Natura está formando um exército de futuros líderes

Marcelo Cardoso, VP de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade da Natura, diz que Cosmos vai incentivar a inovação

A Natura decidiu abraçar o Cosmos para se antecipar ao futuro. Esse poderia ser só mais um slogan anunciando um novo produto da indústria de cosméticos conhecida por ter um discurso sempre alinhado ao meio ambiente e ao uso de recursos naturais. Dessa vez, porém, não se trata disso. Cosmos é o nome de um ambicioso programa de formação de lideranças que tem como objetivo criar um excedente de profissionais capacitados para assumir cargos de comando. Assim, a companhia poderá crescer nos próximos anos sem recorrer ao mercado toda vez que for necessário aumentar seu quadro.

Pelo Cosmos, devem passar os 600 gestores da Natura que atuam no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru e França. A preocupação com a formação de novos gestores aumentou na medida em que o número de líderes da companhia também cresceu - até 2004, existiam apenas 150. Nos últimos anos, a Natura expandiu consideravelmente suas operações, tendo registrado em 2010 uma receita líquida de R$ 5,1 bilhões, o que significou um crescimento de 21,1% em relação ao ano anterior. Atualmente, a companhia tem 7 mil funcionários.

Há dois anos, vislumbrando que para manter esse ritmo de crescimento precisaria contar mais com o próprio efetivo para ocupar os cargos de comando, a empresa lançou um programa para acelerar a capacitação de seus profissionais. A experiência foi positiva e trouxe resultados, segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade. O percentual de aproveitamento de pessoas internas nos processos de contratação de líderes subiu de 68% em 2009 para 80% hoje.

Tendo isso em vista, a companhia decidiu elaborar um programa mais abrangente, batizado de Cosmos. O primeiro passo então foi mapear os cem cargos mais críticos. A partir daí, a Natura decidiu que ao invés de pensar em ter um potencial sucessor para cada uma dessas posições, seria mais prudente formar um número confortável de excedentes. "Não sabemos o tamanho que teremos nos próximos anos", diz Cardoso. Em um ano, com a ajuda da consultoria BTA, capitaneada pela professora Betania Tanure, foram estabelecidas as diretrizes do treinamento. "Trata-se de um projeto de muita especificidade pelo grande entrelaçamento com o negócio", explica a consultora.

Foram envolvidos em sua concepção desde os fundadores da empresa - Luiz Seabra, Pedro Passos e Guilherme Leal -, até o diretor-presidente Alessandro Carlucci, os conselheiros, os vice-presidentes e os diretores. Segundo Cardoso, o comitê executivo ficou encarregado de amarrar o conteúdo e os fundadores de fazer o resgate histórico numa tentativa de promover um melhor alinhamento cultural. "A intenção é equalizar o repertório dos participantes sobre o que é gerir na Natura", afirma.

Dividido em quatro etapas, o Cosmos começou discretamente. Em abril deste ano, foi lançada a primeira fase chamada de "escola", que vai ter um ano de duração. Para falar sobre o trabalho gerencial, o gestor contemporâneo, a dinâmica das organizações, sustentabilidade e outros temas relacionados direta ou indiretamente ao cotidiano dos líderes, foram convocados para dar aulas nomes internacionais de peso como o polêmico professor canadense Henry Mintzberg da universidade McGill, o consultor Ram Charan, Richard Locke e Otto Scharmer do MIT, e Paul Evans, que atuou nas principais escolas de negócios europeias. Além disso, participa um grupo de consultores e professores brasileiros como Luiz Carlos Cabrera, Humberto Mariotti, José Carlos Teixeira entre outros. "O objetivo é desenvolver competências de acordo com a função que o gestor ocupa", diz Marcelo Madarasz, gerente de desenvolvimento de liderança.

A segunda etapa do Cosmos está prevista para começar em 2012 e é constituída pelos chamados "programas satélites". Ela não é dividida por níveis gerenciais, mas pela afinidade dos gestores com assuntos de interesse da companhia. "Vamos tratar, por exemplo, de inovação e internacionalização", explica Madarasz.

Na terceira fase, chamada de "confraria", a cada 60 dias os gestores vão discutir sobre projetos da companhia com os quais possam contribuir de alguma forma, mesmo não sendo de sua área específica de atuação. "O objetivo é mexer com o eixo da organização, integrando as diversas áreas de negócio", diz Betania Tanure.
Todas as dimensões do Cosmos deverão ser registradas em uma rede social interna chamada de "comunidade de interesses". "Ela será dedicada à difusão da produção intelectual gerada em todos os ambientes do programa", explica Cardoso.

A última fase, chamada de "oficina" será dedicada à experimentação. Nela, os líderes das várias áreas vão poder desenvolver projetos novos juntos. "Será um espaço voltado principalmente para a inovação", explica Betania. Segundo Cardoso, esse será o momento em que a empresa começará, de fato, a colher os frutos desse trabalho de formação. A intenção é motivar as pessoas a pensar em soluções para temas que não estão no seu dia a dia. "Queremos provocar a busca por soluções inusitadas e diferentes das que encontramos hoje", diz.

A companhia não revela quanto está investindo no Cosmos. Mas para completar todos os ciclos, cada profissional levará cerca de três anos. "Como todo projeto de longo prazo, temos que imaginar onde queremos chegar", diz Cardoso. Fonte Jornal Valor.

Empresário de TI é mais instruído que a média

Pedro Eugênio, um jovem nascido em São Carlos (SP), fundou a sua primeira empresa aos 16 anos de idade: o provedor de internet TopNet, que em 1999 foi vendido para o Terra. Autodidata em tecnologia da informação, Eugênio formou-se em publicidade e propaganda pela Faculdade Belas Artes. Em 2006, aos 29 anos, decidiu tentar um novo negócio e criou o Busca Descontos, um site que faz comparação de preços com foco apenas ofertas e descontos.

"Começou como um "hobby", mas em 2010 a procura pelo site aumentou muito. Então, decidi largar o emprego e me dedicar só à empresa", afirma o empreendedor. Após cinco meses de dedicação exclusiva, a Busca Descontos recebeu um aporte do grupo francês LeadMedia para acelerar seu processo de expansão. A empresa tem atualmente 3 milhões de usuários cadastrados. As vendas geradas pelo site em uma promoção feita no dia 25 de novembro movimentaram R$ 17,2 milhões.

Pedro Eugênio é o retrato do empreendedor de tecnologia da informação no Brasil na atualidade. Uma pesquisa encomendada pelo grupo RBS e realizada pela M. Sense Pesquisa e Inteligência de Mercado com 770 empreendedores digitais revelou singularidades no perfil do empresário digital que contrastam com o perfil médio do empreendedor brasileiro e do empresário do Vale do Silício, nos EUA.
Cenário mostra predominância de homens na faixa de 20 a 30 anos, das classes A e B e com superior completo.
O estudo indica que a maioria dos empreendedores digitais pertence às classes A e B (86% do total), são do sexo masculino (75%), mora em São Paulo (62%), tem idade entre 20 e 30 anos (61%) e possui nível superior completo (67%, sendo que 21% fizeram pós-graduação).

Esse perfil apresenta características um pouco mais sofisticadas que as do perfil médio do empreendedor brasileiro, descrito em outra pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Por esse outro estudo, os homens ainda são maioria, mas com uma predominância menor, de 52,4%. A faixa de idade também é menos concentrada: 31,4% dos empreendedores totais do país têm entre 25 e 44 anos, sendo que a faixa de 25 a 34 anos representa 16,7% do total. Os empresários das classes A e B respondem por 19,2% do total e 22,2% possuem graduação e pós-graduação.

Para Fabio Bruggioni, executivo-chefe de internet e mobilidade do grupo RBS, o perfil diferente do empreendedor digital está relacionado à natureza do setor, que é relativamente jovem - os computadores pessoais chegaram às residências na década de 80 no Brasil; a internet e os celulares, na década de 90. Bruggioni observa que nos anos 70 nem havia faculdades de computação no país. "As pessoas mais jovens acreditam mais na tecnologia porque convivem mais com ela", acrescenta.

O fato de o setor de TI ser jovem no país explica, na opinião de Bruggioni, por que apenas 15% dos empreendedores cursaram ciência da computação. Entre os cursos mais frequentados estão comunicação social (32%), administração de empresas (14%), design gráfico/digital (9%) e engenharia (8%). "O que move esses empreendedores é a paixão pela área digital", avalia o executivo.

Igor Senra, cofundador do Moip Pagamentos, serviço de pagamentos on-line, faz parte do grupo de jovens que migrou para a área de TI. Senra formou-se em administração de empresas no Centro Universitário UNA, em Belo Horizonte, e trabalhava na área de sistemas de inteligência artificial da Cemig. Aos 29 anos, decidiu investir seus recursos na fundação da empresa. "Tinha interesse em um negócio que fosse escalável e que desse um retorno interessante com pouco investimento", afirma.

O Moip foi criada na incubadora Funsoft e foi transferida para São Paulo há três anos. A empresa recebeu aportes dos grupos iG, Ideiasnet e Arpex Capital. Para este ano, a empresa prevê uma receita próxima de R$ 30 milhões, ante R$ 16 milhões no ano passado. O crescimento mais acelerado, diz Senra, só foi possível com a mudança para São Paulo. "A base de clientes potenciais é maior e as empresas de São Paulo estão mais abertas a inovações", afirma o executivo.

O fato de São Paulo apresentar um mercado mais amplo e disposto a novidades atrai mais empreendimentos digitais ao Estado, segundo a pesquisa do M.Sense. Do total de empresas de tecnologia digital, 62% estão em terras paulistas e 10% estão no Rio Grande do Sul.

Nas regiões Sudeste e Sul, a população não só apresenta mais interesse pela tecnologia, mas também a consome mais. Um dos fatores que explica esse cenário é uma maior concentração das classes A e B nessas regiões. Bruggioni, da RBS, considera que esse contato mais próximo com as tecnologias faz com que as classes A e B também vejam o setor como uma opção de investimento, mais do que as outras classes veem. "Provavelmente, em cinco a dez anos empreendedores de outras classes sociais chegarão ao mercado e haverá mais equilíbrio", avalia Bruggioni.

Fernando Okuma é um exemplo. Paulistano, formou-se em economia e finanças pela University of Pennsylvania, nos Estados Unidos. Trabalhou no JP Morgan, nos EUA, e na McKinsey & Company, na Austrália. Voltou ao Brasil porque decidiu abrir a própria empresa e começou a estudar direito na USP. Lá conheceu Alan Kajimoto e Bruno Yoshimura, que estudam ciência da computação. Juntos, fundaram a Kekanto, rede social de compartilhamento e classificação de estabelecimentos comerciais. "Era um nicho de mercado que inexplorado e sempre foi meu sonho criar uma empresa do zero", afirma.

