Empresas ampliam áreas de inteligência de mercado

Uma área até pouco tempo inexistente nos organogramas das companhias começa a ganhar espaço: a inteligência de mercado. Com cerca de uma década de atuação nas empresas brasileiras, o setor cresceu nos últimos dois anos graças ao impacto das novas tecnologias, ao volume de informações geradas pelas redes sociais e à ascensão de novos consumidores no mercado interno.
O resultado tem sido o aumento médio anual de 35% na contratação dos profissionais especializados, segundo estimativas dos headhunters ouvidos pelo Valor.
As equipes de pesquisa definem o que é relevante para a empresa e captam a informação, enquanto as de inteligência analisam os dados e os relacionam com o negócio. Ambas entrar
am em evidência recentemente nos setores de varejo, telecomunicações e bens de consumo.
É o caso da Johnson & Johnson que, no ano passado, deu status de diretoria à antiga gerência de pesquisa. Segundo Suzana Pamplona, diretora de pesquisa da empresa, a área vem crescendo e ganhando importância estratégica. "Nosso desafio é mostrar como o conhecimento do consumidor não apenas valida as ações do negócio, mas gera valor e oportunidades", afirma.
Suzana ressalta que o destaque dessa área mostra que a empresa está se preparando para a entrada de novos consumidores e o impacto das novas tecnologias - o que deve gerar mais contratações na diretoria ainda este ano. "O crescimento da área de pesquisa está impulsionado pelo aumento do consumo interno. Precisamos conhecer cada vez esse mercado e os diferentes tipos de clientes", diz.
De acordo com Glenda Moreira, consultora da DM Executivos, as oportunidades para profissionais da área, normalmente vinculadas à diretoria de marketing, eram pontuais e concentradas em posições operacionais até o ano passado. Desde então, o recrutamento para executivos qualificados começou a crescer, dessa vez mais focado em posições de gestão. "As áreas de pesquisa e inteligência são estratégicas. Elas fornecem desde tendências de mercado até as ações dos concorrentes e dos consumidores."
Para Adriana Cambiaghi, gerente da Robert Half, a área de inteligência de mercado é uma das mais aquecidas dentro do marketing - e que deve registrar um dos melhores desempenhos em 2011. "As empresas estão começando a entender a importância disso para o negócio. Ainda há uma certa resistência a ouvir o que esses departamentos têm a dizer, mas isso tende a se dissipar", afirma.
"Grande parte do trabalho do profissional de pesquisa e inteligência é mostrar a relevância da área para a empresa", confirma a diretora de inteligência de mercado e consumidor da Vivo, Leda Kayano. No último ano, ela completou o quadro de profissionais para atuar em sua equipe, que hoje tem 11 pessoas.
A executiva afirma que, há alguns anos, a atuação nesse mercado se resumia à chamada inteligência competitiva, responsável por monitorar as ações dos concorrentes. "Hoje, nos pautamos por questões mais estratégicas como marca e relacionamento com os clientes", afirma.
A inclusão digital e a explosão de informações geradas nas redes sociais é, para Leda, um dos maiores pontos de atenção da equipe. "Não queremos só ouvir o que se fala da empresa, mas aliar o rigor técnico à tecnologia, inovar na captura da informação e desenvolver novas metodologias. Para isso, é preciso um novo perfil de profissional."
Na opinião de Paula Nader, superintendente executiva de identidade e gestão da marca do Santander, obter informações de públicos diferentes está entre as prioridades do time. "Um dos desafios é aprender a trazer dados de meios não convencionais de pesquisa de mercado como o twitter e os call centers", diz.
Vívian Soares | De São Paulo. – Jornal Valor.

Salários mais altos ajudam os jovens a vencer preconceito
Até então consideradas pelos jovens como áreas menos nobres do marketing, a pesquisa e a inteligência de mercado devem começar a entrar no radar dos mais novos. O preconceito relacionado à atividade - reforçado pelas matérias tediosas sobre metodologia na faculdade - e o receio de que a remuneração seja menos competitiva, estão sendo derrubados pelas boas perspectivas profissionais. De acordo com os consultores ouvidos pelo Valor, um gerente sênior de inteligência de mercado pode receber salário mensal de R$ 20 mil.
"São remunerações, em média, 10% a 20% mais altas do que os pagas aos gerentes de produto em marketing", afirma Adriana Cambiaghi, da consultoria Robert Half. A diferença salarial, segundo ela, é favorável aos profissionais de inteligência em todos os níveis, desde o operacional até o gerencial.
A valorização, no entanto, é reflexo da falta de gente especializada na área. "Esses profissionais são diferenciados e raros. Normalmente, eles fizeram carreira nas áreas de pesquisa das empresas ou então nos grandes institutos", afirma Glenda Moreira, consultora da DM Executivos.
"É importante investir em uma combinação de pessoas com diferentes talentos e perfis", afirma Suzana Pamplona, diretora de pesquisa da Johnson & Johnson. Ela acredita que montar times heterogêneos é importante para as companhias, especialmente quando se trata de pesquisa.
A equipe da gerência de conhecimento e relacionamento do Grupo Pão da Açúcar é um exemplo. "São 38 pessoas com formações diversas, como estatística, psicologia, engenharia e sociologia", afirma Cristina Serra, diretora de marketing da rede varejista.
A exigência de um perfil adequado para a área faz com que a empresa leve até cinco meses para recrutar um profissional. "É uma área que exige experiência e identificação com os valores e objetivos da companhia."
Um dos motivos da falta de profissionais no mercado pode estar relacionada ao desinteresse da nova geração. "Os jovens ainda não sabem o que é pesquisa, acham que é aquela matéria chata da universidade. O nosso trunfo é que, depois que os trainees trabalham com o tema, se apaixonam e não querem mais sair", brinca Suzana, da Johnson & Johnson.
Cristina Serra, do Pão de Açúcar, conta que o interesse dos profissionais pela área só começa a despontar agora. "No passado, quem trabalhava em marketing queria ir para planejamento ou criação. Ainda hoje existem poucas pessoas motivadas a seguir carreira em pesquisa", diz.
A valorização do profissional prevista para os próximos anos, porém, pode ajudar a atrair talentos. "Por ser uma área nova, a cada ano existe uma necessidade maior de contratação, seja de empresas que estão promovendo seus profissionais e precisam substitui-los, seja de companhias que estão montando seus próprios departamentos de pesquisa ou inteligência", afirma Adriana Cambiaghi.
Para as empresas que já preveem o desafio futuro, a estratégia tem sido apostar no treinamento dos jovens com potencial. Leda Kayano, diretora de inteligência de mercado e consumidor da Vivo, afirma que a companhia já investe em qualificação de analistas juniores para atuar na área. (VS)

Nova geração quer mais oportunidades de carreira

Nova geração quer mais oportunidades de carreira
Enquanto as empresas tentam reter seus funcionários apenas com aumentos salariais, o que os profissionais querem são oportunidades e perspectivas concretas de crescimento profissional. Essa é a conclusão de uma pesquisa realizada pela consultoria DBM com 770 executivos brasileiros de média e alta gerência. O descompasso entre as estratégias de retenção aplicadas pelas organizações e as reais aspirações dos colaboradores é uma das explicações para o fato de 45% dos participantes terem dito que têm planos de mudar de emprego no prazo de até três anos.
"As empresas oferecem soluções superficiais de retenção, como remuneração mais alta e cargos melhores, sem investigar se estão indo na direção certa", afirma Cláudio Garcia, presidente da DBM para o Brasil e América Latina. Para ele, em um mercado aquecido, que exige soluções rápidas, muitas companhias não se dão ao trabalho de checar se as perspectivas dos profissionais estão alinhadas às suas estratégias internas.
A pesquisa mostra que, quanto mais jovens os profissionais, maior será o peso da falta de desafios na hora de decidir deixar uma companhia. Mais de 80% dos profissionais de 21 a 27 anos apontaram esse como o principal motivo que os faria mudar de emprego. Esse índice diminui sensivelmente em outras faixas etárias, chegando a apenas 10% entre os profissionais com mais de 63 anos.
O levantamento revela também que 63% desses jovens planejam trocar de empresa em até três anos, o maior índice registrado dentre todos os profissionais ouvidos. "Quanto mais novos os executivos, menos eles querem ficar. Além de serem mais flexíveis, eles estão habituados a um mundo que oferece mais opções de trabalho", afirma.
Na opinião de Garcia, a ascensão desses profissionais para níveis mais altos das empresas e sua predominância no mercado há alguns anos já estão começando a gerar uma nova realidade nas empresas. O turnover alto, para ele, não deve ser combatido e sim incorporado às estratégias organizacionais. De acordo com o levantamento, quase 90% dos executivos já percebem uma diminuição gradativa no tempo médio de permanência dos profissionais nas companhias. Esse é um processo que, segundo ele, tende a se aprofundar. "As companhias querem reduzir o turnover a qualquer custo, mas reter essas pessoas pode ser uma tarefa impossível. É importante considerar que ele existe e faz parte do negócio".

