para áreas de resultados, forma equipes para atuação no Brasil e exterior.
Capacita profissionais e equipes para negociações. Participa como assessor no suporte aos negociadores de controle acionário, divisão de mercados, negociações políticas e audiências públicas de empresas na sustentação de relatórios de impacto no meio ambiente.
Realiza atividades em empresas privadas e públicas (orgãos da administração pública estadual e federal).
É especialista em Team Building, criação e integração de equipes jovens.
Kick-off requisitado por grandes organizações para gestão de conflitos, mudanças de atitudes e conscientização para desempenho e resultados.
Prepara pessoas e empresas para crescerem, vencerem e principalmente, permanecerem vencedoras.
Narciso mostra que para vencer no mundo dos negócios, na carreira profissional e na vida é preciso não se deixar contaminar pelo negativismo e assumir o compromisso de estar sempre melhorando.
Autor dos livros: Exploda a Crise; Vai Vender; Pense Vencer; Não Deixe a Peteca Cair.
Foco deste workshop: Competitividade, colocar estratégia em ação, gestão de pessoas com foco em resultados, otimização de resultados, cenários objetivos para empresários, desafios e oportunidades, gestão da execução (como fazer acontecer).
Programa:
• Como agregar valor as atividades dos empresários e melhorar a competitividade das empresas
• A nova realidade mundial exige dos empresários, de todas as áreas novos desafios, mudanças, reavaliação do cenário para o efetivo aproveitamento de tendências e oportunidades emergentes
• Este Workshop empresarial mostra como as lideranças devem alinhar práticas e conceitos inovadores.
VISÃO ESTRATÉGICA, COMPETITIVIDADE E LUCRATIVIDADE
• Como deve funcionar o pensamento estratégico dos empresários em ambientes de incerteza e volatilidade
• O fim da vantagem competitiva: como manter as estratégias no ritmo da sua empresa
• Por que as abordagens tradicionais de estratégia e inovação não estão acompanhando o novo ritmo dos mercados
• Uma nova cartilha para a estratégia
• Da relativa estabilidade para a reconfiguração contínua
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COMO SER UM EMPRESÁRIO DE ALTA PERFORMANCE
• Como liderar sua empresa na nova realidade mundial
• Quais são as qualidades e habilidades essenciais do líder empresarial da nova realidade
• Como liderar tornando a empresa um organismo inteligente
• Como obter os melhores resultados através das pessoas
• As empresas serão desafiadas, como nunca a buscar soluções e desenvolver alternativas para preservar sua competitividade
• Num ambiente como este, são as pessoas e a maneira de liderá-las que farão a diferença e determinarão o sucesso nos negócios
• A importância da visão estratégica nas empresas
• Os diferenciais competitivos que realmente agregam resultados
• Construir o futuro de forma estratégica
• O desafio permanente da mudança
• Focar resultado em todas as áreas – a única forma de sobrevivência do seu negócio
• Parâmetros essenciais para as empresas vencerem
• Parâmetros essenciais para os empresários vencerem.
COMO DECIDIR E EXECUTAR AÇÕES ESTRATÉGICAS
• Como o surgimento de novas e poderosas tecnologias estão alterando radicalmente a natureza do trabalho, as fronteiras da empresa, a competição e as responsabilidades de seus líderes
• Quais são as mudanças profundas que a tecnologia da informação provoca no modo como as empresas se organizam e realizam o seu trabalho e no modo como são geridas e lideradas
• Quais são as melhores arquiteturas organizacionais para concentrar energia com resultados positivos
• Os novos fatores e tendências para garantir o alto desempenho
• Como sobreviver aos ciclos do ambiente de negócios, reforçar a confiança e reter talentos
• Como superar o descompasso de valor: uma abordagem inovadora para crescer de maneira previsível e lucrativa
• Como acabar com a comoditização acelerada de seus produtos e serviços mais lucrativos aplicando a diferenciação.
A NOVA REALIDADE DE COMPRAS E COMO AFETA A RENTABILIDADE DAS EMPRESAS
• Como os clientes estão mudando a maneira de tomar decisões de compra e o que fazer a respeito
• Como o conceito do cliente sobre geração de valor está mudando
• Como instituir a gestão do ciclo de vida do valor para assegurar que você entregará o valor prometido
• Como traduzir a estratégia em objetivos claros e mensuráveis
• Como evitar as barreiras críticas que criam descompasso de valor e ameaçam a lucratividade.
CENÁRIOS ATUAIS EXIGEM ALTA PERFORMANCE
• As forças que estão mudando o mundo e as empresas
• É preciso acelerar o desempenho da força de vendas
• Como abandonar maneiras antiquadas de pensar e abraçar modelos novos e inovadores de criação de valor
• 2015-2016: principais desafios estratégicos dos líderes brasileiros e as competências essenciais.
Mais informações e inscrições no site:
http://www.ncm.com.br/workshop/9-workshop-2015-desafios-solucoes-para-empresarios
20141001
Sua empresa necessita melhorar resultados
Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados NCM-DIOR-BI
Assessoria ampla e abrangente para tornar sua empresa mais ágil e competitiva.