A Kekanto também obteve êxito em sua área. Em novembro, a rede social recebeu um aporte de "alguns milhões de dólares" dos fundos de investimentos Accel Partners e Kaszek Ventures. A Kekanto tem 3 milhões de visitantes únicos e 300 mil usuários cadastrados

Perfis como os de Okuma são comuns em TI, mas começam a despontar empreendedores sem esse perfil clássico, mas que também alcançam êxito. Marco Gomes está entre esses empreendedores. Nascido em Gama, cidade próxima a Brasília, Gomes sempre estudou em escola pública. Quando cursava a faculdade de ciência da computação, na Universidade de Brasília (UnB), fez um projeto para gestão de publicidade em redes sociais em 2006. O projeto foi publicado na internet e ganhou a atenção do portal de tecnologia americano Tech Crunch, considerado uma referência para o setor de TI.

"Como meu projeto chamou a atenção de investidores, decidi abandonar a faculdade e abrir a empresa, para não perder a oportunidade", afirma Gomes. Com 20 anos de idade, ele mudou-se para São Paulo e fundou a Boo-Box, empresa de tecnologia para publicidade e mídias sociais. A empresa classifica o público de 200 mil sites para selecionar anúncios para produtores de conteúdo on-line.

Como todo fundador de empresa novata, Gomes passou por dificuldades, principalmente financeiras. Em 2007, no entanto, a companhia recebeu um aporte de US$ 300 mil do fundo de investimentos Monashees Capital. Em 2009, a empresa começou a gerar receita e, no ano passado, tornou-se lucrativa. Foi também em 2010 que a Intel Capital selecionou a Boo-Box e outras 17 iniciantes em 11 países para fazer um aporte total de US$ 77 milhões. O recurso investido na Boo-Box é estimado em US$ 5 milhões. "Com a entrada do capital, a empresa cresceu quatro vezes de maio a outubro. Agora estamos bem", afirma Gomes. Fonte Jornal Valor.

Acúmulo de funções é causa número um de estresse

A cena clássica do homem como único provedor da casa, chegando do trabalho exausto e sendo reconfortado pela esposa, dona de casa, praticamente não existe mais. No mundo moderno, a mulher tem galgado posições cada vez mais altas no ambiente corporativo e, consequentemente, sofrido as mesmas pressões e preocupações que eles. Engana-se, porém, quem pensa que desse modo o nível de estresse entre os gêneros seja igual. Na maioria das vezes, além de gerenciar a própria carreira, as mulheres continuam exercendo diferentes papéis na sociedade, e os assuntos do cotidiano da família ainda recaem majoritariamente sobre elas.

Segundo especialistas ouvidos pela revista Valor Liderança Executivas, esse acúmulo de funções é um dos principais fatores de estresse no sexo feminino. Um levantamento recente da Nielsen com 6.500 mulheres de 21 países revelou que as brasileiras ocupam a quarta colocação entre as mais estressadas, com 67% das pesquisadas. As três primeiras colocações ficaram com Índia (87%), México (74%) e Rússia (69%). Uma das explicações para que a situação seja mais grave nos países emergentes é que, depois de pagas as despesas essenciais, sobra pouco dinheiro para que as mulheres gastem consigo mesmas ou com férias.

O diagnóstico de estresse, inclusive, já é mais frequente em mulheres do que em homens. “Cerca de 90% das pacientes que atendo trazem o trabalho versus família como uma das principais questões. As mulheres se cobram muito, querem ser excelentes em todos os aspectos e isso acaba refletindo na saúde delas”, explica Armando Ribeiro das Neves Neto, consultor do Núcleo de Desenvolvimento de Carreiras do Insper e coordenador do Programa de Avaliação do Estresse do check-up do Hospital São José – Beneficência Portuguesa de São Paulo.

A presidente da International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR), Ana Maria Rossi, concorda. Segundo ela, a mulher tem dificuldade em delegar tarefas e a tendência a ser centralizadora, especialmente quando se trata de assuntos domésticos. “Além disso, ela geralmente acha que precisa se dedicar mais ao trabalho para obter reconhecimento similar ao do homem, lida com uma grande pressão social desde cedo e passa por transformações fisiológicas profundas ao longo da vida”, afirma.

Um estudo realizado pela Isma-BR com 520 profissionais de Porto Alegre e de São Paulo, entre 25 e 58 anos, revelou que os fatores mais comuns de estresse são a falta de tempo e sobrecarga de trabalho (73%), desequilíbrio entre esforço e gratificação (68%) e conflitos interpessoais (51%). Dentre os sintomas físicos mais comuns, 88% têm dores musculares e enxaqueca, 41% distúrbios do sono e 24% problemas gastrointestinais. Já em relação aos aspectos emocionais, 86% sofrem de ansiedade, 81% de angústia e 64% de ressentimento. As respostas múltiplas mostram que dificilmente existe apenas um problema.

A incidência de doenças cardiovasculares também aumentou cerca de 4% no público feminino, enquanto caiu 17% no masculino entre 2009 e 2010. Os dados são do Hospital do Coração (HCor), em São Paulo. Segundo o estudo, entre os principais fatores para isso estão o estresse com a dupla jornada, o sedentarismo e os hábitos pouco saudáveis, como fumar e não se alimentar corretamente. A faixa etária dos pacientes infartados no sexo masculino se concentra entre 45 e 74 anos e no feminino, de 60 a 89 anos.

Embora o quadro seja alarmante, as mulheres têm mais longevidade e melhor qualidade de vida do que os homens. Um dos motivos para isso é a forma com que enfrentam o estresse. “Elas são mais sensíveis, procuram apoio rapidamente e encaram um tratamento ou uma terapia com disciplina e sem resistência”, afirma Neto.
Os homens, por sua vez, adotam um comportamento de luta ou fuga. Tendem postergar as mudanças de atitude, a minimizar os sintomas e a “engavetar as emoções”. “Geralmente, eles vão direto ao hospital quando algo mais grave já aconteceu.

Buscam ajuda apenas quando a situação já é crítica”, diz. Ana Maria revela outra diferença entre os gêneros no aspecto comportamental relacionado ao estresse: enquanto as mulheres fazem uso de medicamentos, os homens apelam para o álcool.
A presidente da Isma-BR destaca que outros fatores importantes para que as mulheres administrem melhor o estresse é a facilidade em verbalizar os sentimentos e a fé. É comum, por exemplo, sair com uma amiga para falar do problema. “Desabafar com alguém já alivia um pouco a pressão. Além disso, elas cultivam uma crença religiosa com mais intensidade e não têm vergonha disso.”

Sócia da Opice Blum, Bruno, Abrusio & Vainzof, a advogada Juliana Abrusio é um exemplo. Ela se considera uma workaholic e diz trabalhar 16 horas por dia, entre 7h30 e 23h30. Além de atuar como advogada, acumula funções administrativas no escritório, é professora universitária e de pós-graduação, comanda uma consultoria de educação digital, dá palestras e faz parte de associações e comitês no meio jurídico. O que mantém seu equilíbrio, segundo ela, são os sábados. “Reservo esse dia para desenvolver a minha espiritualidade”, afirma.

Adventista do sétimo dia, mas avessa a rótulos religiosos, Juliana “se desliga” a partir do pôr do sol de sexta-feira e se recusa a checar e-mails, ligar a televisão e fazer qualquer atividade profissional até o pôr do sol do sábado. “Embora essa pausa tenha uma base religiosa, ela faz com que eu me sinta renovada semanalmente”, garante. Além disso, a advogada se mudou para perto do trabalho para evitar o trânsito, faz pilates em casa duas vezes por semana com a orientação de uma instrutora e aproveita os domingos para cozinhar – ainda que para ela se trate de mais um dia de trabalho. “Meu marido também é advogado e professor, então ele compreende meus compromissos e me dá o suporte necessário”, diz.

O professor Neto ressalta que há diferentes picos de estresse na vida de uma mulher. Aos 20 anos, existe a insegurança e a pressão pela entrada no mercado de trabalho. Aos 40, uma possível insatisfação com a vida profissional, crises conjugais e a necessidade de cuidar dos pais idosos. Seu público mais numeroso, contudo, está na faixa dos 30 anos. “Nessa fase, a mulher está sedimentando a carreira e sabe que tem potencial. Por outro lado, começa a pensar mais seriamente na maternidade e sabe que as decisões que tomar nesse momento vão afetar sua vida para sempre”, diz.

Na opinião de Daniela Werebe, médica psiquiatra e psicanalista do Hospital Albert Einstein, a tendência é que as executivas no topo da pirâmide, embora tenham maior responsabilidade profissional, apresentem menos estresse. “Nesse ponto, especialmente após os 50 anos, elas normalmente têm mais autonomia, controlam melhor a própria agenda e estão com a vida pessoal resolvida, com os filhos já criados e fora de casa”, explica.

Aos 33 anos, e casada há cinco, Juliana quer ter seu primeiro filho em 2012 e, para isso, planeja mudanças consideráveis em sua rotina. Hoje, o dia a dia é tão frenético que às vezes ela leva a manicure para fazer suas unhas durante alguma reunião de negócios, pois não teria tempo de outra forma. “Quero reduzir essa programação gradativamente até chegar a um expediente de oito horas diárias. Para isso, é preciso saber dizer ‘não’ sem me sentir mal por isso, mas orgulhosa”, pondera.

Com a mesma idade, mas já mãe de um filho de quase 3 anos, Cristiane Giordano conta que o medo de não conseguir retomar a carreira depois da gravidez é um poderoso gatilho de estresse. “Na época, fiquei muito preocupada. Estava envolvida em um grande projeto e não dava para saber até que ponto essa mudança ia interferir na minha vida profissional.” Atualmente, é diretora associada de oftalmologia e saúde feminina da unidade de negócios primary care da Pfizer Brasil, cargo maior do que ocupava antes de se tornar mãe. “No começo foi difícil, mas com o tempo você consegue se adaptar. Sinto que voltei para a empresa mais madura e capaz de gerenciar meu tempo e definir as prioridades”, diz.
Prova disso é que, mesmo com os horários atribulados, Cristiane decidiu se matricular no curso de personal stylist da Escola Panamericana de Arte de São Paulo no início do ano. “Já frequentava academia de ginástica, mas era por obrigação.

Sentia falta de fazer algo prazeroso, que tirasse meu foco do trabalho e aliviasse meu estresse”, conta. Depois de seis meses de aulas e com o diploma na mão, ela já atua informalmente como conselheira e consultora de moda para as amigas. “Planejo me especializar ainda mais no assunto. Isso, é claro, só por diversão, com toda a liberdade e nenhuma obrigação”, enfatiza.

Daniela, do Hospital Albert Einstein, afirma que atividades desse tipo são importantes e devem fazer parte do cotidiano das executivas. O ideal, segundo ela, é dividir o dia em três partes: oito horas de sono, oito de trabalho e oito de lazer. “Mas, obviamente isso é impossível”, brinca. “Desse modo, é essencial buscar um equilíbrio maior e promover mudanças logo nos primeiros sinais de estresse. As pessoas não devem tentar se enganar nem ser negligentes, pois mais cedo ou mais tarde vão ter de arcar com as consequências”, alerta.