É muito fácil e divertido enganar banqueiros e headhunters

Recentemente, duas histórias circularam nos jornais sobre banqueiros que foram levados no bico por trapaceiros e malucos. As duas histórias são muito divertidas: ver banqueiros de investimentos atingidos por ovos é sempre motivo de euforia. Elas levantam dúvidas sobre o que os banqueiros fazem o dia todo e quais talentos são necessários para a boa realização desses trabalhos.
A primeira história envolve um britânico de 49 anos, que se candidatou ao cargo de vice-executivo-chefe de um banco da City de Londres. Seu currículo parecia excelente: Oxford, Harvard e depois 20 anos no JP Morgan. Durante duas entrevistas com headhunters e com o Ahli United Bank, Peter Gwinnell fez tudo diretinho e foi escolhido.
Trabalhou por um mês, período em que realizou muitas viagens e participou de muitas reuniões. Mas aí alguém resolveu investigá-lo. Descobriu-se que ele nunca trabalhou no JP Morgan e não estudou em Oxford ou Harvard. Na verdade, ele é um vigarista que já esteve na prisão e, depois de condenado por fraude, está agora sob a supervisão da Justiça e sob tratamento contra a depressão.
O interessante dessa história - além de fazer a gente imaginar o que os headhunters fazem para merecer as comissões enormes que ganham, se não se dão nem ao trabalho de fazer uma busca básica no Google -, é o quanto é fácil fazer as pessoas pensarem que você é um banqueiro importante.
É preciso simplesmente investir nas roupas certas e aprender o discurso correto. Gwinnell apareceu nos jornais com um visual totalmente plausível, com camisa azul de banqueiro e o perfeito terno cinza risca de giz. Embora o artigo que li não relatasse como ele falava nas reuniões, tudo o que ele precisava era falar de tal modo que ninguém mais pudesse entender o que ele estava dizendo. Assim, não importava se ele também não estava entendendo o que dizia.
A semana passada forneceu o exemplo perfeito do tipo de conversa exigido nos escalões mais altos dos bancos de investimentos. James Gorman, executivo-chefe do Morgan Stanley, deu uma entrevista ao "The Wall Street Journal", em que disse que "estamos concentrados menos na formação de um fluxo puro, em negócios induzidos pelos clientes... O que estamos fazendo estrategicamente é voltar para o futuro. Trata-se de um ponto ideal, onde nos sentimos muito confortáveis".
Qualquer vigarista deveria estudar intensamente um fluxo puro de pontos ideais.
A segunda história é menos dramática, uma vez que não envolve a Justiça, tratando-se apenas de um parágrafo escondido em um documento enviado à Securities and Exchange Commission (SEC) e descoberto por um jornalista perspicaz do "Houston Business Journal". No entanto, para mim ela é ainda mais eletrizante, uma vez que mostra o grande Goldman Sachs sendo feito de bobo por um sem-teto.
O banco, juntamente com a Greenhill & Co., vêm atuando para a Dynegy, a produtora de energia dos Estados Unidos que o investidor Carl Icahn está tentando comprar. Durante o processo de "go-shop" - em que os banqueiros tentam obter propostas maiores -, a Dynegy recebeu uma carta de uma empresa chamada Buisson Baudoin Rondeleux, demonstrando interesse na aquisição. Segundo o documento que deu entrada na SEC, a pessoa que assinou a carta "não respondeu a repetidas tentativas de contato telefônico e escrito feitas pelo Goldman Sachs e a Greenhill & Co.".
Finalmente, um banqueiro do Goldman a localizou e descobriu que a pessoa estava usando "um número de telefone de uma central telefônica de Columbia, na Carolina do Sul, e um endereço associado a um abrigo de sem-tetos". O documento então revela que a Buisson Baudoin Rondeleux "não apareceu em buscas de registros públicos feitos pela internet". Quando o banqueiro do Goldman finalmente conseguiu falar com o sem-teto, ele "indicou que não tinha financiamentos para a proposta em questão e não tinha nenhuma experiência anterior na aquisição de companhias de capital aberto".
Isso proporciona um vislumbre assustador do que acontece num departamento de fusões e aquisições. Os banqueiros, assim como os caça-talentos, ignoram o que o bom senso lhes diz. Mas, ao contrário de headhunters que não checam as coisas, eles fazem isso mal feito. Depois que são enganados, algum pobre criado documenta o que aconteceu para elucidação da SEC.
É lógico que qualquer impostor, ou sem-teto, teria feito melhor que isso. Eles dariam uma olhada no nome engraçado da companhia, passariam dois segundos no Google investigando e jogariam a carta na lata de lixo. Por outro lado, talvez os banqueiros tivessem certeza de que estavam perdendo seu tempo, mas como estavam sendo muito bem pagos, fizeram isso de bom grado.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Ronado o momento de decidir

O que inspira você.

Muitas coisas que fazemos resultam da influência que outras pessoas exercem sobre nós.

Igualmente, muitas das nossas atitudes são reflexo desse poder.

De qualquer forma, consciente ou inconscientemente, imitamos, moldamos ou até mesmo copiamos atos e pensamentos de outras pessoas. Dependendo da forma e conteúdo isso até pode nos prejudicar, fazendo com que diminua nosso interesse para as coisas grandiosas, alem de nos inclinar para passividade e o temor.

Todos podemos ter uma fonte de inspiração, sem nos deixar influenciar negativamente.

O futuro é feito de escolhas e decisões individuais. Chega o momento na vida, no qual devemos impor nossa vontade e nossos pensamentos a outras pessoas e não elas a nós.

Este é momento da liderança inspiradora. O objetivo é possuir uma forte vontade, nunca devemos nos inspirar nos inativos, nos fracos ou nos escravos de tendências negativas.

Pelo contrário, nossos fonte de inspiração devem ser aqueles que mostram possuir firmeza de vontade, espírito de luta, auto confiança, alta capacidade para conquistar pessoas e influenciá-las a seu favor.

Tais pessoas foram aquelas que conseguiram superar-se. Elas se inspiraram em outras que por suas obras demonstraram haver-se disciplinado e conseguido sobrepor-se as forças que debilitam e conduzem ao pessimismo e a derrota.

Assim, temos que nos inspirar naqueles que conseguiram vencer pela força de vontade, pela persistência e pelo esforço.
Precisamos averiguar, investigar porque venceram aqueles que chegaram a ocupar lugares de destaque, valor e distinção.

Investiguemos ainda porque tais pessoas conseguiram sobrepor-se as decepções e a dor.

Chegaremos á conclusão de que tais pessoas nunca se deixaram impressionar pelos indolentes e atrofiados de espírito, mas lutaram valentemente contra a adversidade, não confiaram na sorte, compreenderam que todo triunfo nasce da luta.

Convido você a fazer um balanço no resultado do seu trabalho, do seu esforço, da sua existência até agora, mas não se aborreça por não ter ainda conseguido o desejado triunfo, nem se desanime por ter tropeçado e caído muitas vezes.

Também é bastante lógico compreender-se que, nada adianta pensar nos escassos resultados obtidos, entregar-se a lamentação, ao pesar, a tristeza. É perda de tempo.

O melhor a fazer é estudar os meios de encontrar soluções e compensações adequadas; analisar as causas do que parece prejudicar e animar-se no propósito de prosseguir no esforço até conseguir a necessária melhora.

Use a habilidade de pensar e meditar. O pensamento existe para auxiliar o ser humano e não para desanimá-lo e sua função é essencialmente iluminadora. Resulta daí, que se nos desviamos do caminho certo é porque não pensamos acertadamente e muito menos, com finalidade construtiva.

Quando pensamentos negativos paralisam a nossa vontade, suprimimos também o raciocínio.

Interrompida a função intelectual, produzem-se a confusão, a incerteza e o temor.

Nunca se compadeça de si mesmo, julgando-se vítima da fatalidade ou do destino.

Todos os que venceram foram vítimas de grandes aflições.