Programa para desenvolvimento de pessoas, customizado e integrado com ações táticas e estratégicas para melhorar resultados.
O objetivo é melhorar a produtividade, otimizar e revitalizar ações integrando todas áreas com foco em resultados.
Programa essencialmente prático composto por treinamentos, assessoria e coaching/consultor, realizado por profissionais com sólida experiência e vivencia efetiva em planejamento, liderança, vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade. Profissionais com experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento das vendas, produtividade e rentabilidade.
As fases do programa NCM-DIOR-BI
NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado
- Planejamento e customização do projeto para o perfil e ramo de atividade da empresa
- Cronograma para desenvolvimento de ações
- Cultura da Execução
- Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer
DIOR - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados
- Desenvolvimento de pessoas, projetos e processos de gestão
- Integração de todas as áreas da empresa
- Otimização para acelerar ações e reduzir custos
- Resultados ROI - Todas as atividades do programa são medidas
BI - Inteligência de Mercado
- Integrar Informações de forma ágil e criteriosa com objetivo de melhorar resultados
- Usar de forma tática e estratégica a expertise de informações consolidadas
- Acelerar Ações e Reduzir Custos
Coaching/Consultor, realizado por profissional com larga experiência, visão abrangente e sólidos conhecimentos para com firmeza possibilitar orientação necessária para situações desafiadoras.
Coaching/Consultor Empresarial, assessoria direta que possibilita, a partir da situação atual da empresa, priorizar a reflexão e a conscientização, tática e estratégica dos profissionais comprometidos com resultados
O que sua empresa obtém com este programa:
1- Cultura, desenvolvimento, orientação e assessoria continuada;
2- Profissionais com experiência e vivencia prática comprovada;
3- Customização do conteúdo para o porte, perfil e ramo de atividade da empresa;
4- Prepara, desenvolve e qualifica profissionais nas áreas de resultados;
5- Conteúdo prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
6- Treinamentos dinâmicos e participativos direcionados para os produtos e serviços da empresa.
7- Permanente acompanhamento Coaching/Consultor, para equipe de profissionais e gestores.
8- Integração e comprometimento com atendimento presencial e online;
9- Desenvolve forte diferencial competitivo através das pessoas.
10-Cria cultura para otimização de resultados.
Conheça mais detalhes no site www.ncm.com.br
Assessoria ampla e abrangente para tornar sua empresa mais ágil e competitiva.
Programa para desenvolvimento de pessoas, customizado e integrado com ações táticas e estratégicas para melhorar resultados.
O objetivo é melhorar a produtividade, otimizar e revitalizar ações integrando todas áreas com foco em resultados.
Programa essencialmente prático composto por treinamentos, assessoria e coaching/consultor, realizado por profissionais com sólida experiência e vivencia efetiva em planejamento, liderança, vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade. Profissionais com experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento das vendas, produtividade e rentabilidade.
As fases do programa NCM-DIOR-BI
NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado
- Planejamento e customização do projeto para o perfil e ramo de atividade da empresa
- Cronograma para desenvolvimento de ações
- Cultura da Execução
- Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer
DIOR - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados
- Desenvolvimento de pessoas, projetos e processos de gestão
- Integração de todas as áreas da empresa
- Otimização para acelerar ações e reduzir custos
- Resultados ROI - Todas as atividades do programa são medidas
BI - Inteligência de Mercado
- Integrar Informações de forma ágil e criteriosa com objetivo de melhorar resultados
- Usar de forma tática e estratégica a expertise de informações consolidadas
- Acelerar Ações e Reduzir Custos
Coaching/Consultor, realizado por profissional com larga experiência, visão abrangente e sólidos conhecimentos para com firmeza possibilitar orientação necessária para situações desafiadoras.
Coaching/Consultor Empresarial, assessoria direta que possibilita, a partir da situação atual da empresa, priorizar a reflexão e a conscientização, tática e estratégica dos profissionais comprometidos com resultados
O que sua empresa obtém com este programa:
1- Cultura, desenvolvimento, orientação e assessoria continuada;
2- Profissionais com experiência e vivencia prática comprovada;
3- Customização do conteúdo para o porte, perfil e ramo de atividade da empresa;
4- Prepara, desenvolve e qualifica profissionais nas áreas de resultados;
5- Conteúdo prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
6- Treinamentos dinâmicos e participativos direcionados para os produtos e serviços da empresa.
7- Permanente acompanhamento Coaching/Consultor, para equipe de profissionais e gestores.
8- Integração e comprometimento com atendimento presencial e online;
9- Desenvolve forte diferencial competitivo através das pessoas.
10-Cria cultura para otimização de resultados.
Conheça mais detalhes no site www.ncm.com.br
20140930
É possível vender mais, mesmo com toda essa incerteza?
E se vender!
Será que teremos produtividade e resultados satisfatórios?