Partir para a ação, contudo, parece ser ainda a parte mais difícil do processo. Para Ana Maria Rossi, da Isma-BR, as pessoas estão cientes dos prejuízos para a saúde e da perda de qualidade de vida relacionadas ao estresse. “Apenas ter as informações não faz a pessoa mais saudável e feliz. Ela precisa colocar esse conhecimento em prática, incluí-lo na sua realidade de forma definitiva”, aconselha. Fonte Jornal Valor.

O que querem as ambiciosas profissionais brasileiras

Entender o que pensam as mulheres brasileiras para dar pistas aos empregadores estrangeiros de como conquistá-las. Este foi o principal objetivo que levou duas renomadas pesquisadoras dos Estados Unidos a sair a campo para levantar as aspirações das profissionais do país. A primeira conclusão foi animadora. No Brasil, elas não apenas se mostraram mais ambiciosas para chegar ao topo das organizações que as americanas como afirmaram gostar muito mais do que fazem.

Ripa Rashid, na verdade, nasceu em Bangladesh, mas desenvolveu a carreira nos EUA. Atualmente, é vice-presidente do Center for Work-Life Policy, uma ONG americana dedicada a estudos sobre melhorias no ambiente de trabalho. Em parceria com a economista Sylvia Ann Hewlett, autora de várias obras importantes sobre o universo feminino, ela escreveu este ano um livro bastante elogiado chamado "Winning the War for Talent in Emerging Markets: Why Women are the Solution" (algo como "Vencendo a Guerra por Talentos nos Mercados Emergentes: Por que as Mulheres são a Solução"), publicado pela Harvard Business Press.

Embora sempre tenha estudado e trabalhado em mercados maduros como os EUA e outros países da Europa e da Ásia, por sua origem, Ripa diz ter um interesse particular sobre o desenvolvimento das carreiras femininas em mercados em ascensão como o Brasil. Desde 2009, ela e Sylvia vêm aprofundando pesquisas sobre cada um dos BRICs. Primeiro investigaram as mulheres chinesas, depois as indianas e agora se dedicaram às brasileiras. O resultado está no relatório "The Battle for Female Talent in Brazil" ("A Batalha por Talentos Femininos no Brasil"). Nele, elas ouviram mais de mil mulheres de 67 empresas globais do setor privado que atuam no país, com idades entre 28 e 62 anos.

"A disposição das mulheres para o trabalho em todos os países emergentes é sempre muito maior", afirma Ripa. Na pesquisa realizada no Brasil, elas parecem lidar melhor com o acúmulo de papéis na vida pessoal e profissional e também ser mais otimistas em relação à carreira. Cerca de 80% disseram ter ambição de chegar ao topo da companhia, enquanto nos EUA estudo semelhante mostra que apenas 52% dizem o mesmo. Mais de 80% das mulheres no Brasil afirmaram amar seu trabalho ante 71% das americanas. "Outro fato que chama a atenção no caso das brasileiras é que elas são mais fiéis às suas empresas", diz a autora.

A estabilidade da economia brasileira nos últimos 20 anos, segundo Ripa, criou nas profissionais do país um senso de oportunidade e um desejo de progredir na vida profissional. Isso aconteceu, principalmente, entre as mais jovens. Quase 30% das entrevistadas disseram, inclusive, receber hoje mais que os maridos por seu trabalho. O curioso é que mesmo quando a família atinge uma situação econômica melhor e não depende mais do seu salário, as mulheres não querem parar de trabalhar. "Muitas pensam em ganhar um extra para poder pagar uma aula de música para os filhos, por exemplo, ou para levá-los para a Disney", afirma.

As mulheres no Brasil aparecem como as grandes responsáveis pela administração da casa, uma característica comum na cultura latina. "A pressão do trabalho não parece incomodá-las de forma tão intensa como em outros países", observa. O fato de elas contarem com o apoio de parentes, especialmente mães, avós e irmãs ou de pessoas contratadas e creches para deixar os filhos parece ajudar. Segundo a pesquisadora, a atitude das brasileiras é sempre positiva. "Elas acreditam que podem dar conta de tudo."

Um terço das mulheres pesquisadas no país afirma que cuida e responde financeiramente pelos pais, destinando a eles 23% de seu salário anual. "A sociedade brasileira é mais tradicional. Nos EUA, existem pessoas que, mesmo morando na mesma cidade, visitam os pais uma vez por mês ou menos", afirma. E, da mesma maneira como quase 60% sentem culpa por precisar ficar longe dos filhos para trabalhar, 44% dizem sentir o mesmo por terem que se afastar dos pais por conta dos compromissos profissionais.

Nas empresas, poucas brasileiras se consideram injustiçadas por questões relacionadas ao gênero. Entretanto, 40% admitiram que desistiriam da carreira por conta de ações discriminatórias. Pouco mais da metade das profissionais também disseram que contam com um mentor que as apoia em suas companhias. "Na volta da licença maternidade, a presença de alguém assim é fundamental", diz a pesquisadora.

Em relação ao tipo de empresa na qual gostariam de atuar, a preferência é pelo setor público. Nelas, as mulheres acreditam que vão ter mais segurança, benefícios e um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. A segunda opção seriam as multinacionais e, por último, foram citadas as empresas brasileiras.

Para Ripa, as organizações deveriam olhar mais para as necessidades específicas do público feminino levando em conta que 60% dos mais de um milhão de universitários graduados todos os anos são mulheres. "Elas vão compor uma força de trabalho importante e qualificada que pode ser a solução para a escassez de talentos no país." Fonte Jornal Valor.

É difícil falar de dinheiro quando você tem muito sobrando

É mais fácil um camelo passar pelo buraco de uma agulha do que um rico entrar nos estúdios de uma rádio e falar sobre seu dinheiro.

Posso atestar a veracidade desta lição depois de ter passado muito tempo recentemente tentando convencer ricaços britânicos a serem entrevistados ao vivo sobre suas atitudes em relação aos seus bens.

Eu queria descobrir como a posse de uma fortuna muda a vida das pessoas, suas relações, valores e hábitos de compra. Minha teoria é que é surpreendentemente mais difícil ser bom em ter dinheiro do que consegui-lo.

Talvez a recessão tenha tornado o dinheiro extremamente não mencionável. Talvez seja uma característica dos britânicos. Mas, durante meses, os produtores do programa se esforçaram. Eles não tiveram dificuldades em conseguir pessoas para falar publicamente sobre suas operações de mudança de sexo, divórcios, colapsos mentais e outras compulsões estranhas. Mas sobre a riqueza? Não, obrigado. Eventualmente, após duas centenas de recusas, três pessoas tiveram coragem suficiente para aceitar o desafio.

A ideia da série me veio após um jantar meses atrás, quando conversei com um empresário que tinha uma fortuna de 400 milhões de libras mas estava vestido da cabeça aos pés com roupas gastas da Marks and Spencer. Quando lhe perguntei como ele gasta seu dinheiro, ele disse que além de fazer muitas doações para instituições de caridade, ele ajuda a pagar a escola de sobrinhos e sobrinhas, mas seus irmãos e irmãs são tão ressentidos com ele quanto agradecidos.

Apesar de toda a sua habilidade para ganhar dinheiro, ele não pareceu ser terrivelmente bom em tê-lo. Ou melhor, sua maneira de tê-lo é fingir que não tem, o que eu achei ao mesmo tempo admirável e um desperdício.

Portanto, o que é ser bom em ter dinheiro? Cada um dos meus três entrevistados teve experiências bem diferentes com o dinheiro, o que talvez não seja surpreendente, uma vez que ser rico lhe dá escolhas. Mal citando Tostói, os pobres são todos iguais, mas os ricos são ricos à sua própria maneira.

O primeiro dos entrevistados foi uma empresária. Ela estava tão infeliz com sua fortuna que disse que só falaria no rádio se seu nome não fosse revelado.

Ela foi educada para acreditar que os ricos não são boas pessoas. E assim, quando descobriu que havia entrado para o time, após a abertura de capital de sua empresa, começou a ter medo de que os amigos - e em particular do homem com quem ela havia se casado recentemente, que tinha um salário mediano - passassem a olhar para ela de outra maneira.

Ela disse que agora está em paz com seu dinheiro, depois de aprender como doá-lo de forma eficiente, mas ainda acha que as pessoas que sabem o quanto ela é rica a tratam diferente daquelas que não sabem.

O entrevistado seguinte lidava melhor com seu dinheiro, algo que evidentemente ele apreciava. Ele deliberadamente estabeleceu como meta ficar rico: ao conseguir isso, descobriu que a vida com uma Maserati e um jatinho é bem mais interessante. Mas ele não estava satisfeito. Queria ficar ainda mais rico, criar mais empregos para os outros e comprar um avião maior.

O terceiro entrevistado, outro homem, herdou parte de uma vasta fortuna de seu pai. Ele sempre foi rico e um grande doador para as artes. Mas quando perguntei se seu dinheiro o havia isolado, ele disse que seria isolado de qualquer maneira. E quando perguntei sobre o que o dinheiro fez por seus filhos, ele fez uma careta e disse que não queria entrar nesse assunto.

A única coisa ligando esses três ricaços é que todos protestaram quando apliquei o termo a eles. Não importa o fato de eles estarem entre as mil pessoas mais ricas do país, nenhum se vê dessa maneira. Isso deve acontecer porque, quando avaliamos nossa riqueza, tendemos a olhar para cima e não para baixo. Não importa o quanto você é rico, sempre há alguém mais rico.

Quando você está taxiando seu jatinho particular em um aeroporto, se houver um outro maior que o seu ao lado, então você não é tão rico assim.

Agora que estou pensando nisso, também me sinto culpada. Nem me descrevo como rica porque vejo pessoas que são mais ricas. Mas como provavelmente faço parte dos 2% que estão no topo da pirâmide no país, isso me deixa oprimida.

E como me sinto em relação ao meu dinheiro? Fazer o programa de rádio me fez pensar sobre qual seria a quantidade perfeita de dinheiro, e talvez eu esteja perto dela. Isso significa ter dinheiro suficiente para nunca ter de se preocupar com emergências. Mas não tanto que você tenha que ficar se afligindo sobre como vai doá-lo, ou se preocupar que seus filhos se casem com golpistas.

Percebi que não me importo de falar sobre dinheiro. O que me preocupa é pensar nele. Os pobres precisam pensar em dinheiro o tempo todo. Assim como os ricaços. Para mim, a quantidade perfeita de dinheiro é quando você mal precisa pensar nele. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Empresas enfrentam desafios para usar o Twitter

Quem haveria de pensar que digitar mensagens tão curtas poderia ser tão complicado?

Nestas alturas, até as empresas mais conservadoras já encontraram o caminho para o Twitter.