Apesar de tudo, persistiram na luta e a vontade decidida levou-os ao triunfo.

Tais pessoas não pensaram negativamente, mas de maneira positiva e dinâmica, o que explica a razão de terem vencido todos os obstáculos e levado uma vida de grandes benefícios para a coletividade e para si mesmos.

Raras são as pessoas cujos pensamentos se dirigem exclusivamente para o objetivo que desejam alcançar e que dedicam ao seu trabalho um esforço constante e consciente.

Regra geral, desde o mais modesto operário, até os grandes profissionais, passando por grandes figuras do comércio, indústria e esporte, cada qual se conforma em fazer o que o patrão, o chefe ou as circunstâncias lhes ordenem. Só a vida lhes obriga a sair dos limites que são traçados.

Para a grande maioria, o trabalho representa como que um castigo que oprime. E pensam: "terminado esse trabalho, descansarei um pouco e depois me divertirei até tantas horas".

E assim, tudo quanto fazem, o fazem como amadores, o espírito, as idéias se dispersando sobre um grande número de coisas inúteis.

Tais pessoas não enxergam longe. Não compreendem que com alguns esclarecimentos, um pouco de estudo e ambição, lhes seria possível superar os limites atuais e abrir perspectivas notáveis na vida.

Muitos, quando falham as suas tentativas para melhorar de posição, limitam-se a dizer que, "não tiveram sorte". E assim, se submergem na tristeza sem procurar a causa real da "falta de sorte".

Contra essa franqueza moral, é fundamental reagir.

Quanto menos esclarecida é a pessoa, mais difícil lhe será modificar a maneira de pensar, bem como levar a cabo qualquer esforço construtivo.

A experiência prova que a iniciativa pessoal, a firmeza, a perseverança, conduzem as pessoas a conquista dos seus ideais.

O grande diferencial, que realmente deve servir de fonte inspiradora esta na necessidade do esforço laborioso, obstinado, com visão do futuro, agregando valor como fonte de informação, cultura e informação.

Pense nisso, vá à luta. Muito sucesso.

Narciso Machado

Não é o dinheiro, estúpido

Não paute sua vida pelo dinheiro: seja fascinado pelo realizar e o dinheiro virá como conseqüência.

SOU, COM FREQUÊNCIA, chamado a fazer palestras para turmas de formandos. Orgulha-me poder orientar jovens em seus primeiros passos profissionais.
Há uma palestra que alguns podem conhecer já pela web, mas queria compartilhar seus fundamentos com os leitores da coluna.
Sempre digo que a atitude quente é muito mais importante do que o conhecimento frio.
Acumular conhecimento é nobre e necessário, mas sem atitude, sem personalidade, você, no fundo, não será muito diferente daquele personagem de Charles Chaplin apertando parafusos numa planta industrial do século passado.
É preciso, antes de tudo, se envolver com o trabalho, amar o seu ofício com todo o coração.
Não paute sua vida nem sua carreira pelo dinheiro. Seja fascinado pelo realizar, que o dinheiro virá como consequência.
Quem pensa só em dinheiro não consegue sequer ser um grande bandido ou um grande canalha. Napoleão não conquistou a Europa por dinheiro. Michelangelo não passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro.
E, geralmente, os que só pensam nele não o ganham. Porque são incapazes de sonhar. Tudo o que fica pronto na vida foi antes construído na alma.
A propósito, lembro-me de um diálogo extraordinário entre uma freira americana cuidando de leprosos no Pacífico e um milionário texano. O milionário, vendo-a tratar dos leprosos, diz: "Freira, eu não faria isso por dinheiro nenhum no mundo". E ela responde: "Eu também não, meu filho".
Não estou fazendo com isso nenhuma apologia à pobreza, muito pelo contrário. Digo apenas que pensar e realizar têm trazido mais fortuna do que pensar em fortuna.
Meu segundo conselho: pense no seu país. Porque, principalmente hoje, pensar em todos é a melhor maneira de pensar em si.
Era muito difícil viver numa nação onde a maioria morria de fome e a minoria morria de medo. Hoje o país oferece oportunidades a todos.
A estabilidade econômica e a democracia mostraram o óbvio: que ricos e pobres vão enriquecer juntos no Brasil. A inclusão é nosso único caminho. Meu terceiro conselho vem diretamente da Bíblia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu vomito. É exatamente isso que está escrito na carta de Laodiceia.
É preferível o erro à omissão; o fracasso ao tédio; o escândalo ao vazio. Porque já li livros e vi filmes sobre a tristeza, a tragédia, o fracasso. Mas ninguém narra o ócio, a acomodação, o não fazer, o remanso (ou narra e fica muito chato!).
Colabore com seu biógrafo: faça, erre, tente, falhe, lute. Mas, por favor, não jogue fora, se acomodando, a extraordinária oportunidade de ter vivido.
Tenho consciência de que cada homem foi feito para fazer história.
Que todo homem é um milagre e traz em si uma evolução. Que é mais do que sexo ou dinheiro. Você foi criado para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e mundos, caminhando sempre com um saco de interrogações numa mão e uma caixa de possibilidades na outra. Não dê férias para os seus pés.
Não se sente e passe a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano, dessas pessoas que vivem a dizer: "Eu não disse? Eu sabia!".
Toda família tem um tio batalhador e bem de vida que, durante o almoço de domingo, tem de aguentar aquele outro tio muito inteligente e fracassado contar tudo o que faria, apenas se fizesse alguma coisa.
Chega dos poetas não publicados, de empresários de mesa de bar, de pessoas que fazem coisas fantásticas toda sexta à noite, todo sábado e todo domingo, mas que na segunda-feira não sabem concretizar o que falam. Porque não sabem ansiar, não sabem perder a pose, não sabem recomeçar. Porque não sabem trabalhar.
Só o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não conhecerão. E isso se chama "sucesso".
Seja sempre você mesmo, mas não seja sempre o mesmo.
Tão importante quanto inventar-se é reinventar-se. Eu era gordo, fiquei magro. Era criativo, virei empreendedor. Era baiano, virei também carioca, paulista, nova-iorquino, global.
Mas o mundo só vai querer ouvir você se você falar alguma coisa para ele. O que você tem a dizer para o mundo?

NIZAN GUANAES, publicitário e presidente do Grupo ABC, Folha de São Paulo.

Na hora de decidir, jovens preferem dados à intuição

Eles aprenderam estudar pesquisando na internet e não em livros de bibliotecas. Estão sempre conectados e valorizam a manutenção do networking internacional. Em suas agendas, questões como globalização e sustentabilidade são prioritárias. Na hora de tomar uma decisão, não seguem a intuição pois preferem agir baseados na análise de dados.
Esses são os líderes do futuro. Pelo menos é o que indica pesquisa realizada com mais de 3,6 mil estudantes de administração, de 40 países, incluindo o Brasil. Mais de 80% dos entrevistados estão na faixa entre 20 e 30 anos de idade.
O estudo inédito realizado pela IBM Global Business Services ouviu a opinião dos estudantes sobre questões usadas também em outra pesquisa da consultoria realizada com CEOs. O objetivo era comparar as percepções dos mais novos e dos presidentes sobre os mesmos temas (ver tabela). O levantamento com comandantes incluiu 1,5 mil presidentes, sendo 60 brasileiros. "Pudemos observar que a ordem de prioridades nas agendas é diferente entre os líderes atuais e os futuros. Enquanto os novos colocam a globalização em primeiro lugar, os mais experientes destacam os fatores de mercado", diz Alejandro Padron, diretor de consultoria para varejo e indústria da IBM.
Uma das diferenças interessantes apontada entre os estudos foi em relação aos processos de decisão. "Enquanto os jovens preferem utilizar sua capacidade analítica, os presidentes usam a intuição e tomam decisões com menos informações para poder agir mais rápido", diz Padron. A intimidade dos estudantes com os meios digitais explica essa maior preocupação com a apuração de informações. Os CEOs, por sua vez, têm mais experiência profissional e se sentem mais seguros para decidir com menos dados em mãos.
A nova geração também tem o network no seu DNA, pois está acostumada com o Facebook, o MSN e a ter amigos no mundo todo. "Para eles, é fácil entender intuitivamente que as economias, sociedades, governos e organizações são fruto da interconectividade", diz Padron. Mas, embora os estudantes estejam habituados a lidar com a complexidade, eles dividem com os CEOs a percepção de que o novo ambiente econômico, por ser mais complexo, é também mais desafiador.
Quase metade dos estudantes ressaltam no estudo os benefícios da globalização para os negócios, enquanto 31% dos CEOs concordam que as companhias deveriam se internacionalizar mais para otimizar seus objetivos estratégicos.
Em relação aos consumidores, os futuros líderes prometem ter uma relação diferente do que a praticada hoje. Pelo fato de estarem bem acostumados a consumir on-line, eles têm uma visão mais clara dos direitos do comprador. "Eles valorizam informações precisas e transparentes", afirma Padron. A tendência é que sua gestão dê uma atenção especial à busca de excelência nos serviços. "Muitos viram suas empresas serem responsabilizadas pelas ações de seus fornecedores", diz. Um estudante dos EUA ouvido no estudo diz que "é preciso ter em mente que os efeitos do que uma organização faz se espalham rapidamente pelo mundo". As companhias e pessoas estão cada vez mais conectadas.