Sua empresa necessita de assessoria ampla e abrangente, com programa para desenvolvimento de pessoas customizado e integrado para melhorar resultados.
NCM-DIOR-BI - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados.
NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado - Cultura da Execução, Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer.
DIOR
- Desenvolvimento de pessoas, projetos e processos de gestão
- Integração de todas as áreas da empresa
- Otimização acelerar ações e reduzir custos
- Resultados ROI - Todas as atividades do programa serão medidas.
BI - Inteligência de Mercado - Integrar Informações de Forma Agíl e Critériosa. Acelerar Ações e Reduzir Custos.
A partir da área comercial, estruturamos plano de ação integrado com todos os departamentos da empresa.
O objetivo é melhorar, a produtividade, otimizar e revitalizar ações com foco em resultados.
Programa essencialmente prático, realizado por profissionais com sólida experiência, vivencia efetiva de vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade.
Experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento nas vendas, produtividade e rentabilidade.
Três fortes características diferenciam este programa para desenvolvimento de profissionais das áreas de resultados:
1-Conteúdo essencialmente prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
2-Forma de execução treinamentos práticos customizados para os produtos e serviços da empresa.
3-Acompanhamento Coaching/Consultor para equipe e gestores da empresa.
Solicite reunião de demonstração para conhecer os benefícios para sua empresa.
Com equipe de profissionais experientes e especializados desenvolvemos CONTEÚDO CUSTOMIZADO para o porte, ramo de atividade da empresa e perfil dos participantes.
Entre em contato para informações: www.ncm.com.br
Será que teremos produtividade e resultados satisfatórios?
Sua empresa necessita de assessoria ampla e abrangente, com programa para desenvolvimento de pessoas customizado e integrado para melhorar resultados.
NCM-DIOR-BI - Desenvolvimento Integrado para Otimização de Resultados.
NCM - Núcleo de Competitividade de Mercado - Cultura da Execução, Ação Concentrada, Realizar, Fazer Acontecer.
DIOR
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- Integração de todas as áreas da empresa
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- Resultados ROI - Todas as atividades do programa serão medidas.
BI - Inteligência de Mercado - Integrar Informações de Forma Agíl e Critériosa. Acelerar Ações e Reduzir Custos.
A partir da área comercial, estruturamos plano de ação integrado com todos os departamentos da empresa.
O objetivo é melhorar, a produtividade, otimizar e revitalizar ações com foco em resultados.
Programa essencialmente prático, realizado por profissionais com sólida experiência, vivencia efetiva de vendas e negociações em cenários estáveis e adversos que exigem forte censo de inovação, adaptabilidade e proatividade.
Experiências práticas comprovadas com resultados extraordinários no crescimento nas vendas, produtividade e rentabilidade.
Três fortes características diferenciam este programa para desenvolvimento de profissionais das áreas de resultados:
1-Conteúdo essencialmente prático permitindo aplicação imediata do aprendizado nas atividades da empresa.
2-Forma de execução treinamentos práticos customizados para os produtos e serviços da empresa.
3-Acompanhamento Coaching/Consultor para equipe e gestores da empresa.
Solicite reunião de demonstração para conhecer os benefícios para sua empresa.
Com equipe de profissionais experientes e especializados desenvolvemos CONTEÚDO CUSTOMIZADO para o porte, ramo de atividade da empresa e perfil dos participantes.
Entre em contato para informações: www.ncm.com.br
20140918
Consultoria para Melhorar Resultados na Empresa
www.ncm.com.br
Nossos serviços de consultoria e assessoria visam melhorar o desempenho de forma imediata e obter melhores resultados.
Nossa expertise oferece vantagem competitiva nos negócios, nas ações comerciais e na expansão da empresa.
Desenvolvemos o planejamento da execução e implementamos estratégias para agilizar a gestão da empresa.
O que sua empresa precisa:
• Assessoria para revitalizar a gestão dos negócios na área comercial, vendas e negociação
• Inovar métodos e formas de executar as estratégias com ações de marketing tradicional e marketing digital
• Melhorar a produtividade para ser mais competitiva frente aos concorrentes
• Melhorar a rentabilidade
• Criar um modelo de negócio diferenciado, sair na frente dos concorrentes com ações impactantes
• Garantir o retorno sobre o investimento
• Adotar novo posicionamento estratégico diante das mudanças do mercado e clientes
• Preparar pessoas para tomar decisões mais rápidas e eficientes
• Garantir a sustentabilidade do negócio
Entre em contato, vamos conversar.
www.ncm.com.br
Nossos serviços de consultoria e assessoria visam melhorar o desempenho de forma imediata e obter melhores resultados.
Nossa expertise oferece vantagem competitiva nos negócios, nas ações comerciais e na expansão da empresa.
Desenvolvemos o planejamento da execução e implementamos estratégias para agilizar a gestão da empresa.