O serviço, que permite ao usuário enviar textos de 140 caracteres, ou tweets, para as pessoas que se inscreveram para segui-los, já se revelou um meio eficaz para atingir os clientes mais jovens e ajudar na construção da marca.

Mas há o outro lado. O site, que já tem quase seis anos de existência, tornou-se um veículo extremamente público para reclamações, e tweets mal pensados, ou contas invadidas por hackers já causaram muitos embaraços.

Em março a montadora Chrysler Group LLP cortou os laços com a agência que tinha sua conta no Twitter depois que esta enviou um tweet onde se lia: "Acho irônico que Detroit seja conhecida como #motorcity, mas ninguém aqui sabe dirigir p. nenhuma".

A Kenneth Cole Productions Inc. pediu desculpas depois de fazer uma piada em sua página do Twitter sugerindo que os manifestantes egípcios que derrubaram o governo do país no início do ano estavam, na verdade, suplicando pelas roupas da empresa. "Milhões estão em revolução no #Cairo. O boato é que eles souberam que nossa nova coleção de primavera já está on-line", dizia o tweet.

Na semana passada, a American Airlines, da AMR Corp., se viu no meio de uma discussão pública quando o ator Alec Baldwin desabafou no Twitter por ter sido retirado de um voo da empresa.

"A comissária de bordo da American me chutou para fora por jogar WORDS W FRIENDS", disse Baldwin no tweet, referindo-se a um jogo para celular tipo palavras cruzadas.

A American respondeu via Twitter pedindo seu contato. No dia seguinte, a American mandou este tweet: "Fatos sobre o passageiro retirado ontem", com um link para um comunicado que dava um relato bem menos lisonjeiro do comportamento do passageiro, sem mencionar o nome de Baldwin. O ator desativou sua conta no Twitter após o incidente e pediu desculpas aos demais passageiros do voo.

As empresas estão adotando diversas estratégias para evitar as armadilhas do Twitter. Um dos maiores dilemas é para quantos funcionários confiar a conta da empresa. Se houver poucas pessoas com autoridade para postar tweets, a carga pode ser esmagadora. Se houver muitas, o risco de acidentes se multiplica. Eis aqui como duas empresas muito diferentes lidam com a tarefa:
Southwest Airlines
Cerca de 10 pessoas trabalham com a conta da Southwest, respondendo a perguntas sobre bagagens extraviadas, voos atrasados e cupons perdidos.

A Southwest abriu a sua conta, @SouthwestAir, em 2007, inicialmente sob a supervisão do departamento de publicidade, mas depois a passou para o departamento de relações públicas, sob o comando da especialista em redes sociais Christi McNeill.

McNeill logo viu que não tinha conhecimento ou autoridade suficientes para responder a alguns tweets.

Este ano o departamento de comunicações uniu-se à equipe de relações com o cliente para recrutar e treinar empregados para responder a perguntas no Twitter. Pelo menos uma pessoa de cada divisão monitora a conta, das 5 da manhã às 11 da noite, hora da região central dos Estados Unidos, cobrindo os horários de voos da Southwest.
Best Buy
A grande varejista americana de eletrônicos empregou um exército de colaboradores para lidar com suas várias contas no Twitter. A principal, @BestBuy, envia seus próprios tweets, mas também incorpora alguns de contas mais especializados, como a de promoções @BestBuy_Deals e a de tecnologia @GeekSquad.

O braço do Twitter do departamento de atendimento ao cliente da BestBuy, com o nome de perfil @Twelpforce, exemplifica a estratégia da empresa em relação à rede social: agir com força total.

Os tweets dirigidos ao atendimento ao cliente são respondidos por um dos 3.000 funcionários que se inscreveram para a tarefa desde que o serviço foi lançado, há dois anos, diz Gina Debogovich, supervisora das atividades de redes sociais da empresa.

Deixar que um grande número de funcionários participem possibilita à empresa cobrir muitas áreas de especialização, diz Debogovich. Em geral, as perguntas são sobre algum produto em que o cliente está interessado em comprar. "Muitas vezes não existe uma única resposta certa", diz ela.

Para fazer parte da @Twelpforce e outras ações de mídia social, a Best Buy exige que os funcionários se inscrevam através de um site que verifica sua situação na empresa e estabelece termos e condições. A empresa apresenta aos candidatos um vídeo interno e a sua política para redes sociais, e proíbe coisas como divulgar dados financeiros não públicos e informações pessoais dos clientes, explicando o que ela chama de diretrizes de utilização saudável para os participantes da @Twelpforce. "Lembre-se, sua responsabilidade para com a Best Buy não termina no fim do expediente," dizem as diretrizes. Fonte The Wall Street Journal.

Burberry no Brasil

Depois de fechar as portas de duas lojas franqueadas em 2008, a grife britânica de luxo retoma o fôlego e planeja quintuplicar sua rede no País.

No final de 2008, a Burberry despedia-se do País depois de uma passagem meteórica no mercado de luxo brasileiro, fechando suas duas lojas de São Paulo, uma no shopping Iguatemi, inaugurada em 2004, e outra na Daslu, no ano seguinte. Embora muita gente do setor enxergasse no episódio uma decorrência da crise econômica mundial, a grife britânica de vestuário e acessórios, celebrizada por sua estampa xadrez, alegava que o encerramento da operação era resultado do término da parceria com os franqueadores locais. Os tropeços, aparentemente, não geraram traumas. No ano passado, discretamente, a marca voltou ao País com a abertura de três lojas próprias, cujo desempenho animou o grupo a voos mais altos, aparentemente pondo fim ao instável vai e vem da Burberry. O projeto já desenhado é nada modesto: a empresa irá quintuplicar sua rede. Até 2014, serão abertos 15 novos espaços nas principais cidades brasileiras, segundo fontes do setor ligadas à direção da empresa. Por enquanto, porém, o plano tem sido conduzido de forma discreta. A companhia confirma apenas que terá duas novas inaugurações para o ano que vem, uma loja no shopping Iguatemi JK, em Brasília, prevista para abril, e outra no shopping VillageMall, no Rio de Janeiro, para novembro.

Apesar de não alardear seus planos para o mercado local, a nova aposta da Burberry no Brasil, neste momento, faz todo sentido, devido aos bons resultados obtidos pelas lojas já em funcionamento. A malsucedida tentativa de anos atrás fez com que a empresa abandonasse o modelo de franquias para se dedicar à implantação de uma rede própria – que conta com um único padrão de linguagem visual, o que não acontecia, obrigatoriamente, no antigo modelo terceirizado. Outros fatores que inspiram a empresa a mergulhar no varejo de luxo brasileiro é o aumento do poder de compra da classe média e o surgimento de uma camada de novos milionários, num momento em que os mercados tradicionais, como os da Europa e dos Estados Unidos, estão em crise, tornando o País mais atraente para novos investimentos nos nichos sofisticados. “A Burberry é refinada, mas não é inacessível e tem o perfil que o brasileiro gosta”, diz o consultor Carlos Ferreirinha, da MCF Consultoria, especialista no mercado de luxo.

Para Ferreirinha, que ajudou a trazer a marca ao Brasil pela primeira vez, em 2004, há lugar para todos no mundo fashion premium no Brasil. “A Hermès e a Chanel, por exemplo, têm preços superiores e fazem tanto sucesso quanto a Burberry.”Ainda como parte dos planos de negócios, a Burberry, cuja primeira loja foi inaugurada em 1856, em Londres, tentará consolidar sua imagem como uma grife jovem, antenada com as novas tendências, em vez de uma marca conservadora. Na Europa, isso tem acontecido. Com a chegada da executiva Rose Marie Bravo, em 1997, e a contratação do estilista Christopher Bailey (ex-Gucci), como diretor-criativo, em 2001, a grife ganhou uma cara mais contemporânea e se expandiu para outros setores, criando desde enxoval para cachorro até lingerie. A nomeação de Angela Ahrendts como CEO, em 2006, é outro marco em sua história.

Durante a crise internacional, Angela conseguiu reduzir em até 15% o custo na produção de roupas e cortou em US$ 78 milhões as despesas gerais. Providências como a renovação de sua equipe de direção, a contratação de Bailey, bem como o investimento na tecnologia, sacudiram a Burberry nos últimos cincos anos, que voltou a ocupar um lugar na lista das grifes de luxo mais valiosas do mundo. De acordo com um levantamento realizado pela consultoria Interbrand, a valorização da marca, avaliada em US$ 3,7 bilhões, apresentou um aumento de 20% desde o ano passado, passando da 100ª para 95ª posição no ranking 2011 Best Global Brands. Já o faturamento da grife saltou 24% neste ano, entre janeiro e outubro, de US$ 1,9 bilhão, em 2010, para US$ 2,3 bilhões. Diante desses números e planos, o vai e vem da Burberry, aos olhos do consumidor brasileiro, parece um estratégico jogo de xadrez. Tudo bem. O xadrez é mesmo a especialidade da grife. Fonte Revista Isto É Dinheiro.

O Google quer os clientes da Microsoft

Maior empresa de internet do mundo aposta nas nuvens para minar bilionário negócio corporativo da rival fundada por Bill Gates. Quem vai reinar neste novo Olimpo da tecnologia?

Por onde quer que se ande pela imensa sede do Google, no Vale do Silício, é impossível não deparar com um computador da Apple. Dentro ou fora dos inúmeros prédios, é difícil fugir das icônicas maçãs mordidas iluminadas na tampa de um MacBook. Já os notebooks com sistema operacional Windows, da Microsoft, sejam eles da Dell, seja da HP ou da Lenovo, são bem raros. Assim como os Chromebooks, os recém-lançados laptops do Google. Alguns funcionários parecem até tentar disfarçar sua preferência, colando adesivos sobre a logomarca da empresa fundada por Steve Jobs. A impressão que fica é que, a despeito da concorrência cada vez mais feroz com a Apple no mercado de tablets e smartphones, o grande rival do Google é mesmo outro. Mas quem? Seria o Facebook? Ou quem sabe a Microsoft? Amit Singh, vice-presidente de vendas da divisão de empresas do Google, não tem dúvidas. “A Microsoft não quer que tenhamos sucesso aqui, nós somos inimigos”, disse Singh à DINHEIRO, durante o Atmosphere 2011, evento anual do gigante das buscas que reuniu centenas de CIOs de todo o mundo no seu quartel-general em Mountain View, na Califórnia, em meados de novembro.

Durante três dias, a companhia falou sobre os avanços da plataforma Google Apps para negócios, pacote de aplicativos online voltado para o mercado corporativo, que oferece e-mail, comunicador instantâneo, videoconferência, rede social, documentos, apresentações e planilhas, entre outros softwares de produtividade e colaboração. O objetivo do Google com o Apps, lançado em 2007, é minar o tradicional pacote de programas Office, que inclui o Word, o Excel, o Power Point e o Outlook, entre outros, e respondeu por 32% da receita e 52% dos lucros de US$ 24 bilhões em 2010 da empresa fundada por Bill Gates. Manter essa liderança confortável é um dos maiores desafios da Microsoft atualmente. Diferentemente do Office, o Google Apps funciona na nuvem.