Endereço de internet enfrenta exaustão

O ritmo vertiginoso de crescimento da web encontrou um grande obstáculo na semana passada. Toda vez que alguém digita um endereço de internet, o que o computador procura, na verdade, é a sequência de números correspondente ao site em questão. O problema é que a quantidade de combinações disponíveis está prestes a acabar.
Na quinta-feira, a Internet Assigned Numbers Authority (Iana), órgão que coordena a distribuição desses endereços, entregou os últimos destinos sob o padrão atual da internet, o chamado IPv4. Quando chegar a seu limite, o IPv4 terá fornecido 4,3 bilhões de endereços eletrônicos.
A distribuição do lote final na semana passada é algo semelhante ao esgotamento dos números de telefone disponíveis em uma operadora. Em um cenário apocalíptico, a internet ficaria estagnada tão logo as combinações restantes - agora nas mãos dos representantes regionais da Iana no mundo - fossem utilizadas.
A saída para evitar esse desastre é a adoção de um novo padrão, o IPv6. Como toda mudança, essa também tem um custo. Na primeira fase, a transição vai exigir que operadoras de telefonia e provedores de conteúdo e serviços ajustem sua infraestrutura para se adaptar à nova fórmula. Depois, será a vez de empresas e governos.
No Brasil, o processo de adaptação parece bem encaminhado. De acordo com o Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR (NIC.br), 300 pedidos de blocos de endereços IPv6 já foram feitos. Parece pouco, mas não é. Existem no Brasil 900 grandes redes que conectam o país à internet. Isso significa, portanto, que um terço delas já começou a se adaptar, destaca o coordenador de projetos do NIC.br, Antônio Moreiras.
A Telefônica tem planos de colocar os novos endereços em funcionamento até o fim do ano. Segundo Ari Falarini, diretor-executivo de redes da operadora, foram cinco anos de testes e preparação para a transição.
O UOL vem estudado o IPv6 há três anos, mas ainda não tem uma data para colocar um site compatível no ar, diz Enildo Barros, diretor de infraestrutura da empresa. Já a Tecla Serviços de Internet oferece endereços IPv6 a seus clientes desde o ano passado.
"Mais empresas de grande e médio portes têm procurado treinamento e consultoria para usar o IPv6", diz Igor Giangrossi, consultor de engenharia da fabricante de equipamentos de rede Cisco. De acordo com Giangrossi, o interesse começou a se intensificar em 2009, quando a Iana e outras organizações passaram a dar alertas mais constantes sobre os riscos de esgotamento do IPv4.
O governo brasileiro também está com o tema em pauta. O ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, afirmou recentemente que pretende estimular a criação de uma espécie de manual para orientar principalmente os pequenos municípios no processo de transição de tecnologias.
As autoridades não podem obrigar ninguém a fazer a transição. Governos como o dos Estados Unidos, no entanto, têm usado seu poder de compra para estimular a indústria a produzir equipamentos adequados e a fazer as adaptações o mais depressa possível.
É difícil estimar quanto terá de ser investido na inciativa. Os custos podem ser diluídos nos gastos recorrentes com substituição de equipamentos de telecomunicações. Em alguns casos, como o da Tecla, especializada em serviços de hospedagem de dados, o custo da mudança ficou restrito à mão de obra, segundo a companhia.
Entre o fim de 2009 e o começo de 2010, a Tecla manteve dois profissionais trabalhando em tempo integral na migração para o IPv6. Em cerca de três semanas o processo estava concluído. Segundo Cristian Gallegos, a infraestrutura da companhia já estava pronta para a tecnologia. Bastou fazer alguns ajustes na parte de sistemas. "Se a casa está em ordem, a adaptação é muito tranquila", diz o executivo.
De acordo com Gallegos, dentre os 13 mil clientes da Tecla, são poucos os que têm usado o sistema IPv6. "Eles estão indo mais devagar", afirma. Na avaliação de Barros, do UOL, o processo de migração começará a se acelerar no ano que vem, quando as operadoras já tiverem suas estruturas prontas e começarem a pressionar outras pontas da cadeia.
O internauta comum provavelmente não terá de colocar a mão no bolso para atualizar sua conexão, dizem os especialistas. A expectativa é de que, para ele, a mudança de padrão será imperceptível. Dependendo do caso, alguns usuários podem ter de trocar seus modems e roteadores. Há risco, também, de alguma lentidão no acesso a determinados sites. A intensidade desses efeitos colaterais vai depender do planejamento dos provedores de acesso e conteúdo.
A boa notícia é que esse esforço dificilmente se repetirá nas próximas décadas. Comparado ao IPv4, seu sucessor permite 79 trilhões de trilhões de vezes mais combinações. Isso não é erro de digitação. É endereço que não acaba mais.

CONTEXTO

As empresas ainda têm algum tempo para planejar a migração do IPv4 para o IPv6: apesar de o estoque central da Internet Assigned Numbers Authority (Iana) ter acabado, seus cinco representantes regionais no mundo ainda têm estoques IPv4 disponíveis. Com o rápido crescimento da internet, entretanto, essas reservas não vão durar muito. No Brasil, a estimativa do Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR (NIC.br) é de que os endereços acabem em 2012. Na Ásia, o estoque pode ser consumido até o fim do ano. Um estudo da fabricante de equipamentos de rede Ericsson estima que em 2020 o mundo terá 50 bilhões de dispositivos conectados à internet, um número dez vezes maior que o existente hoje. Na conta estão incluídos telefones celulares, computadores, carros, eletrodomésticos e outros dispositivos. Especialistas dizem acreditar que o IPv4 e o IPv6 vão conviver por muito tempo. Isso porque existem mecanismos técnicos que permitem converter conteúdo de um padrão para o outro e recursos que possibilitam melhorar o uso de um mesmo endereço IPv4, dividindo-o entre diferentes equipamentos. A avaliação, no entanto, é de que esses recursos são paliativos e podem resultar em problemas como a queda na velocidade de conexão dos internautas à rede. Com mais endereços disponíveis, o IPv6 traz também uma vantagem na área de segurança: como cada dispositivo terá um endereço único, será mais fácil rastrear criminosos digitais.

Empresas nocauteadas na rede

Ao postar um vídeo sobre sua geladeira, o cliente seguiu a ideia de "mídia criada pelo consumidor"