O que sua empresa precisa:
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• Garantir o retorno sobre o investimento
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• Preparar pessoas para tomar decisões mais rápidas e eficientes
• Garantir a sustentabilidade do negócio
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20140917
Trabalho em grupo aumenta motivação de profissionais
Quando as pessoas são tratadas como parceiras trabalhando juntas com outras — mesmo se fisicamente distantes —, a motivação delas aumenta, de acordo com uma nova pesquisa da Universidade Stanford.
Como foi percebido no estudo, nós nos ocupamos de várias atividades na vida individualmente, mas considerando que outros fazem o mesmo. Um pesquisador, por exemplo, prepara um artigo sobre um novo tratamento médico sabendo que mais pesquisadores estão às voltas com o mesmo problema. Um estudante escreve um ensaio como tarefa de casa tendo em mente que seus colegas receberam a mesma incumbência. Quando as pessoas entendem que estão trabalhando juntas em uma questão difícil, isso faz crescer a motivação?
“Trabalhar com os outros proporciona grandes benefícios pessoais e sociais”, escreveu Gregory Walton, professor-assistente de psicologia na Stanford, em um artigo no “Journal of Experimental Psychology” em coautoria com Priyanka Carr, estudante de graduação em Stanford.
Em uma entrevista, Walton disse: “Nossa pesquisa descobriu que sugestões sociais que simplesmente transmitem a ideia de que outras pessoas consideram você trabalhando junto em uma tarefa, mais que somente trabalhando na mesma tarefa, mas separadamente, têm efeitos impressionantes na motivação”.
Em cinco experimentos, Carr e Walton descobriram que essas “sugestões de trabalhar junto” aumentaram a “motivação intrínseca” de pessoas que trabalhavam sozinhas. A motivação intrínseca se refere a comportamentos que os indivíduos querem adotar — dos quais desfrutam e que consideram intrinsicamente recompensadores —, e não aqueles que se forçam a adotar.
Inicialmente, os participantes formaram pequenos grupos. Em seguida, foram para salas separadas para trabalharem sozinhos em um quebra-cabeças. Aos componentes da categoria “psicologicamente juntos” foi dito que trabalhariam “juntos” no quebra-cabeças e que escreveriam ou receberiam uma dica sobre o problema de outro participante do estudo. Mais tarde eles receberam uma dica ostensivamente elaborada por outro participante.
As pessoas na categoria “psicologicamente separadas” foram simplesmente comunicadas de que cada uma trabalharia no quebra-cabeças – sem qualquer menção sobre trabalhar “junto”. E que a dica que receberiam viria dos pesquisadores — que, obviamente, não são solucionadores de quebra-cabeças. Eles receberam a mesma dica que os da categoria “psicologicamente juntos” — mas ela não veio de pessoas engajadas na tarefa.
Nos estudos, salient Walton, as pessoas nunca trabalharam juntas de fato – algumas tinham apenas a percepção de um contexto de trabalho em grupo. Nesse caso em que se percebiam como trabalhando juntas, persistiram de 48% a 64% mais tempo na tarefa, demonstraram maior interesse nela e se saíram melhor em sua conclusão.
“Os resultados mostraram que simplesmente perceber que se é parte de uma equipe de pessoas trabalhando em uma tarefa é mais motivador quando se encaram desafios”, diz Walton. Fonte Jornal Valor.
O consultor Narciso Machado criou e executa treinamentos customizados para desenvolver a integração de equipes. Este trabalho personalizado para o ramo de atividade da empresa e perfil das equipes de trabalho é realizado com dinâmicas In Door e Out Door. Empresas médias e grandes que precisam trabalhar com equipes on line e integração para sequencia de projetos, tem contratado os serviços de Narciso Machado. Os resultados são excelentes. Conheça mais detalhes no site www.narcisomachado.com.br/palestras/palestra-dinamicas-indoor-e-outdoor-team-building.
Como foi percebido no estudo, nós nos ocupamos de várias atividades na vida individualmente, mas considerando que outros fazem o mesmo. Um pesquisador, por exemplo, prepara um artigo sobre um novo tratamento médico sabendo que mais pesquisadores estão às voltas com o mesmo problema. Um estudante escreve um ensaio como tarefa de casa tendo em mente que seus colegas receberam a mesma incumbência. Quando as pessoas entendem que estão trabalhando juntas em uma questão difícil, isso faz crescer a motivação?
“Trabalhar com os outros proporciona grandes benefícios pessoais e sociais”, escreveu Gregory Walton, professor-assistente de psicologia na Stanford, em um artigo no “Journal of Experimental Psychology” em coautoria com Priyanka Carr, estudante de graduação em Stanford.
Em uma entrevista, Walton disse: “Nossa pesquisa descobriu que sugestões sociais que simplesmente transmitem a ideia de que outras pessoas consideram você trabalhando junto em uma tarefa, mais que somente trabalhando na mesma tarefa, mas separadamente, têm efeitos impressionantes na motivação”.