Ou seja, em vez de comprar uma licença e instalar os programas em um computador, os clientes pagam uma mensalidade e acessam os programas a partir de qualquer dispositivo com acesso à internet, seja um tablet, seja um smartphone ou até um PC, a qualquer hora e de qualquer lugar. Para fazer frente ao Google nessa seara cuja plataforma já conta com mais de 40 milhões de usuários espalhados pelo mundo, entre empresas como LAN, Jaguar, Softbank e Renner, universidades, como a Anhanguera, e governo, a Microsoft acaba de lançar o Office 365, a versão online do seu pacote de programas de escritório. Durante o lançamento do novo produto, que já conta com clientes como Gol e Camargo Correa no País, Kirk Koenigsbauer, vice-presidente da divisão Office, citou uma resenha do novo produto feita por uma publicação internacional especializada.

De acordo com a resenha, o Office 365 está para o Google Apps assim como o Xbox 360 está para o Pong, o primeiro game desenvolvido pela Atari, em 1972. Embora haja players disputando esse mercado com Google e Microsoft, como o Zoho, a VMware com o Zimbra, a IBM com o Lotus e a Salesforce.com com o Chatter, a citação feita por Koenigsbauer não deixa dúvidas de que, para a Microsoft, o Google também é o inimigo a ser batido na nuvem. Mais que um jargão da moda na indústria da tecnologia, a computação em nuvem representa a maior mudança no setor desde o surgimento do computador pessoal. Não por acaso, esse é um mercado de crescimento acelerado e que deve gerar uma receita global de US$ 128,9 bilhões em 2013, de acordo com a Gartner. Em 2010, já movimentou US$ 74,3 bilhões. Apenas na área de software online, foram US$ 10 bilhões no ano passado. E a previsão é que esses números dobrem até 2015.

Além dos MacBooks, outro aspecto que chamava a atenção no evento do Google era a empolgação com que alguns clientes falavam da migração para o Google Apps. Algum desavisado que entrasse no meio da apresentação de Christine Atkins, CIO da Ahold, rede de supermercados holandesa com receita de € 30 bilhões e mais de 200 mil funcionários, poderia achar que ela era uma funcionária do Google. Tamanha a empolgação com que a executiva falava da recém-concluída migração da plataforma de email da companhia para o Gmail. “Quantos projetos de TI vocês têm que são realizados dentro do tempo, do orçamento e com usuários felizes?”, perguntou Christine à plateia. Para ilustrar o sucesso da mudança de sistema, ela disse que tal troca gerou apenas 27 reclamações dos funcionários, menos do que a quantidade de chamados de um dia normal da plataforma anterior. O Gmail é a porta de entrada das empresas ao Google Apps.

E o preço é outro fator importante de atração. Ao custo de US$ 50 ao ano, o Google Apps completo é substancialmente mais barato que a versão correspondente do Office 365, que custa seis vezes mais. É certo que a disputa travada entre Google e Microsoft no mercado corporativo e de softwares de produtividade não tem o mesmo charme ou desperta a mesma atenção que a briga com o Facebook, nas redes sociais, ou com a Apple, nos dispositivos móveis. Mas é justamente nela que reside a grande chance de diversificação de receitas da empresa comandada por Larry Page, quase que totalmente dependente da publicidade online. Por enquanto, o Google Apps é um negócio pequeno, que não gera mais de US$ 500 milhões ao ano em receitas, de acordo com as previsões mais otimistas dos analistas. “Essa é uma ameaça real de longo prazo ao Office e à Microsoft”, observa Matt Cain, analista do Gartner. Certo mesmo é que essa briga entre os deuses da tecnologia está apenas nos primeiros rounds. Fonte: Revista Isto É Dinhero - Por Bruno GALO, enviado especial a Mountain View, Califórnia.

Por que o filme de Wall Street queimou

Apenas cinco anos nos separam do lançamento do filme Em busca da felicidade. De lá para cá, os mocinhos do mercado financeiro viraram vilões da crise.

O filme Em busca da felicidade, de 2006, conta a história de Chris Gardner, um jovem pai de família sem emprego e sem dinheiro, abandonado pela mulher, que para tornar ainda mais miserável sua existência deixa o único filho sob sua guarda. Depois de muitas peripécias, sempre com o garoto a tiracolo, Gardner, protagonizado pelo ator Will Smith, consegue um emprego numa corretora de Wall Street. Baseado em fatos reais, o drama é uma elegia à determinação e força de vontade do cidadão comum, do tipo que é negro, pobre e mora longe, e apresenta a conquista de um lugar na indústria financeira como uma bênção dos céus. Campeão de bilheteria, Em busca da felicidade, que valeu a Smith uma indicação ao Oscar, dificilmente seria filmado com seu enredo original nos dias de hoje. Apenas cinco anos nos separam do seu lançamento, mas quanta coisa mudou desde então. Não é que nos Estados Unidos e pelo mundo afora não sobrem exemplos de gente desesperada em busca de uma vida melhor ou de um simples prato de comida.

A diferença é que os tempos de bonança econômica e de euforia do início da segunda metade da década passada não existem mais. Muito possivelmente, a corretora que oferecia uma vaga de estágio para 20 candidatos que não hesitariam em matar a própria mãe para conquistá-la tenha fechado suas portas, arrastada pelo tsunami financeiro que se seguiu à quebra do Lehman Brothers, em 2008. Em outras palavras, a Wall Street que aparecia como uma espécie de Himalaia para Chris Gardner no filme ficou para trás. Calcula-se que nada menos do que 110 mil funcionários tenham sido demitidos nos últimos três anos pelos bancos de investimentos e firmas de corretagem instaladas ali. Evidentemente, demissões em massa, períodos de declínio e frustrações ocorreram no passado.

Como lembra o jornalista Kevin Roose, do The New York Times, a débâcle do mercado de ações, na chamada Sexta-Feira Negra, como ficou conhecido o dia 19 de outubro de 1987, ou o colapso das empresas pontocom, no ano 2000, confirmam a vulnerabilidade do mercado e a alternância dos ciclos de alta e de baixa.A diferença, frisa Roose, é que os problemas de hoje vieram para ficar, afetando particularmente os jovens financistas, as principais vítimas dos cortes. Mas o pior, mesmo, é a mudança de status do setor financeiro junto às mentes e aos corações do respeitável público. “Houve época em que ser jovem em Wall Street significa ter tudo: estilo, astúcia e dinheiro demais para gastar com sabedoria”, escreveu Roose. Não por acaso, a disputa por postos de trabalho numa corretora ou num banco em Wall Street arrefeceu, não entusiasmando os jovens MBAs.

Em vez de Goldman Sachs, JPMorgan Chase e Morgan Stanley, eles preferem concorrer a empregos na Apple, no Google ou no Facebook. Mas porque o setor financeiro saiu inapelavelmente marcado da crise de 2008. Desde então, virou quase uma unanimidade criticar os banqueiros pelo uso irresponsável e ganancioso das possibilidades abertas pelo avanço tecnológico, que levou o setor financeiro a colocar-se acima dos países e dos governos, e pela desregulamentação que tudo permitiu, dando vazão à criatividade deletéria dos gênios residentes. Some-se a isso o vigor de movimentos como o “Ocupe Wall Street” e se terá uma ideia de como ficou difícil a vida desse pessoal. Envergonhados, muitos deles procuram esconder que trabalham ali. Que diferença da época de Gardner! Os mocinhos do mercado financeiro viraram vilões da crise do capitalismo. Fonte: Revista Isto É Dinheiro - por Clayton Netz.

Avon chama, mas seu caixa não responde

As dificuldades da Avon Products Inc. ao redor do mundo costumam obscurecer um problema persistente: a empresa de venda porta a porta de produtos de beleza quase sempre está com o caixa baixo.

A Avon tem sido criticada por investidores por seus tropeços em importantes mercados fora dos Estados Unidos, pela fraqueza de seus negócios nos EUA e por duas investigações da SEC, a comissão de valores mobiliários americana, sobre alegações de corrupção em países estrangeiros e de não ter divulgado adequadamente informações a analistas de Wall Street. A companhia já disse que está cooperando com as investigações da SEC.

Mas analistas e especialistas em contabilidade estão também preocupados com uma tendência de longo prazo que eles dizem que acende um sinal vermelho: o caixa que a Avon tem disponível para coisas como pagar dividendos, recomprar ações e reduzir dívida ficou abaixo dos lucros que ela divulgou na maioria dos últimos dez anos. A ação da Avon já caiu mais de 40% este ano.

Analistas e contadores dizem que lacunas persistentes entre caixa e lucro geralmente indicam que os investimentos da empresa não estão dando muito retorno, ou que seu lucro líquido não reflete toda a depreciação e outros custos desses investimentos. O lucro líquido representa o faturamento menos custos e a depreciação dos ativos da empresa.

Como o fluxo de caixa disponível e o lucro líquido tendem a se equilibrar no longo prazo, hiatos persistentes entre os dois podem ser um arauto de futuras baixas contábeis ou queda no lucro.

"Há algo errado", diz Charles Mulford, um professor do Instituto de Tecnologia da Georgia especializado em fluxo de caixa. "Você vê nisso um sinal de uma futura queda no lucro", diz ele.

Embora investidores tendam a prestar atenção aos lucros, especialistas em contabilidade geralmente vão mais fundo para ver se o resultado final de uma empresa reflete o dinheiro que ela de fato pode gastar. Fluxo de caixa disponível — também conhecido como fluxo de caixa livre, ou operacional — é a quantidade de dinheiro gerado pelas operações menos os gastos de capital, tais como novas fábricas, equipamentos ou sistemas de distribuição.

O fluxo de caixa disponível muitas vezes fica abaixo do lucro líquido em empresas iniciantes, porque elas estão investindo muito em seu futuro. Mas ele geralmente começa a exceder o lucro líquido conforme a empresa amadurece e seus investimentos iniciais de capital começam a gerar retornos.

A Avon já disse que segue os princípios contábeis americanos estritamente, e que a lacuna entre seu fluxo de caixa livre e o lucro líquido decorre principalmente de uma má gestão de seu estoque, de uma série de despesas não recorrentes ao longo dos anos e de investimentos, a partir de 2007, em novos centros de distribuição no Estado americano de Ohio, no Brasil e na Colômbia.

Charles Cramb, que até recentemente era o diretor financeiro, reconheceu numa teleconferência com analistas em outubro que a administração do caixa da Avon havia sido "decepcionante" e que contribuiu para sua necessidade de tomar emprestado para cobrir pagamentos de dividendos em anos recentes.

Kimberly Ross, ex-diretora financeira da varejista holandesa Ahold NV, assumiu as finanças da Avon desde então. Cramb está agora tocando o grupo para mercados desenvolvidos da empresa.