RECENTEMENTE, COMENTEI nesta Folha o livro "O Cliente É Quem Manda", de Pete Blackshaw. Ele também foi o autor da expressão "mídia criada pelo consumidor" (CGM, em inglês). No livro, Blackshaw traça um roteiro para que as empresas entendam o novo cenário CGM e saibam interagir com o consumidor midiático.
Não sei se o senhor Oswaldo Borrelli conhece a CGM, mas agiu totalmente de acordo com suas máximas ao divulgar um vídeo nas redes sociais, demonstrando que "a Brastemp não é uma Brastemp". Ironizou o antigo comercial daquela companhia, que diminuía a concorrência por não ser uma Brastemp.
Borrelli ficou 90 dias sem geladeira, devido ao péssimo atendimento da assistência técnica daquela empresa, e ao "enrolation" do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). A novela já teve final feliz para o consumidor, após tanto sofrimento e gastos, mas centenas de milhares viram o vídeo advertindo os internautas a evitar aquela marca.
O link é www.youtube.com/watch?v=riOvEe0wqUQ
Há mais tempo, o músico David Carroll colocou um vídeo no YouTube contando como a United Airlines o desrespeitou após quebrar seu violão Taylor. O clipe (ele fez uma música relatando o caso) foi assistido por muita gente -1,2 milhão em uma de suas postagens.
Afetou até as ações da companhia. Bastaria que a United tivesse reconhecido a falha ao manusear a bagagem e indenizasse o músico para evitar a retaliação.
A Brastemp poderia ter amenizado a insatisfação do consumidor se tivesse entregado imediatamente a nova geladeira que ele comprou, na troca com troco. Ele entregou a geladeira com defeito e adquiriu a nova por preço de custo. Só a recebeu após a repercussão de sua reclamação divulgada aos internautas.
Obviamente, o atendimento lastimável não é triste privilégio da Brastemp e da United Airlines, nos casos já referidos.
Por atuar na defesa do consumidor, recebo centenas de contatos de pessoas que compraram móveis, telefones celulares, eletroeletrônicos e não os receberam no prazo combinado. As empresas também não respeitam os consumidores que se cadastraram para não receber ligações de telemarketing.
Há exceções, que demonstram como poderiam ser resolvidas estas situações de consumo.
Um amigo enfrentou problemas com duas companhias devido a compras pela internet: com o Ponto Frio e com o Magazine Luiza. No primeiro caso, a loja afirmava que havia entregado o celular que ele comprou. O caso só se resolveu porque a pessoa que recebeu a encomenda errada na região em que ele mora, em meio a presentes de casamento, ligou para meu amigo e o avisou do equívoco (o número de celular estava na nota fiscal).
Este consumidor, ao enfrentar problemas com o Magazine Luiza, na compra de um aparelho para fondue, e não conseguir solução via SAC, lembrou-se de uma palestra de Luiza Helena, presidente da empresa. Ela contara que costumava receber e-mails de clientes quando o atendimento não era adequado.
Ele encontrou o e-mail dela no site, entrou em contato e recebeu o produto. Aliás, ficou surpreso, porque recebeu uma ligação dela uns 30 minutos após o envio do primeiro e-mail. Primeiramente, depois de confirmar que falava com o cliente que enviara o e-mail, ela pediu perdão pelo problema.
São visões de negócios, formas diversas de agir.
O que percebemos nos SACs é a dificuldade dos atendentes de sair do roteiro, do script do atendimento. Há de tudo, inclusive chefetes grosseiros, que desrespeitam os clientes.
Talvez os presidentes, todos, fossem mais atenciosos, como dona Luiza. Mas eles não teriam como atender milhares de pessoas por mês. Então, invistam mais na qualidade dos profissionais que nos atendem. Paguem melhor e os treinem frequentemente.
O consumidor agradecerá, em lugar de ser obrigado a reagir pelas redes sociais, causando graves danos à confiabilidade das marcas. Se não atendem bem por cortesia e respeito, que o façam para não perder credibilidade e negócios.

MARIA INÊS DOLCI, 54, advogada formada pela USP com especialização em business, é especialista em direito do consumidor e coordenadora institucional da ProTeste Associação de Consumidores. Escreve quinzenalmente, às segundas, nesta coluna. Internet: mariainesdolci.folha.blog.uol.com.br

O bom empregador é aquele que oferece o melhor Botox

A revista "Fortune" publicou recentemente sua nova pesquisa sobre as 100 melhores companhias para se trabalhar nos Estados Unidos. Como eu nunca trabalhei em nenhuma delas, não posso corroborar em primeira mão o ranking- embora em 1981 eu tenha tentado conseguir um emprego no Boston Consulting Group (que ficou em segundo lugar na lista da "Fortune"), mas fui rejeitada depois de ter deixado escapar em uma entrevista que não tinha a menor ideia do que era uma curva de aprendizado.
Uma mensagem postada no site do Boston Consulting Group, a consultoria explica como chegou a ser a segunda melhor companhia para se trabalhar no país. "Uma ênfase no desenvolvimento do funcionário, uma cultura colaborativa, treinamento sistemático, trabalho de alto impacto junto aos clientes, benefícios progressivos e um compromisso com iniciativas de responsabilidade social contribuíram para o forte desempenho", diz a mensagem.
Isso não soa totalmente certo. Não estou certa quanto ao significado de "trabalho de alto impacto junto aos clientes", portanto não entendo como a felicidade dos funcionários depende disso. Tenho certeza do que é "treinamento intensivo"- e estou igualmente certa de que isso está bem no fim da lista daquilo que os profissionais com propósito buscam. Quanto às "iniciativas de responsabilidade social", nunca conheci um consultor especializado em estratégias que pudesse dizer honestamente que essas coisas são o que o mantém no trabalho.
A revista declara que seu ranking é "a mais ampla pesquisa sobre funcionários da América corporativa". De fato, para compilá-la, um número enorme de questionários parece ter sido enviado, exigindo que os funcionários completassem uma "pesquisa de índice de confiança" e que os empregadores conduzissem uma "auditoria de cultura".
Muitas das companhias que se saíram melhor nesse exercício acabaram sendo aquelas que oferecem alguns benefícios bem extravagantes. Uma delas possui uma clínica que oferece aplicação de Botox aos funcionários no horário do almoço. Outra ensina Zumba aos colaboradores, um "exercício de dança à moda latina". Uma terceira oferece instalações para cuidados com animais de estimação e uma quarta disponibiliza seu jatinho corporativo para os funcionários quando alguém da família morre. Uma quinta dá para as funcionárias que não conseguem engravidar US$ 25 mil para que elas possam fazer um tratamento de fertilização "in vitro".
Alguns desses benefícios são mais atraentes que outros. Se um parente meu morresse, não sei se teria disposição para usar um jatinho corporativo. Sou bastante alérgica ao pensamento de me exercitar com dança latina, ao ponto se ser capaz de pagar ao meu empregador para não ter de participar disso.
Mas mesmo que esses benefícios fossem tudo o que eu gostaria, eles não fariam diferença na minha avaliação se meu empregador é bom ou não para mim. Esses benefícios, mesmo os agradáveis, são todos bastante sinistros. É preciso haver uma fronteira entre o empregador e os empregados - entre o lar e o trabalho- e Botox e fertilização in vitro estão no lado errado disso.
O problema com os rankings da "Fortune"- e com todos os outros parecidos- não é o fato deles serem um exercício idiota. Na verdade, eles têm seus méritos. Ajudam potenciais empregados e administradores. O problema é que eles fazem uma coisa extremamente simples parecer fantasticamente complicada.
Todos nós sabemos o que distingue um bom empregador de um ruim. O bom fornece quatro coisas básicas. Primeiro, ele se certifica de que todos terão um trabalho adequado a fazer. Segundo, paga os funcionários de maneira justa. Terceiro, faz os empregados sentirem que seus esforços são reconhecidos. E quarto, os coloca para trabalhar com pessoas boas. Isso é tudo: não é preciso mais nada.
Felizmente, há uma maneira fácil de medir se uma companhia está sendo bem sucedida nessas coisas. Isso não envolve responder perguntas cansativas em longos formulários. Não exige nenhum exame dos benefícios ou políticas de responsabilidade social corporativa. Não há nada de subjetivo no teste.
Ele simplesmente avalia quanto tempo as pessoas permanecem numa companhia. Esta é a única consideração que importa. Qualquer um que não estiver satisfeito com seu emprego, em algum momento vai procurar outro. Se a maioria das pessoas fica por um longo período, automaticamente a companhia prova que é um bom lugar para se trabalhar.
Sugiro duas modificações nesse teste. A primeira é ignorar as saídas nos dois primeiros anos de serviço. Às vezes, pessoas que não deveriam ter sido contratadas são, e algumas têm formigas nas calças e vivem pulando de um lado para outro, não importa o quão decente é o empregador.
A outra modificação seria permitir apenas as saídas voluntárias. Qualquer companhia que responde a uma queda em seus negócios demitindo funcionários não é um bom lugar para se trabalhar. Desse modo, não entraria no ranking- não importa a quantidade de Botox ou Zumba que ela fornece aos funcionários que continuam na folha de pagamentos.
Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada às segundas-feiras na editoria de Carreira