Em cinco experimentos, Carr e Walton descobriram que essas “sugestões de trabalhar junto” aumentaram a “motivação intrínseca” de pessoas que trabalhavam sozinhas. A motivação intrínseca se refere a comportamentos que os indivíduos querem adotar — dos quais desfrutam e que consideram intrinsicamente recompensadores —, e não aqueles que se forçam a adotar.
Inicialmente, os participantes formaram pequenos grupos. Em seguida, foram para salas separadas para trabalharem sozinhos em um quebra-cabeças. Aos componentes da categoria “psicologicamente juntos” foi dito que trabalhariam “juntos” no quebra-cabeças e que escreveriam ou receberiam uma dica sobre o problema de outro participante do estudo. Mais tarde eles receberam uma dica ostensivamente elaborada por outro participante.
As pessoas na categoria “psicologicamente separadas” foram simplesmente comunicadas de que cada uma trabalharia no quebra-cabeças – sem qualquer menção sobre trabalhar “junto”. E que a dica que receberiam viria dos pesquisadores — que, obviamente, não são solucionadores de quebra-cabeças. Eles receberam a mesma dica que os da categoria “psicologicamente juntos” — mas ela não veio de pessoas engajadas na tarefa.
Nos estudos, salient Walton, as pessoas nunca trabalharam juntas de fato – algumas tinham apenas a percepção de um contexto de trabalho em grupo. Nesse caso em que se percebiam como trabalhando juntas, persistiram de 48% a 64% mais tempo na tarefa, demonstraram maior interesse nela e se saíram melhor em sua conclusão.
“Os resultados mostraram que simplesmente perceber que se é parte de uma equipe de pessoas trabalhando em uma tarefa é mais motivador quando se encaram desafios”, diz Walton. Fonte Jornal Valor.
O consultor Narciso Machado criou e executa treinamentos customizados para desenvolver a integração de equipes. Este trabalho personalizado para o ramo de atividade da empresa e perfil das equipes de trabalho é realizado com dinâmicas In Door e Out Door. Empresas médias e grandes que precisam trabalhar com equipes on line e integração para sequencia de projetos, tem contratado os serviços de Narciso Machado. Os resultados são excelentes. Conheça mais detalhes no site www.narcisomachado.com.br/palestras/palestra-dinamicas-indoor-e-outdoor-team-building.
20140910
PESSOAS ESTÃO DESMOTIVADAS NAS EMPRESAS
Executivos brasileiros admitem que equipes estão desmotivadas.
Quase 80% dos principais dirigentes de grandes empresas do país admitem que têm em suas companhias pessoas que não trabalham com todo seu potencial.
Segundo eles, esse comportamento é um dos principais motivos que leva suas empresas também a não operar com sua capacidade máxima de desempenho.
Esses dados fazem parte de um levantamento feito com 531 representantes do alto escalão das maiores companhias em atividade no país.
"As nossas empresas estão em um momento de 'subdesempenho satisfatório'. Elas não estão quebrando, dão resultado, mas estão longe de seu esplendor", diz a pesquisadora Betania Tanure, PhD, professora da PUC Minas e consultora da BTA.
Para ela, aceitar pessoas acomodadas, que não estão atuando com a motivação necessária, prejudica a saúde da organização no longo prazo.
"A pior doença é aquela que é crônica, que não afeta o curto prazo, mas corrói aos poucos a competitividade."
Para Aguinaldo Diniz Filho, presidente do conselho da companhia Cedro Cachoeira, o problema está além dos muros da organização.
"É preciso lutar contra uma carga tributária asfixiante, a falta de infraestrutura e um ambiente externo bastante complicado", diz.
Ele acredita que entre os antídotos que podem ser usados contra a falta de energia e engajamento dos funcionários estão a transparência, a cobrança clara de objetivos e a pouca complacência quando resultados não são atingidos.
"Pelo menos na indústria de transformação, onde atuamos, é difícil lutar para ter uma empresa competitiva em um país que não é competitivo."
O presidente da Cenibra, Paulo Brant, acredita que para reduzir as deficiências de produtividade nas companhias do país é preciso envolver mais os funcionários com os valores e com a missão da empresa. Embora a gestão de pessoas faça parte do discurso de boa parte dos dirigentes brasileiros como uma questão prioritária, atualmente ela parece estar distante da prática. O estudo mostra que apenas 16% do tempo dos executivos é gasto com isso.
O executivo admite, contudo, que o principal gatilho da motivação é mesmo o desafio.
"Muitas vezes as metas são pouco ousadas, e as coisas não funcionam."
O levantamento revela também que o peso dos resultados econômico-financeiros é maior que o dos valores organizacionais para 38% dos entrevistados.
Brant afirma que a dificuldade que as companhias têm para lidar com a meritocracia é uma questão que preocupa especialmente em relação aos funcionários mais jovens.
"Eles querem ser testados, exercer mais a criatividade e não apenas uma função."
Em sua opinião, muitas companhias estão preocupadas com dificuldades estruturais e conjunturais. Desse modo, estão focadas em reduzir custos e em aumentar a produtividade.