Dados seus tropeços e em meio a incertezas quanto ao clima econômico, a Avon descartou suas metas financeiras no mês passado e está fazendo uma total revisão financeira e operacional, disse a diretora-presidente Andrea Jung.

Ela já disse que Ross vai estar bastante envolvida com a revisão, que a companhia pretende concluir no primeiro trimestre.

O fluxo de caixa livre da Avon ficou abaixo do lucro líquido em quase todos os anos desde que Jung assumiu a direção, em fins de 1999, representando, em média, 80% do lucro líquido nos últimos 8 anos, segundo a firma de pesquisa Sanford C. Bernstein.

Ultimamente, a diferença tem piorado, com o fluxo de caixa livre caindo para 77% do lucro líquido em 2009 e só 48% no ano passado. Essas diferenças levaram a Avon a tomar empréstimos para pagar seus dividendos em 2007 e novamente em 2010.

O desempenho da Avon contrasta com a de seus concorrentes no setor de produtos de consumo. Entre 2003 e 2010, caixa livre correspondeu a 107% do lucro líquido, em média, para a Procter & Gamble Co., 100% para a Clorox Co., 103% na Colgate-Palmolive Co., 105% na Kimberly-Clark Corp. e 119% na Esteé Lauder Cos., segundo a Bernstein.

Alguns analistas dizem que a diferença pode estar no modelo de vendas diretas da Avon, que se apoia muito no recrutamento de novos representantes de vendas e é menos competitivo em mercados emergentes. A Avon afirma que tem feito muito menos aquisições do que seus concorrentes, o que também aumenta a diferença entre seu caixa disponível e o lucro líquido, já que aquisições são depreciadas no lucro líquido, mas não subtraídas do caixa.

Nos primeiros seis anos de Jung à frente da Avon, muitos investidores e analistas fizeram vistas grossas para o déficit de fluxo de caixa livre e para os problemas de gestão de estoque já que a companhia vinha divulgado crescimento de dois dígitos e suas ações estavam em alta.

Mas quando os lucros caíram em 2006, esses déficits ficaram mais salientes.

"Para nós, não é nenhum problema de pouca importância", diz Ali Dibadj, um analista da Bernstein que tem questionado a diretoria da Avon sobre o fluxo de caixa desde 2007. "Eles não têm oferecido nenhuma explicação consistente para a disparidade."

Mulford, o professor de Georgia, já examinou o fluxo de caixa operacional da Avon nos últimos dez anos e concluiu que ele provavelmente tem ficado atrás do lucro líquido porque fábricas e outros ativos em que ela investiu têm produzido retornos decepcionantes.

Muitos analistas que acompanham a empresa concordam. Eles dizem que as vendas da Avon não foram tão bem quanto deveriam nos últimos cinco anos, especialmente considerando-se que os gastos em beleza tendem a se manter mesmo em tempos difíceis, e que mercados emergentes de forte crescimento respondem por dois terços dos negócios da Avon.

Esses fatores não evitaram que a companhia tivesse seus tropeços, porém.

Uma queda nas vendas e dificuldades de suprimento no Brasil têm tido um forte peso negativo sobre os resultados da Avon, levando o crescimento da empresa na América Latina a cair para menos de dois dígitos pela primeira vez em mais de dez trimestres. A Avon afirma que tem tido dificuldade, especialmente, com a implementação de seu software de gestão no mercado brasileiro por causa das dimensões territoriais e da complexidade do país, o que, segundo ela, resulta em atrasos nas entregas e escassez de produtos. A concorrência no Brasil também está se acirrando, o que tem um impacto sobre o faturamento.

Jung, disse numa teleconferência recente que a empresa estava buscando meios de atender a necessidades específicas de consumidores em diferentes regiões do Brasil.

Ao mesmo tempo, no competitivo mercado trabalhista da China, a Avon tem tido dificuldades para encontrar quem queira vender seus produtos porta a porta. A Avon também tem achado difícil entender o que o consumidor americano quer. No ano passado, por exemplo, a empresa superestimou a demanda por produtos de beleza, comparada com o apetite dos consumidores por decorações de natal e DVDs que ela também vende nos EUA.

Esses problemas todos tiveram o mesmo resultado. Estoques cresceram, reduzindo o capital de giro da Avon, o que por sua vez impacta o fluxo de caixa. Fonte The Wall Street Journal.

Empresas investem mais em treinamento

Diante da escassez de funcionários qualificados, um número crescente de empresas está assumindo a tarefa de treinar os empregados.

Mesmo nos Estados Unidos, onde a taxa de desemprego é alta, encontrar pessoas com as qualificações adequadas para o trabalho — especialmente em funções muito especializadas, como químicos de laboratórios ou técnicos de usinas de energia — continua a ser um grande desafio, segundo várias empresas. Em uma pesquisa feita pela seguradora britânica Lloyd's, os executivos americanos apontaram a falta de empregados qualificados como um dos maiores riscos para suas empresas em 2012, só atrás do risco de perda de clientes.

Então, em vez de aguardar que o candidato ideal bata à porta, as companhias estão optando por educar seus funcionários dentro da empresa ou treinar os recém-contratados que não tenham as habilidades desejadas.

A Westinghouse Electric Co. já investiu "dezenas de milhões"de dólares em uma universidade corporativa criada para treinar novos e antigos empregados, diz Jim Ice, diretor da área de administração de pessoal.

A empresa de energia nuclear, que desenvolveu quatro estações de energia nuclear nos Estados Unidos e quatro na China desde 2007, inicialmente buscava contratar pessoas com experiência no setor.

Mas, desde 1979, depois do acidente nuclear na usina de Three Mile Island, no Estado americano da Pensilvânia, nenhuma outra usina nuclear foi construída nos EUA, diz Ice, então "nós trouxemos funcionários de linha de frente e até gerentes que nunca tinham trabalhado na indústria nuclear antes".

A universidade corporativa, que passou a operar em abril de 2010, usa aulas on-line e exercícios de simulação. Os funcionários passam por testes ou demonstram aos seus gerentes que se tornaram especialistas em certas tarefas, como analisar mostras de ar e realizar testes de radiação.

Já há muito tempo as empresas americanas dedicam seus recursos ao treinamento e desenvolvimento, seja internamente ou através de parcerias com universidades e faculdades comunitárias.

Mas muitas reduziram ou cancelaram os programas para economizar durante a crise econômica.

Isso agora parece estar mudando: de acordo com a Sociedade Americana para o Treinamento e Desenvolvimento, os empregadores americanos gastaram em 2010 36% mais em treinamento e desenvolvimento que em 2009. Gastos diretos com educação, como uma porcentagem da folha de pagamento, subiram para 2,3% em 2006, de 2,7% em 2010.

"As empresas perceberam que criar qualificações com base em conhecimento é crítico para o futuro", diz Sue Todd, presidente da empresa de consultoria de treinamento Corporate University Xchange, cujos clientes incluem a Caterpillar Inc., a Mars Inc. e a Raytheon Co. A prática padrão é gastar 3% do orçamento anual em treinamento, diz ela.

A Aegis Sciences Corp. que oferece serviços de testes de uso de drogas e outros produtos forenses, informa que gasta 5% da sua receita em treinamento.

A empresa, sediada em Nashville, no Estado do Tennessee, e que emprega 570 pessoas, afirma que cresceu rapidamente nos últimos cinco anos porque se expandiu para outras áreas de negócios, como toxicologia pós-morte e ciências forenses.

A Aegis tem sempre abertas cerca de 50 vagas para cientistas e outros técnicos de laboratório, entre outras, conta a diretora de qualidade, Cheryl Hild.

A empresa informa que não consegue encontrar um número suficiente de profissionais qualificados para preencher essas vagas, então, busca recém-formados em química que tenham tido treinamento em laboratório durante a universidade, mas pouca ou nenhuma experiência em laboratório profissional, onde controle de qualidade e consistência são críticos. A Aegis, então, treina os funcionários para executar tarefas como extrair certos materiais de mostras de sangue ou urina e a analisá-los na presenca de diversos medicamentos.

In 2012, a empresa planeja trazer cerca de 420 funcionários, para os quais já prevê em orçamento cerca de 21.000 horas de treinamento, de acordo com Hild.

Embora treinamentos dentro da empresa tendam a ser mais caros e usar mais mão de obra que os feitos com parceiros ou mediante a contratação de treinadores externos, eles são normalmente "muito mais customizados e sob medida para as necessidades da nossa organização, independentemente de se tratar de um treinamento muito técnico ou mesmo de negócios", diz Donna Weiss, diretora gerente da consultora Corporate Executive Board.

A Teco Energy, empresa de energia sediada perto de Tampa, na Flórida, tinha deixado de oferecer um programa de treinamento para os funcionários da planta há 15 anos, mas retomou o programa recentemente, já pensando na aproximação da aposentadoria dos atuais empregados.

"Assim, quando a maré chegar e as pessoas começarem a se aposentar, nós teremos um programa em funcionamento para treinar as pessoas assim que elas passarem pela nossa porta", diz Tony Ware, gerente de treinamento e avaliação da Teco. Fonte The Wall Street Journal.

Sucessão será teste do legado de Alan Mulally na Ford

A Ford Motor Co. evitou uma concordata e executou uma notável volta por cima sob o comando do diretor-presidente Alan Mulally, nos últimos cinco anos. Agora, a montadora americana se vê diante de uma tarefa intimidante: administrar delicadamente a sucessão do seu líder.

Mulally, que está com 66 anos, deve sair do cargo dentro dos próximos dois anos, segundo pessoas a par da questão. A Ford já começou a considerar possíveis sucessores e meios de lidar com a transição, inclusive com a nomeação de um diretor operacional que trabalharia junto com Mulally antes de assumir o timão, disseram essas pessoas.

"Acho que eles perceberam que vão precisar ter alguém que se justaponha a Mulally por um tempo", disse um ex-executivo da Ford que é próximo dos atuais diretores. "Eles querem que a próxima pessoa se pareça com Mulally; alguém com o mesmo temperamento, o mesmo estilo de administrar. Eles vão querer uma cópia o mais fiel possível de Mulally."

Uma porta-voz da Ford disse que a companhia não está conduzindo uma busca de diretor-presidente. Terça-feira, no canal de TV americano Fox News, Mulally disse que não está de saída: "Não é verdade [...] mas posso entender que as pessoas sigam a Ford de perto, porque ela é tão importante e seu sucesso é tão importante para os Estados Unidos."

Uma possível saída de Mulally pode ser a primeira de uma série para as montadoras americanas nos próximos anos. Na General Motors Co., a expectativa é que o diretor-presidente Dan Akerson, 63, fique por pelo menos três ou quatro anos. Mas ele tem considerado candidatos internos para sucedê-lo desde que assumiu o posto no ano passado. A Chrysler Group LLC é dirigida por Sergio Marchionne, 59, que também dirige a Fiat SpA, da Itália, e já disse que pode se aposentar depois de 2015.