Funcionários vão para a floresta vivenciar as questões ambientais

Romio Simões, gerente do HSBC, ficou duas semanas na reserva do rio Cachoeira (PR) e agora é um "líder climático" do banco
Ele trabalha no centro financeiro do país e vive de gerenciar pessoas e seus ativos. Mas duas semanas de imersão na floresta, medindo troncos de árvores e analisando folhas do chão, fizeram de Romio Simões, gerente de uma agência do HSBC da Av. Paulista, mais que um funcionário especializado em seu métier. Aos 37 anos, Romio é um "climate champion" - uma liderança climática criada a partir de um programa global do banco para engajar seus colaboradores com a sustentabilidade.
Romio faz parte de um grupo de 2 mil funcionários do banco britânico no mundo que, ao longo de cinco anos, serão capacitados sobre a importância dos ecossistemas, oceanos, florestas e das heranças culturais, em um projeto de US$ 100 milhões. Com isso, o HSBC pretende não só reforçar sua imagem de comprometimento com um ambiente saudável mas - por que não? - prospectar novas oportunidades de negócio e aumentar a fidelidade de sua equipe.
Assim como o HSBC, esse novo movimento de engajamento começa a despontar em empresas brasileiras de diferentes áreas de atuação. De um ano pra cá, dizem os especialistas, cresceu o interesse por ações que, além da filantropia, visam incutir uma cultura ambiental à empresa. O raciocínio por trás disso é simples: não adianta pregar conceitos a clientes que não são seguidos dentro de casa.
"Temos de ser coerentes com o nosso discurso de sustentabilidade e trazer os colaboradores para a causa", diz Larissa Criveli, analista de recursos humanos do Grupo Positivo. Com 12 mil funcionários, a empresa realizou em novembro um projeto-piloto de quatro dias no qual professores e funcionários da gráfica de Curitiba visitaram uma reserva florestal do Paraná para, numa ação similar à de Romio, analisarem a situação da mata à medida em que a temperatura sobe. "Agora queremos estender o programa a outros funcionários".
As filiais da Alcoa, Shell e British American Tobacco (controladora da Souza Cruz) e Ernst & Young Terco também planejam suas primeiras ações nesse sentido no país. Nos últimos dois anos, a E&Y Terco tem trabalhado em programas de voluntariado em fazendas de café na Costa Rica para melhorar as práticas sustentáveis na produção agrícola. Lá, os funcionários ajudam na condução de pesquisas de campo, coleta e análise de grãos e contribuem para a geração de novos negócios aos produtores. "Eles retornam das expedições com uma compreensão de como incorporar a sustentabilidade no dia a dia e engajar clientes", diz a empresa.
Embutir o conceito de sustentabilidade dentro da companhia tem sido um objetivo cada vez mais almejado. Os executivos já encaram as práticas sustentáveis como cruciais para seus negócios e carreiras. A dificuldade, porém, ainda está em aplicá-las. Uma pesquisa mundial realizada pela consultoria Accenture com quase 900 CEOs e seus auxiliares imediatos apontou que apenas 54% admitem que conseguiram esse feito. Uma das explicações é a competição para a definição de prioridades estratégicas.
Por isso, o programa de engajamento de funcionários do HSBC chama a atenção. As decisões, além de ousadas, vieram "top-down". A sustentabilidade é estratégica para o banco, que tem metas internas a serem atingidas, incluindo os programas de voluntariado ambiental. "É o nosso CEO (Conrado Engel) quem anuncia as convocações e parabeniza funcionários que participam", explica Ariel Silva, gerente de sustentabilidade do HSBC no Brasil.
Intitulado "HSBC Climate Partnership", o programa foi desenvolvido em 2007 com um desafio ousado: realizar a maior experiência do setor privado de campo sobre o impacto da mudança do clima em florestas temperadas e tropicais.
Com a ajuda de parceiros de ponta - Smithsonian Tropical Research Institute, Climate Group, WWF e o Earthwatch Institute -, o banco britânico criou cinco centros climáticos no mundo para os quais encaminha os colaboradores. Esses centros são bases de pesquisa científica localizadas em porções de florestas na China, Índia, Reino Unido, Estados Unidos e no Brasil.
A cada mês, grupos de 12 funcionários passam duas semanas nesses centros em um trabalho científico de coleta de informações das florestas que depois serão analisadas por cientistas. No caso brasileiro, a unidade serve de base para todos os colaboradores do HSBC da América Latina: 308 já passaram por ali, sendo 92 brasileiros.
Localizada na reserva do rio Cachoeira, o fragmento de floresta estudado faz parte da Mata Atlântica, uma das florestas mais ricas em biodiversidade e que hoje se encontra ameaçada pelo homem. Ali, os colaboradores do banco não têm hierarquias diferenciadas: cozinham, comem, dormem e aprendem juntos, medem árvores, recolhem frutos e folhas, levam as amostras para os laboratórios e catalogam tudo. A turma seguinte continua o trabalho do ponto onde a anterior parou. O monitoramento vai seguir mês a mês até 2012, quando o HSBC espera apresentar o mais abrangente relatório privado sobre as mudanças em florestas tropicais e temperadas do mundo.
Para Germano Vieira, representante da Earthwatch no Brasil, trata-se de formar cidadãos-cientistas. "Queremos criar a massa crítica para promover a mudança", diz.
Ao fim do trabalho de campo, o grupo é submetido a aulas noturnas sobre sustentabilidade. "Discutimos casos reais de erros e acertos do HSBC e apresentamos casos hipotéticos para que os voluntários analisem se é de interesse do banco ou se nos colocaria em risco", diz Silva.
No sistema financeiro, esse tipo de análise faz todo o sentido. No passado recente, empréstimos do IFC (o braço do setor privado do Banco Mundial) a produtores de dendê acusados de desmatamento na Malásia e ao então frigorífico Bertin na Amazônia provocaram uma enxurrada de críticas internacionais que colocaram em dúvida a capacidade de financiamento do órgão responsável. Não deu outra: stakeholders do banco realizaram no ano passado uma ampla revisão dos critérios socioambientais para financiamento do grupo.
O retorno dessas ações foi medido recentemente pelo HSBC. Pesquisa encomendada à Ashridge Business School, do Reino Unido, mostrou informações valiosas ao banco. Dos funcionários que participaram do programa, metade (55%) disseram que foi uma experiência de vida "muito forte", 98% recomendariam a outros colegas e 41% afirmaram que a experiência científica mudou a maneira como encaram a vida. Já teria sido um bom resultado. Mas 79% também disseram que se tornaram mais comprometidos com o banco, 68% que melhoraram a habilidade de trabalho em grupo e 69% aperfeiçoaram a habilidade de liderança. "Percebemos essa mudança de postura nas pessoas", afirma Silva, que diz ter registrado três demissões de funcionários que decidiram se tornar ambientalistas após o programa climático do banco. (Bettina Barros | De São Paulo - Daniel Wainstein/Jornal Valor).