"Existe um esforço nesse sentido, que passa por envolver os funcionários para que eles se sintam mais comprometidos.".
Para Brant, é necessário dividir responsabilidades, mas também oferecer uma remuneração condizente.
O executivo afirma que engajar funcionários é uma tarefa difícil no cenário atual e que isso exige mais atenção dos gestores.
Cristopher Alexander Vlavianos, presidente da Comerc Energia, ressalta que o fato de todos estarem atuando para apagar incêndios faz com que o sentido das ações no longo prazo se perca, o que acaba desmotivando as equipes.
"É preciso entender esse momento pelo qual passamos."
Uma conjuntura de mercado recessivo, segundo Betania Tanure, não é necessariamente ruim para os gestores, pois pode ser usado para "arrumar a casa".
De acordo com a pesquisadora, quando as empresas estavam registrando forte crescimento não havia tempo para exercer uma gestão de qualidade.
"Muita gente foi contratada para acelerar a produção e outros foram promovidos por necessidade, mesmo sem estarem devidamente preparados para isso.
Este é um bom momento para identificar quem forma seu quadro e quais são os melhores."
Aguinaldo Diniz Filho, da Cedro Cachoeira, concorda:
"É preciso expurgar os que não estão funcionando. A vida é assim." Fonte Jornal Valor.
Com sólida experiência na Gestão de Pessoas o consultor Narciso Machado, diretor na NCM Business Intelligence, desenvolve programas de revitalização de empresas a partir das pessoas.
Conheça mais sobre este trabalho nos sites www.ncm.com.br e www.narcisomachado.com.br
Quase 80% dos principais dirigentes de grandes empresas do país admitem que têm em suas companhias pessoas que não trabalham com todo seu potencial.
Segundo eles, esse comportamento é um dos principais motivos que leva suas empresas também a não operar com sua capacidade máxima de desempenho.
Esses dados fazem parte de um levantamento feito com 531 representantes do alto escalão das maiores companhias em atividade no país.
"As nossas empresas estão em um momento de 'subdesempenho satisfatório'. Elas não estão quebrando, dão resultado, mas estão longe de seu esplendor", diz a pesquisadora Betania Tanure, PhD, professora da PUC Minas e consultora da BTA.
Para ela, aceitar pessoas acomodadas, que não estão atuando com a motivação necessária, prejudica a saúde da organização no longo prazo.
"A pior doença é aquela que é crônica, que não afeta o curto prazo, mas corrói aos poucos a competitividade."
Para Aguinaldo Diniz Filho, presidente do conselho da companhia Cedro Cachoeira, o problema está além dos muros da organização.
"É preciso lutar contra uma carga tributária asfixiante, a falta de infraestrutura e um ambiente externo bastante complicado", diz.
Ele acredita que entre os antídotos que podem ser usados contra a falta de energia e engajamento dos funcionários estão a transparência, a cobrança clara de objetivos e a pouca complacência quando resultados não são atingidos.
"Pelo menos na indústria de transformação, onde atuamos, é difícil lutar para ter uma empresa competitiva em um país que não é competitivo."
O presidente da Cenibra, Paulo Brant, acredita que para reduzir as deficiências de produtividade nas companhias do país é preciso envolver mais os funcionários com os valores e com a missão da empresa. Embora a gestão de pessoas faça parte do discurso de boa parte dos dirigentes brasileiros como uma questão prioritária, atualmente ela parece estar distante da prática. O estudo mostra que apenas 16% do tempo dos executivos é gasto com isso.
O executivo admite, contudo, que o principal gatilho da motivação é mesmo o desafio.
"Muitas vezes as metas são pouco ousadas, e as coisas não funcionam."
O levantamento revela também que o peso dos resultados econômico-financeiros é maior que o dos valores organizacionais para 38% dos entrevistados.
Brant afirma que a dificuldade que as companhias têm para lidar com a meritocracia é uma questão que preocupa especialmente em relação aos funcionários mais jovens.
"Eles querem ser testados, exercer mais a criatividade e não apenas uma função."
Em sua opinião, muitas companhias estão preocupadas com dificuldades estruturais e conjunturais. Desse modo, estão focadas em reduzir custos e em aumentar a produtividade.
"Existe um esforço nesse sentido, que passa por envolver os funcionários para que eles se sintam mais comprometidos.".
Para Brant, é necessário dividir responsabilidades, mas também oferecer uma remuneração condizente.
O executivo afirma que engajar funcionários é uma tarefa difícil no cenário atual e que isso exige mais atenção dos gestores.
Cristopher Alexander Vlavianos, presidente da Comerc Energia, ressalta que o fato de todos estarem atuando para apagar incêndios faz com que o sentido das ações no longo prazo se perca, o que acaba desmotivando as equipes.
"É preciso entender esse momento pelo qual passamos."
Uma conjuntura de mercado recessivo, segundo Betania Tanure, não é necessariamente ruim para os gestores, pois pode ser usado para "arrumar a casa".
De acordo com a pesquisadora, quando as empresas estavam registrando forte crescimento não havia tempo para exercer uma gestão de qualidade.