Fazer a transição de um líder carismático para um novo chefe é difícil em qualquer setor, e as montadoras de Detroit já tiveram experiências ruins no passado. O fundador Henry Ford nomeou seu filho Edsel como diretor-geral em 1919, mas continuou a exercer poder na companhia por quase 30 anos mais.

No início dos anos 90, na Chrysler, Lee Iacocca tentou se aposentar depois do esperado, causando uma divisão no conselho de administração. A briga levou à escolha de um candidato de consenso, Bob Eaton, que acabou fechando acordo para a malfadada fusão que criou a DaimlerChrysler AG.

Encontrar um sucessor que possa se equiparar a Mulally não vai ser fácil. Ele é conhecido por estar sempre sorrindo e ter um estilo tranquilo. Mas também já mostrou conseguir ser frio e calculista quando necessário. Por exemplo, ele demitiu o diretor financeiro da Ford por que ele estava tendo conflitos com outros executivos.

Mulally entrou para a Ford em 2006, vindo da Boeing Co., quando a montadora sediada em Dearborn, na Grande Detroit, Estado de Michigan, e suas rivais estavam tendo bilhões de dólares em prejuízos. A Ford hipotecou suas fábricas, imóveis e ativos para tomar um empréstimo de US$ 23,5 bilhões, o que lhe deu um colchão de liquidez para atravessar a fase de vacas magras que se seguiu, e para financiar seu plano de reestruturação.

O executivo também focou a companhia em sua divisão Ford, e vendeu ou fechou marcas de nicho, como Jaguar e Land Rover, tudo parte da estratégia "One Ford". Ele cortou a produção para alinhar os estoques à demanda, melhorou a qualidade e reduziu promoções de vendas que reduziam o lucro. Mulally deu um basta às brigas internas da Ford, forçando suas vastas operações mundiais a trabalhar como um time.

Em 2009, quando a GM e a Chrysler pediram socorro com aval do governo, a Ford divulgou um lucro de US$ 2,7 bilhões. Nos primeiros três trimestres deste ano, a companhia lucrou US$ 6,6 bilhões. No processo, Mulally se tornou uma espécie de celebridade empresarial.
Isso tudo torna a sucessão mais delicada.

Membros do conselho da Ford começaram a planejar a substituição de Mulally, embora a companhia ainda não tenha contratado uma firma de seleção de executivos, disseram pessoas a par do assunto.

Entre os nomes em consideração está o de Mark Fields, 50, que preside as operações na América do Norte e na América do Sul.

No mês passado, Fields admitiu numa entrevista ao The Wall Street Journal que gostaria de ser diretor-presidente. Ele também disse que todos os diretores da Ford estão cientes do receio de que a cultura e as práticas possam reverter para a "velha Ford", quando picuinhas internas inibiam o progresso, depois que Mulally sair. Mas ele acrescentou que não acha que isso vá acontecer. "Nós somos práticos", disse. "Isto está funcionando."Fonte The Wall Street Journal.

Empregados jovens ensinam chefes a usar Facebook e Twitter

Antigamente, os mentores eram mais velhos e estavam em posição mais elevada na empresa do que seus orientandos. Mas agora isso acabou.

Executivos mais velhos veem nos empregados jovens uma fonte de informação sobre tecnologia e redes sociais.

Em um esforço para que os executivos mais velhos fiquem mais atualizados com a tecnologia, as redes sociais e as últimas tendências no ambiente de trabalho, muitas empresas estão emparelhando altos executivos com funcionários mais jovens — o chamado programa de "mentor reverso". A tendência está pegando em firmas de diversos setores, da tecnologia à publicidade.

A idéia é que os gerentes podem aprender várias coisas sobre como é a vida fora da sua confortável sala. Mas, segundo as empresas, há outro resultado: a queda da rotatividade dos funcionários mais jovens, que ganham não só a sensação de ter uma função, mas também uma rara oportunidade de ver de perto o mundo dos diretores e ter acesso ao alto escalão.

A ideia do mentor reverso foi defendida por Jack Welch quando era diretor-presidente da General Electric Co. Ele mandou 500 executivos de alto nível procurar seus subalternos para aprender a usar a internet. O próprio Welch formou par com uma funcionária de 20 e poucos anos que o ensinou a navegar na internet. Os mentores mais jovens "ganharam visibilidade", diz ele.

Avancemos a fita uma década — e hoje os mentores estão ensinando aos seus discípulos a usar o Facebook e o Twitter.

Na agência de publicidade Ogilvy & Mather, o diretor global Spencer Osborn, de 42 anos, diz que seus mentores mais jovens o ensinaram a "turbinar" suas postagens no Twitter, antes famosas por serem "muito chatas", e também lhe contam o que está na moda nas listas de reprodução de música. Ele julga que esses conhecimentos são valiosos na publicidade, setor onde as mudanças são rápidas. Além disso, acredita que o programa também ajudou a elevar o moral e a retenção dos funcionários na empresa. Muitos mentores jovens dizem que agora sentem que estão sendo ouvidos.

Os jovens mentores aprenderam a fazer perguntas francas aos seus orientandos mais velhos. Uma jovem mãe perguntou a opinião de Osborn sobre como ela deveria equilibrar a carreira profissional com suas tarefas de mãe.

Para o futuo, diz Osborn, o programa de mentor reverso da Ogilvy deve se tornar global, usando o Skype e a videoconferência para conectar mentores e aprendizes nas mais de 450 filiais da empresa pelo mundo.

A tecnologia e a maneira de pensar no mundo todo estão mudando tão depressa que os executivos mais velhos não querem "perder o bonde", diz Lois Zachary, presidente da Leadership Development Services LLC, consultoria de Phoenix, no Arizona, que ajuda as empresas a implementar programas com mentores. "Mas isso também ajuda os jovens a se sentirem à vontade na empresa. É algo que promove a lealdade, que gera confiança."

Por isso, os funcionários mais jovens na Hewlett-Packard Co. começaram a clamar pelo programa de mentor reverso. Alguns funcionários já criaram informalmente relações com mentores, mas a Rede de Jovens Funcionários da empresa informou que quer formalizar o processo no próximos meses, começando pelos milhares de membros do grupo em todo o mundo. A questão logística ainda não foi resolvida, mas deve envolver comunicação virtual pela internet.

"Esse é um grande caminho para falar com os tomadores de decisão", diz Odile Kane, membro do conselho de liderança da Rede.

Quando a Cisco Systems Inc. iniciou seu Programa de Mentores Reversos da Geração Y (os nascidos entre 1980 e 1990), há quase dois anos, participar do programa "se tornou uma medalha de honra", diz Jeanette Gibson, diretora de marketing social e digital. "Quando se espalhou a notícia que alguns executivos tinham um mentor [mais jovem], os outros também passaram a querer", diz ela.

Mas nem tudo são flores. Muitos funcionários mais velhos se ressentem com a ideia de serem orientados por alguém mais jovem, especialmente por terem muito mais anos de experiência na carreira, diz Sanghamitra Chaudhuri, professora da Universidade de Ohio, que recentemente foi coautora de um relatório de pesquisa sobre o tema.
"É uma questão de mentalidade", diz Chaudhuri. Fonte Jornal Valor.

Todos merecemos saber o que pensam do nosso trabalho

Alguns anos atrás fiz um trato com um colega colunista. Se ele começasse a achar que meu trabalho estava indo ladeira abaixo, me chamaria de lado e diria isso. Do mesmo modo, se eu achasse que estava havendo uma queda no padrão de qualidade de suas colunas, faria o mesmo por ele.

O motivo de tal acerto entre colegas parecer necessário é que nem sempre você pode confiar em seu patrão para lhe dizer certas verdades duras. A maneira como o sistema funciona na maior parte dos países é que não há sinais de que você não está se saindo bem, especialmente quando você sobe na hierarquia. Você só descobre quando já é tarde.

Até agora, nenhum de nós foi chamado em um canto para tomar conhecimento da verdade incômoda. Mas agora parece que nunca vamos precisar saber. O governo do Reino Unido disse recentemente que pretende mudar as regras que tornam mais fácil para os empregadores dizer às pessoas que elas não estão rendendo o esperado. Meu chefe poderá me convocar para uma "conversa reservada" e me dizer o quanto meu desempenho está ruim, sem medo de eu responder pegando o telefone e ligando para meu advogado.

Os sindicatos, é claro, odeiam a ideia. Eles afirmam que vai ficar mais fácil demitir as pessoas num momento em que a ênfase deveria estar na criação de empregos e não na eliminação deles. Mas, em tese, ela me parece um plano excelente - embora na prática possa não fazer muita diferença. Conversas reservadas deveriam ser boas para os patrões por que poderiam tornar mais fácil para eles lidar com os funcionários de desempenho mais fraco, mas elas também deveriam ser boas para os trabalhadores.

Uma das coisas mais importantes que você precisa enquanto empregado é saber onde você se encaixa. Você pode pensar que isso é uma coisa que todo mundo sabe ou tem noção. Mas pela experiência que tenho, apesar de todo o ritual sem sentido das avaliações anuais, isso é algo que a maioria das pessoas pouco conhece. E se você é o chefe, você tem menos ideia ainda, uma vez que quanto mais alto você está na hierarquia, menos as pessoas estão preparadas para lhe dizer a verdade.

David Cameron sugeriu que essas conversas reservadas podem funcionar nos dois sentidos, podendo ser iniciadas pelo chefe ou pelo funcionário. Suponho que isso significa que você poderia convocar seu chefe e dizer, sem medo de ser demitido: "Acho que seu estilo de liderança não está funcionando. Será que não é a hora de você procurar outro emprego?" Isso parece excelente, mas há um problema aí: não vai acontecer nem em um milhão de anos, independentemente de eventuais mudanças nas regras. E essas conversas sinceras também não ocorrerão na via normal, em que o chefe faz a convocação para a conversa.

Conversas sinceras raramente acontecem no trabalho por vários motivos - e o medo da lei e das recriminações estão lá para o fim da lista. Não somos sinceros principalmente por que é muito mais fácil não ser. Dizer a alguém que essa pessoa é inútil é uma coisa terrível de ser feita porque vai magoar essa pessoa e você vai se sentir um monstro.

Além do mais, a própria ideia de uma "conversa reservada" é uma coisa sem sentido. Isso porque, como as pessoas têm memória, todas as conversas desagradáveis têm uma maneira de se enraizar para sempre na cabeça, afetando seu comportamento por muito tempo. O que se precisa não é de um sistema de conversas reservadas. Mas um par adequado de cursos rápidos que todos deveriam fazer. O primeiro seria chamado de "Falando a coisa como ela é"; e o segundo, "Enfrentando a situação com coragem".

Conversas sinceras do tipo podem ser muito boas. Quando tinha 16 anos, minha filha deixou a escola feminina e foi fazer o sexto ano ginasial em uma escola predominantemente masculina. Ela estava acostumada a ter todos os deveres de casa devolvidos com comentários encorajadores e assim, quando sua primeira redação sobre história voltou com a nota D/E -ou DIE (morra), conforme os meninos chamavam-, ela teve um grande choque.