Os garotos propaganda da classe média

Existe um grupo de personalidades que criou uma ligação tão próxima com a nova classe média brasileira que consultores na área de consumo popular decidiram estudar esse fenômeno. A consultoria Data Popular elaborou um primeiro relatório sobre o tema, com análises qualitativas envolvendo impressões captadas com consumidores-telespectadores. Os apresentadores Luciano Huck e Regina Casé e a cantora Ivete Sangalo, nessa análise, já fazem parte do dia a dia dessa classe média emergente. Com potencial para chegar lá, estão Ana Hickmann e Rodrigo Faro, que ganharam credibilidade junto a esse público no último ano.
Todos aparecem muito na televisão - o meio que mais influencia esse consumidor - mas não concorrem entre si. Cada um tem seu próprio apelo popular, com características distintas entre si. Portanto, conclui o estudo da Data Popular, cada qual tem alto nível de aceitação entre diferentes grupos da classe C.
"Queríamos entender além do óbvio, identificar quem funciona fazendo o que, para quem e por que", diz Renato Meirelles, sócio-diretor do Data Popular. Com isso em mãos, a empresa pretende auxiliar clientes e agências de publicidade a identificar como gastar melhor o próprio dinheiro em propaganda, investindo na pessoa certa para o trabalho certo.
As personalidades foram escolhidas com base no recente crescimento de ações publicitárias em que estão presentes, respaldado em entrevistas com publicitários, analistas e consumidores que confirmaram a força dos nomes.
Concluiu-se que nenhum entra na seara do outro. Luciano Huck, Ivete Sangalo e Regina Casé têm características próprias que os torna interessantes para tipos diferentes de ações em mídia e de marcas e produtos (ver quadro acima). Uma questão que indica sinal de evolução de comportamento salta na análise: nenhuma deles foi avaliado dentro do conceito simplificado de "personagem aspiracional". Ou seja, eles não são aceitos pela classe C porque as mulheres querem ter o rosto de Ana Hickmann ou porque os homens querem as roupas de Rodrigo Faro - ela anuncia cosméticos de sua marca e ele é contratado do sabão Ace, da Procter & Gamble.
"Eles querem ter o que o apresentador anuncia no comercial porque, sabem que, se o produto for ruim, o cara vai se queimar", afirma Meirelles. "O princípio mudou. A moça entende que não vai ter o cabelo da Gisele se usar Pantene. Mas sabe também que a Gisele não ia dar a cara a tapa por uma mercadoria ruim, mesmo que ela leve uma bolada", diz Silvio Matos, ex-diretor de criação da Y&R, a agência da Casas Bahia e publicitário que defendeu a contratação de Gisele para a Pantene, da P&G.
Para que essa relação entre marcas e garotos-propaganda funcione, o Data Popular entende que é preciso segmentar as atuações. E é aí que se entende melhor esse quebra-cabeça.
Luciano Huck, por exemplo, é identificado pela pesquisa com a palavra-chave "conteúdo". Na avaliação de José Carreira, professor da USP, especializado em marketing e construção de marcas com semiótica, Luciano é visto como "o bom moço, pai de família, não se mete em confusão", diz. "Quem busca consolidar uma imagem de credibilidade a longo prazo deve procurá-lo". Foi o que fez a Honda, apesar de a rival Dafra já tê-lo contratado em 2008 para anunciar exatamente o mesmo produto: motocicletas. "Ele não ficou tão ligado à Dafra a ponto de representar outra empresa rival e ser mal visto por isso", diz Eduardo Ayrosa, professor de comportamento do consumidor da FGV/EBAPE.
O caso do apresentador nada tem a ver com os outros analisados no estudo. "Acham que Rodrigo é o novo Huck. Não é. Rodrigo Faro é um cara carismático, talvez mais ligado à moda. Quem busca penetração maior na massa de jovens da classe C tem nele uma referência interessante", conta Meirelles, do Data Popular.
Também no grupo de artistas com potencial na classe C, a empresária Ana Hickmann é um caso de destaque pelo caminho que ela tomou recentemente. Para os especialistas ela "se afastou do topo da pirâmide", diz Ayrosa, da FGV/EBAPE. "Ela chegou a dizer que ao parar de desfilar ia ficar gostosa. E disse até que já foi gorda. Ana Hickmann pode estar tentando se aproximar desse público, ser mais real", explica.
Para atingir essa nova classe média, faz sentido contratar esses personagens se a empresa tem um produto difícil de se diferenciar do restante, afirmam os professores Ayrosa e Carreira. "Mas isso não vai funcionar se usarem a estratégia do atalho. Ou seja, se tentar colar algum significado à marca só contratando a personalidade. O consumidor que ascendeu de classe perdeu a ingenuidade que tinha lá nos anos 80, quando a indústria da publicidade era outra", completa Carreira. É o que diz também o apresentador Luciano Huck: "Ou você é ou você não é aquilo que as pessoas sentem quando te assistem. Nos tempos atuais os factóides não se sustentam".
É uma análise corroborada por Regina Casé, que representou a personagem Tina Pepper nos anos 80, apresentou programas como "Brasil Legal" e "Muvuca" nos anos 90 e hoje está à frente do "Esquenta", na Rede Globo. "Não decidi ir lá e falar com esse público de repente, do nada. Foi algo construído em 30 anos", afirma. "Não sou a 'mãe dos pobres' ou a 'madrinha que salva'. Eu mostro essa classe sem medos, sem censuras. Eu fiz o parto da nova classe C", diz Regina.
"O sofá vendido em 20 vezes não cabe na sala.
Quando passou a frequentar a sala dessa classe média nascida na periferia do país, Luciano Huck percebeu algo que está hoje nos relatórios de especialistas em consumo. "O sofá vendido em 20 vezes sem juros na maioria das lojas populares do Brasil não cabe na sala da maioria dos brasileiros. Todo mundo tem que assistir TV de lado", conta ele.
O frenesi gerado nessa classe pelo acesso à credito barato na praça levou mais gente às lojas, que queria comprar produtos, mas para uma casa com cômodos que continuavam do mesmo tamanho. "Hoje conheço bem mais os desejos dessa classe", diz.
Apesar dessa proximidade, reforçada pelo fato de as personalidades terem programas na TV, especialistas acreditam que ainda há no mercado uma certa cautela em atrelar a imagem de um profissional às marcas de apelo popular.
Muitas vezes, a resistência reside na estratégia definida pelos empresários e agentes, segundo especialistas ouvidos. "Eles têm medo de que o seu cliente fique estigmatizado e perca contratos em outras classes", conta um publicitário. Por isso, ser o mais "transversal" possível, com bom nível de identificação em diferentes classes sociais, parece ser a solução livre de riscos.
Em relação a essa questão, a atriz e apresentadora Regina Casé diz que "já cansou de ouvir essa história de ficar marcada na mídia". "Não tenho medo nenhum".
Mesmo entre anunciantes com a classe C como foco, como o varejo popular, raramente se aceita contratar personalidades para serem as suas estrelas na TV. Eles preferem usar anônimos, pois acreditam que a identificação é maior. Nos últimos anos, o ator Fabiano Augusto, ex-garoto-propaganda da Casas Bahia, foi o personagem que mais tempo ficou na mídia em propagandas do varejo. Até então, era desconhecido do grande público. (AM)

Os próximos 5 anos da interner no Brasil

A edição 25 da revista ProXXIma (janeiro-fevereiro) trouxe um 'Especial'.
Com o título 'A um Passo de Daqui a Pouco', foram colhidos depoimentos de personalidades que "vivem" o mundo digital. O Especial relata como será os próximos '5 anos da internet no Brasil', segundo quem conhece e faz. Vamos publicando aqui no News Tip os depoimentos.
1- Digital assume posição estratégica no Mix de Marketing.
2- A Mídia digital assume a vice-liderança. A TV aberta seguirá reinando na 1ª colocação.
pan style="font-weight:bold;">3- Acesso móvel da internet cresce.
4- TV interativa será por IP.
5- Remuneração por resultado das agências ganhará espaço e nova geração de líderes de marketing vai mudar a história do mix de investimentos, com destaque para o crescimento digital.
6- Cerca de 130 milhões de brasileiros acessarão a internet de casa ou do trabalho.
7- Algo próximo a 50% das residências brasileiras terão acesso à internet.
8- 40% da base de usuários de celular acessarão a internet pelo celular, regularmente.
9- O marketing mobile no Brasil terá seu contorno definido: ações promocionais (ex.: cupons digitais) e mídia de busca serão os principais pilares desse segmento.
10- 15% do bolo publicitário brasileiro estarão na mídia online (incluindo mídia de busca). Nessa altura, teremos uma posição de empate com os jornais na 2ª posição.
11- Teremos uma batalha em andamento pela web TV no Brasil.
12- A TV interativa no Brasil será por IP. Isso abrirá uma interessante concorrência pelas interfaces domésticas de entretenimento das classes A e B em um primeiro momento. Teremos as TVs por assinatura, os operadores de Telecom e os provedores de plataformas (ex.: Google TV) nessa disputa. Quem dominar essa interface terá em mãos um ativo de audiência – e, portanto, de mídia - bem relevante.
13- Teremos uma nova geração de lideranças de marketing atuando nos 15 principais anunciantes privados do país, usando a todo vapor o que eu chamo de um modelo competitivo de trabalho para seus fornecedores de publicidade.
14- Duas ideias marcarão as novas práticas desses gestores:
(1) atrelar fortemente a remuneração das agências aos resultados de negócio e comunicação;
(2) administrar o modelo multiagências, no melhor estilo best-of-breed, com fornecedores especializados - digital, broadcast-print, promocional etc.
Boas ideias não terão "carimbo de origem" e portanto o mix de investimentos seguirá outra dinâmica, diferente da atual.

As 11 previsões para o mercado digital em 2011.
Estudo da MillwardBrown analisa as tendências de e-commerce, geolocalização, buscas e muito mais

Em parceria com a Dynamic Logic, a MillwardBrown apresentou as 11 previsões para o mercado digital em 2011. De geolocalização a e-commerce, a empresa analisou todas as tendências para este ano e deu dicas importantes para o mercado.