"Muita gente foi contratada para acelerar a produção e outros foram promovidos por necessidade, mesmo sem estarem devidamente preparados para isso.
Este é um bom momento para identificar quem forma seu quadro e quais são os melhores."
Aguinaldo Diniz Filho, da Cedro Cachoeira, concorda:
"É preciso expurgar os que não estão funcionando. A vida é assim." Fonte Jornal Valor.
Com sólida experiência na Gestão de Pessoas o consultor Narciso Machado, diretor na NCM Business Intelligence, desenvolve programas de revitalização de empresas a partir das pessoas.
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20140907
Gerações como se diferem no mercado de trabalho
Como se diferem as gerações mais jovens no mercado de trabalho.
Os jovens da geração Z, com idade entre 16 e 20 anos, já estão começando a entrar no mercado de trabalho – e isso vai exigir que empresas façam mais do que repetir comportamentos e práticas adotados na gestão da geração Y para atrair e reter esses novos profissionais.
É o que aponta uma pesquisa da empresa de consultoria e pesquisa Millennial Branding e da multinacional de recursos humanos Randstad, que analisou as principais diferenças entre esses dois grupos. Foram consultados mais de dois mil jovens das gerações Y (com idade entre 21 e 32 anos) e Z (entre 16 e 20 anos) de dez países, entre eles o Brasil.
Os resultados mostram que a geração mais jovem é menos motivada por dinheiro do que a geração anterior – 27% da geração Z consideram essa a principal razão para escolher um trabalho, contra 38% dos jovens da geração Y, o que faz da remuneração a razão mais escolhida por eles. Entre os Z, 34% se dizem mais motivados por oportunidades de avanço na carreira.
Os mais jovens também têm menos disposição para acumular muitas tarefas ao mesmo tempo quando comparados aos membros da geração Y (54% responderam gostar de "multitasking", contra 66% da geração Y), além de ter mais ambições empreendedoras (17% dos respondentes da geração Z gostariam de abrir o próprio negócio e empregar outras pessoas, contra 11% da geração Y) e mais preferência por trabalhar de casa (19% da geração Z, contra 13% da geração Y).
Para o diretor de recursos humanos da Randstad para a América do Norte, Jim Link, esse retrato das gerações pode ajudar companhias na hora de definir a estratégia de motivação e retenção desses profissionais. "As gerações estão cada vez mais separadas em faixas de idades restritas, o que exige que gestores se esforcem mais para equilibrar necessidades e preferências de quatro ou cinco grupos distintos trabalhando lado a lado", diz.
Uma das principais especulações sobre as gerações mais jovens se mostrou incorreta de acordo com a pesquisa: a percepção de que eles preferem se comunicar por meio da tecnologia do que pessoalmente. Tanto 51% dos profissionais da geração Z quanto 52% daqueles pertencentes à geração Y preferem se comunicar com seus gestores pessoalmente, ao invés de por e-mail ou troca de mensagens instantâneas.
Ainda que a grande maioria dos profissionais de ambas as gerações considere que a tecnologia os ajuda a atingir seus objetivos, ela também se mostra uma importante distração no trabalho, ainda que de formas diferentes. Jovens da geração Y consideram o e-mail o principal vilão do foco (31%), seguido do Facebook (28%) e de programas de troca de mensagens instantâneas (25%). Já 37% dos mais novos consideram as mensagens instantâneas a maior distração, seguido do Facebook (33%) e só então do e-mail, escolhido por apenas 13%.
Já algumas coisas não apresentam tanta diferença, segundo o estudo, principalmente no que se refere a forma de gerir esses profissionais. A honestidade é a qualidade mais importante para um bom líder na opinião de mais da metade de ambas as gerações, e exibir uma visão sólida do trabalho a ser feito e ter boas habilidades de comunicação são os próximos aspectos mais importantes para os jovens de todas as idades. Fonte Jornal Valor.
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Os jovens da geração Z, com idade entre 16 e 20 anos, já estão começando a entrar no mercado de trabalho – e isso vai exigir que empresas façam mais do que repetir comportamentos e práticas adotados na gestão da geração Y para atrair e reter esses novos profissionais.
É o que aponta uma pesquisa da empresa de consultoria e pesquisa Millennial Branding e da multinacional de recursos humanos Randstad, que analisou as principais diferenças entre esses dois grupos. Foram consultados mais de dois mil jovens das gerações Y (com idade entre 21 e 32 anos) e Z (entre 16 e 20 anos) de dez países, entre eles o Brasil.
Os resultados mostram que a geração mais jovem é menos motivada por dinheiro do que a geração anterior – 27% da geração Z consideram essa a principal razão para escolher um trabalho, contra 38% dos jovens da geração Y, o que faz da remuneração a razão mais escolhida por eles. Entre os Z, 34% se dizem mais motivados por oportunidades de avanço na carreira.