Lágrimas foram derramadas, mas ela se esforçou para ter melhores resultados posteriormente. A maioria dos trabalhadores profissionais precisa do tratamento DIE. Precisamos ser informados de maneira clara quando nosso trabalho não está bom. Precisamos ser informados disso não na última hora, e sim na primeira. E em todas as horas depois dela. Isso não é algo que uma mexida na burocracia vai proporcionar.

Isso significa que o acordo informal que fiz com meu colega ainda vale? Ao escrever esta coluna percebi uma coisa. O trato não se sustenta: nunca se sustentou. Se a coluna de meu colega deixar de ser boa, tenho certeza de que não terei coragem de dizer isso a ele. E não sinto muito consolo no fato de que até agora ele também não fez isso. O silêncio não significa nada. Ele seguirá indefinidamente, uma vez que nenhum de nós estará disposto a dizer DIE. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

LinkedIn, Google e Facebook têm cargos gerenciais abertos no Brasil

O LinkedIn anunciou ontem a abertura de seu escritório no Brasil e a nomeação de Oswaldo Barbosa de Oliveira, ex-Microsoft, como diretor-geral da empresa no país. Além de aumentar o investimento na venda de serviços de recrutamento para empresas, assinaturas premium e publicidade, a novidade também trouxe ao país a criação de cinco vagas gerenciais – que se somam a pelo menos 17 outras oportunidades desse nível que empresas do Vale do Silício oferecem no Brasil.

Inicialmente, o LinkedIn está contratando cinco profissionais: recrutador sênior, gerente de finanças, gerente de marketing, além de dois cargos na área comercial, de relacionamento com clientes e executivo de contas. Todas as vagas exigem níveis de experiência que variam de dois a oito anos de profissão. Os cargos da área comercial e de finanças pedem altos resultados comprovados no ambiente corporativo, enquanto os profissionais de RH e marketing devem ter conhecimento do mercado digital brasileiro e, no caso do recrutador, experiência com o uso da rede social como ferramenta de contratação. Segundo a empresa, as entrevistas já começaram, mas ainda não há nada fechado.

O Google, que chegou ao Brasil em 2005 e cujo escritório é responsável pela operação em toda a América Latina, e o Facebook, que começou a atuar no país há pouco mais de três meses, também estão atrás de profissionais para integrar os escritórios locais. O site de buscas – considerado frequentemente como um dos melhores lugares do mundo para trabalhar – está procurando 35 pessoas e ao menos 12 delas são para ocupar vagas de gerência. Duas são para o escritório de Belo Horizonte, onde as formações preferenciais são em engenharia e ciências da computação, e o resto é para São Paulo, nas áreas de comunicação, produção e engenharia. A experiência exigida varia entre dois e nove anos. Outro pré-requisito que a empresa não esconde é a compatibilidade com a cultura organizacional. “Quer se divertir? Quer mudar o mundo? Então veio para o lugar certo”, diz a página de carreiras da empresa.

O Facebook tem vagas para gerente de políticas públicas, recursos humanos e segurança, além de uma posição de líder de operações financeiras e uma para diretor de vendas on-line. A empresa exige de cinco a 15 anos de experiência, além de inglês fluente e conhecimentos de espanhol. Outras cinco vagas estão disponíveis em áreas como jurídico, recursos humanos e comercial, e a companhia diz que irá adicionar novos cargos para acompanhar o crescimento do negócio na região. Fonte Jornal Valor.

Bilionário Mark Cuban ignora editoras tradicionais e vira escritor de e-book

O dono do time de basquete Dallas Mavericks, Mark Cuban, em um dos jogos da equipe este ano.

Mark Cuban tem 335.000 amigos no Facebook e 760.000 seguidores no Twitter. Esta semana, Cuban, que ficou bilionário com a internet e é proprietário do time de basquete Dallas Mavericks, está testando até que ponto seus fãs são realmente seus amigos.

Cuban escreveu um livro eletrônico de 30.000 palavras: "How to Win at the Sport of Business: If I Can Do It, You Can Do It" ("Como vencer no esporte dos negócios: Se eu consigo, você consegue"). Compilado do blog que Cuban vem escrevendo ao longo dos anos sobre sua carreira profissional, estará à venda por apenas US$ 2,99 através de varejistas on-line de livros digitais. Para impulsionar as vendas, Cuban planeja aproveitar todos os seus seguidores na rede.

"Tudo o que preciso fazer é conseguir que eles prestem atenção e cliquem no link", diz ele, estimando que suas postagens no blog atraem entre 50 mil e um milhão de leitores.

A publicação mostra como a popularidade crescente dos e-books, e a ascensão das redes sociais estão alterando o cenário da publicação de livros. Cuban, que fez fortuna vendendo uma empresa para a Yahoo Inc. durante o boom das pontocom, diz que ao longo dos anos já lhe ofereceram "uma tonelada de dinheiro" para escrever a história da sua vida. Ele sempre se recusou, não querendo assumir as exigências associadas à publicação tradicional.

"Eu não estava disposto a fazer uma turnê de autógrafos pelas livrarias do país, nem me agradava o risco financeiro de promover um livro físico", disse Cuban, via e-mail. Mas este livro está sendo publicado pela Diversion Books, editora digital de propriedade de Scott Waxman, seu agente literário. Waxman não quis comentar detalhes financeiros.

Cuban talvez não faça, necessariamente, uma cesta de três pontos com seu livro. Boa parte de "How to Win at the Sport of Business " já apareceu on-line gratuitamente, portanto não está claro quantos leitores estarão dispostos a pagar por esse conteúdo. Mas Cuban, observando que reescreveu os textos dando-lhes um novo foco, não está preocupado.

Indagado quantas cópias gostaria de vender, Cuban responde: "Tantas quanto as pessoas quiserem comprar. Ou seja, espero, um bilhão de exemplares".

A maioria dos escritores quer que os seus leitores se debrucem sobre cada palavra. Cuban, porém, não pensa assim. "Não se sinta obrigado a lê-lo como um livro", escreve ele no prefácio. "Use-o como uma maneira de se energizar. Uma maneira de se motivar."

Cuban disse que também espera receber feedback do público. Ele dá seu e-mail no prefácio e pede aos leitores que lhe escrevam. E acrescenta que a chance de receber uma resposta "com certeza vai aumentar se você me disser que achou o livro brilhante". Fonte The Wall Street Journal.

Las Vegas na Flórida

Uma empresa de cassinos da Malásia quer construir o que pode ser o maior cassino do mundo num terreno privilegiado na orla de Miami. Ela já gastou US$ 450 milhões com o terreno, prometeu reconstruir parte de uma rodovia interestadual e contratou 23 lobistas para pressionarem pela aprovação de uma nova lei na Flórida.

O foco da campanha da Genting Bhd é uma proposta de cassino e resort de US$ 3,8 bilhões com seis torres, 50 restaurantes e um shopping na baía Biscayne. A lei estadual da Flórida só permite jogos de azar em resorts de tribos indígenas, além de máquinas caça-níqueis em pistas de corridas de cavalo e de cães.

O investimento da Genting no terreno e o lobby dela parecem ter ajudado a reavivar uma iniciativa para abrir mais cassinos na Flórida, que parecia moribunda quando a assembleia estadual entrou no recesso de maio. Mas alguns políticos e integrantes da indústria dos cassinos temem que a abordagem ousada da Genting possa afundar os esforços para expandir o setor no Estado.

"Achamos que tudo está encaminhado, e o negócio vai acontecer", disse Christian Goode, diretor financeiro da Genting nos Estados Unidos. "Queremos entrar nesse jogo."

A empresa, que entre seus ativos tem um cassino de US$ 4,7 bilhões em Cingapura, quer aproveitar a chance de se expandir nos EUA, agora que um número maior de Estados está estudando permitir cassinos para tentarem diminuir o déficit orçamentário e o desemprego. A Genting está com o caixa recheado graças às operações asiáticas, enquanto vários de seus concorrentes americanos arcam com endividamentos pesados.

A Genting abriu no mês passado um novo cassino de máquinas caça-níqueis no Hipódromo Aqueduct, no bairro nova-iorquino do Queens. Em Massachusetts, onde o governador assinou semana passada uma lei que autoriza os primeiros cassinos do Estado, a Kien Huat Realty, filiada à Genting, criou uma sociedade com uma tribo indígena que tem boas chances de conseguir uma das novas licenças de cassino.

Mas alguns empresários e políticos dizem que a campanha aberta da empresa na Flórida, uma mudança em relação à abordagem de bastidores preferida pela indústria dos cassinos, se arrisca a estimular a oposição ao projeto, que inclui vários segmentos sociais mais conservadores e também empresariais, como a Walt Disney Co. e a Câmara de Comércio da Flórida.

"Certamente que a Genting parece ter adotado a abordagem do ataque frontal no lobby dessa questão", disse Dean Cannon, presidente da Assembleia Legislativa da Flórida e figura importante nos debates sobre os cassinos. "Mas ainda não se sabe se essa estratégia será uma vantagem ou desvantagem para eles", acrescentou Cannon, que ainda não declarou o que fará em relação ao projeto mas já disse outras vezes que é contra criar mais cassinos no Estado.

O projeto de lei também pode abrir caminho para a Flórida, que já atrai milhões de turistas americanos e estrangeiros, passar a concorrer com Las Vegas como um destino de jogatina.

O caixa gordo da Genting é uma vantagem em relação a muitos operadores americanos de cassinos. A Genting, que surgiu de um único cassino na Malásia, mas agora atua em vários setores diferentes, divulgou lucro de US$ 3,4 bilhões ano passado, com faturamento de US$ 15 bilhões.

A Genting assustou os concorrentes em maio, quando anunciou que tinha pago US$ 236 milhões à vista pela sede do jornal "Miami Herald", de frente para o mar, e planejava construir um cassino lá se conseguisse aprovação. O acordo permite que o jornal continue ocupando o prédio de graça por mais dois anos.

A Genting também obteve o controle da hipoteca de US$ 206 milhões de um complexo adjacente chamado Omni Center, o que dobrou a sua área total.

Segundo arquivos públicos estaduais, a empresa doou US$ 186.000 para o Partido Republicano da Flórida, que controla a Assembleia e o Senado estaduais e também é o partido do governador.

Goode disse que a Genting está tentando fechar um acordo com o Centro de Artes Cênicas Adrienne Arsht, que fica perto do terreno do possível cassino, para que realize um espetáculo de longa temporada para hóspedes do resort. A Genting apoiaria o espetáculo garantindo a compra de uma fatia dos ingressos.

A Genting afirmou que o resort criará milhares de empregos e será uma nova fonte de impostos para um Estado que pode ter um déficit bilionário no orçamento ano que vem. Fonte The Wall Street Journal.