Os mais jovens também têm menos disposição para acumular muitas tarefas ao mesmo tempo quando comparados aos membros da geração Y (54% responderam gostar de "multitasking", contra 66% da geração Y), além de ter mais ambições empreendedoras (17% dos respondentes da geração Z gostariam de abrir o próprio negócio e empregar outras pessoas, contra 11% da geração Y) e mais preferência por trabalhar de casa (19% da geração Z, contra 13% da geração Y).
Para o diretor de recursos humanos da Randstad para a América do Norte, Jim Link, esse retrato das gerações pode ajudar companhias na hora de definir a estratégia de motivação e retenção desses profissionais. "As gerações estão cada vez mais separadas em faixas de idades restritas, o que exige que gestores se esforcem mais para equilibrar necessidades e preferências de quatro ou cinco grupos distintos trabalhando lado a lado", diz.
Uma das principais especulações sobre as gerações mais jovens se mostrou incorreta de acordo com a pesquisa: a percepção de que eles preferem se comunicar por meio da tecnologia do que pessoalmente. Tanto 51% dos profissionais da geração Z quanto 52% daqueles pertencentes à geração Y preferem se comunicar com seus gestores pessoalmente, ao invés de por e-mail ou troca de mensagens instantâneas.
Ainda que a grande maioria dos profissionais de ambas as gerações considere que a tecnologia os ajuda a atingir seus objetivos, ela também se mostra uma importante distração no trabalho, ainda que de formas diferentes. Jovens da geração Y consideram o e-mail o principal vilão do foco (31%), seguido do Facebook (28%) e de programas de troca de mensagens instantâneas (25%). Já 37% dos mais novos consideram as mensagens instantâneas a maior distração, seguido do Facebook (33%) e só então do e-mail, escolhido por apenas 13%.
Já algumas coisas não apresentam tanta diferença, segundo o estudo, principalmente no que se refere a forma de gerir esses profissionais. A honestidade é a qualidade mais importante para um bom líder na opinião de mais da metade de ambas as gerações, e exibir uma visão sólida do trabalho a ser feito e ter boas habilidades de comunicação são os próximos aspectos mais importantes para os jovens de todas as idades. Fonte Jornal Valor.
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20140822
20140815
Convenção de empresas
Para convenção da sua empresa, ideias inovadoras, criatividade, energia e entusiasmo para vender e melhorar resultados www.narcisomachado.com.br
20140807
Exploda o negativismo
Existe muita negatividade no mundo.
Parte dela é importante e vale a pena considerar, mas a maioria não é.
Tanto quanto possível, concentre sua atenção no positivo da vida, capacite e inspire os aspectos positivos para você.
Não ignore completamente os fatores negativos, mas não permita que dominem seus pensamentos.
Lembre-se de procurar investir seu tempo em situações onde seus esforços possam trazer valor positivo.
Evite perder tempo lutando lutas amargas que realmente não importam.
Pode ser fácil se distrair com o barulho e o choque da negatividade.
Pare e pense na maioria das vezes, você tem uma opção melhor.
Quando você tem uma escolha, opte por colocar-se na situação em que você possa mover a sua vida para frente.
Viva seus momentos em lugares positivos, com pessoas positivas, fazendo coisas que fazem uma diferença positiva.
Sua vida é única e preciosa, procure viver inspirado, incentivado, entusiasmado e feliz.
Narciso Machado
narciso@ncm.com.br
narcisoskype55
(19) 3886 1103 - (19) 9 9111 3492
(11) 7885 6143 - ID 9 * 16420
Palestras para Empresas – Motive sua equipe - www.narcisomachado.com.br
Consultoria – Assessoria e Coaching: www.ncm.com.br
Como melhorar o desempenho das pessoas e obter melhores resultados nas empresas.
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Como melhorar o desempenho das pessoas e obter melhores resultados nas empresas.
Seja grato
Seja grato
A vida traz grandes e maravilhosos presentes a cada dia.
Esteja ciente disso, seja grato e esteja disposto a fazer o melhor uso de cada presente que você receber.
Muitas vezes, o mais valioso dos presentes, que a vida lhe concede, não parece muito atraente.
Eles aparecem como problemas exigentes e desafios complicados.
Seja grato de qualquer maneira, e em breve você vai começar a ver o valor positivo que está escondido nessas dificuldades.
Seja grato, e você vai descobrir maneiras de fazer uso significativo desse valor.
O que você tem pode não parecer muito, mas dentro do que você já tem é a sua conexão com tudo o que você poderia desejar.
Verdadeiramente, aprecie o que você já tem, o que você já sabe, o que você já pode fazer, e você vai ativar a conexão positiva para ter cada vez mais.
Seja grato à vida, mesmo quando ela é dolorosa.
Seja capaz de apreciar cada momento, de cada circunstância, de cada encontro, pois tudo pode adicionar riqueza para sua vida sempre que você permitir.
Procure sempre olhar a vida pelo lado positivo.
Seja grato por tudo o que vir.
E você vai viver, com sua própria maneira para tornar cada presente uma grande oportunidade.
Narciso Machado
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