1) Marcas irão se espalhar pela internet
A internet seguirá sendo dividida em um modelo duplo com web aberta por um lado e espécies de jardins emparedados, como as redes sociais, do outro. Estes aplicativos fechados são populares porque possibilitam ao anunciante controlar as interações com os consumidores. Mas as marcas precisarão multiplicar esses jardins, construindo diferentes aplicativos para plataformas específicas, como Facebook e iPhone. Depois, elas precisam discutir se precisam ter uma estratégia de integração ou algo mais restrito.
2) Valorização das compras online
Compras online continuarão crescendo, apesar do medo de se perder informações pessoais. Os serviços de compras coletivas como Groupon crescerão em outros países além de EUA e China. No país asiático, a febre das compras online darão vazão a novos modelos de e-commerce, como transação direta, leilão reverso, leilão holandês (leia mais em www.360buy.com) e o sistema Tuan Gou, de compras coletivas. O rei do setor naquele país é o Taobao, que deverá gerar US$ 90 bilhões em transações em 2011, mas que o Amazon.
3) Publicidade de display "sairá da caixa"
Os anunciantes apostarão em formatos interativos e com possibilidade de expansão, replicando parte da experiência de um microsite, por exemplo.Alguns dos novos formatos apontam para a dupla função, com combinação de múltiplos formatos na mesma página. Por exemplo: papeis de parede em background podem ampliar o impacto de banners. Há ainda formatos que usam imagens intrigantes para capturar as atenções. Conforme o internauta coloca o cursor do mouse em cima, a publicidade se expande e mostra até vídeos. Uma terceira tendência é integrar banners com campanhas de mídias sociais. O Google já previu que 75% de toda a publicidade na internet será social em torno de 2015.
4) Virais serão padrão
O viral não será mais considerado algo extra e “legal de se ter”, mas sim uma parte chave da estratégia de comunicação. Os anunciantes precisam acreditar que suas ideias irão “viajar”. O planejamento viral é parte crescente das campanhas digitais. As ferramentas de medição de virais também ajudam neste cenário.
5) Mais conteúdos “feitos para web” em displays online
A publicidade em vídeos online deverá continuar crescendo a taxas acima de 50% ao ano. Vídeos de alta qualidade para mobile podem ampliar o mercado de publicidade de geo localização. A ferramenta mais interessante de 2011 deve ser o formato TrueView, do Google, que coloca o usuário no controle e permite que eles evitem publicidade que não queiram. O desafio está em encontrar-se um formato bom para usuários e anunciantes que possam permitir ao YouTube explorar toda a capacidade de sua audiência.
6)Mobilidade
Anunciantes usarão as possibilidades dos celulares, que permitirão às pessoas ficarem mais tempo conectadas e com experiências melhores. A mobilidade será ampliada por conta ainda de aparelhos como e-readers e tablets. As vendas de iPads deverão passar os 11 milhões em 2011, ultrapassando os números de taxa de adoção do iPhone. Outros tablents como Galaxy Tab (Samsung) e Playbook (BlackBerry) ajudarão a expandir o mercado.
7) Geolocalização
A geolocalização já expandiu durante o ano passado, mas em 2011 ela trará experiências mais recompensadoras para quem fizer seus “check-ins”. As pessoas querem ver informações mais detalhadas e dinâmicas do que apenas uma mera lsita de quem fez check-in. Deverá haver ainda mais descontos e recompensas para quem entrar em determinado lugar, como já existe na Best Buy. E a chegada do Facebook Places será de grande valia para as marcas identificarem, por exemplo, onde elas poderiam ter uma presença maior.
8) Buscas mais pessoais, móveis e impactantes
Links com perfis sociais, histórico de busca e segmentação de comportamento darão grande relevância aos usuários que souberem dividir essas informações com provedores de ferramentas de busca. A busca social do Google não decolou em 2010, mas a recente parceria de Bing com Facebook pode trazer impacto em 2011, abrindo espaço para um acordo similar do Twitter com algum mecanismo. Haverá mais espaço para companhias desenharem interface de buscas de nicho, por conta de aplicativos mobile, com o Orange Wednesdays, especializado em cinema. Tecnologias como busca baseada em imagens (Google Goggles), busca de voz (parte do Android API) e scanning em código de barras, irão ligar experiências mobile no off-line com recursos de informação online.
9) Jogos em movimento
Os lançamentos recentes do Move, da Sony, e do Kinect, da Microsoft, deram vida nova ao PlayStation e ao Xbox e trarão novidades em 2011 no que tange às inovações em desenho de jogos. Além disso, jogos casuais irão despontar, por conta das capacidades do iPhone e iPod. E os jogos sociais seguirão sendo muito populares, algo refletido no fato de que a Zynga, maior empresa do setor, tem um valor de mercado maior do que da Electronic Arts.
10) Marketing de nicho mais relevante
O estudo da Millward Brown aponta que as pessoas buscam por marcas em mídia sociais que sejam mais relevantes para suas necessidades. O Facebook, por exemplo, pensa em uma integração com a Amazon e outros sites que permita maior customização e relevância. Além disso, a plataforma social do Google deverá seguir a mesma linha. As pessoas estarão engajadas na maior rede social (Facebook), mas também em algumas que atendam nichos que lhe interesse. O estudo conclui que 2011 será o ano de redes menores com nichos específicos de interesse, com suporte do Facebook (exemplos: Foursquare e RunKeeper).
11) Privacidade online em discussão
Os anunciantes irão progredir no desenvolvimento de padrões de transparência online. A confiança será algo quantificável e os consumidores irão gerenciar e dividir seus dados com parceiros comerciais, tornando isso um modelo de negócios viável. Mídias sociais, portais, ferramentas de buscas e empresas de telecom irão brigar para serem a plataforma para conectar os consumidores. A ideia é evitar medidas regulatórias para proteger a privacidade online.

Temporadas mais curtas para jovens

Aos 30 anos, o carioca Pedro Paulo Costa espera, em um futuro próximo, assumir o cargo de diretor do Santander em algum lugar do mundo. Para ele, morar fora não assusta, pois acaba de voltar de um experiência de dois anos como expatriado no Chile.

Costa foi um dos participantes do programa global "Jovens Diretivos", que tem o objetivo de identificar talentos e prepará-los para trabalhar nos principais mercados onde o banco atua, como Espanha, Portugal, Alemanha, Reino Unido, Brasil, México, Chile, Argentina e Estados Unidos. Na 20ª edição do projeto este ano, existem 32 brasileiros no exterior. "Existe um interesse muito grande dos jovens em ter uma experiência profissional", diz Lilian Guimarães, vice-presidente de recursos humanos.

Além desse programa de média duração, o banco lançou, no fim de 2008, um outro de curta duração chamado "Mundo Santander" para profissionais de até 30 anos. Desse, já participaram 52 brasileiros. "Ele tem apenas quatro meses de duração", diz Lilian.

Ela lembra que a expatriação dos jovens é quase sempre mais econômica. Nesse caso, não existe gasto nem com moradia, já que os participantes ficam alojados nos centros de treinamento do banco.

Mesmo com os expatriados mais seniores- hoje o banco tem 121 brasileiros no exterior e 98 estrangeiros no país- Lilian diz que os pacotes de benefícios estão mais enxutos. Foi-se o tempo do título de clube para toda a família, motorista, carro e segurança. "No geral, o banco paga apenas escola para os filhos e moradia."

A repatriação dos mais experientes, segundo ela, é acompanhada de perto pelo RH. No geral, eles voltam para receber um salário, no mínimo, igual ao de antes da expatriação. "Queremos que esse executivo fique", diz.

No caso dos mais jovens, os programas têm o objetivo de desenvolver talentos globais. "O compromisso deles quando terminam o período no exterior é com o banco e não com o país de onde vieram. Eles podem ir para qualquer lugar", explica.

Mas participar do banco de talentos global do banco não é tão simples. Para ingressar no seleto grupo dos "Jovens Diretivos", por exemplo, os interessados enfrentam a concorrência de jovens da América Latina, Europa e Estados Unidos. Eles podem se candidatar a uma vaga ou ser indicados pelos chefes, mas deverão ser aprovados por um comitê internacional. "A disputa é grande", diz a VP.

Costa foi indicado depois de passar pelo programa de trainee. "Sou economista e trabalhava com financiamentos. Na expatriação para o Chile, passei a atuar na área de canais", diz. De volta ao Brasil, ele assumiu a gerência dessa nova área no banco. O objetivo do programa, segundo ele, é a troca de experiências em assuntos onde a instituição precisará de expertise no longo prazo.

Embora se sinta preparado para uma nova expatriação, Costa afirma que a mudança foi difícil. "As diferenças culturais são enormes, mesmo o Chile sendo tão próximo", diz. Quando foi morar em Santiago, ele estava solteiro e por isso sentia dificuldades para se relacionar. "A sociedade chilena é muito fechada e familiar".

No trabalho, fez um bom network até com colegas de outros países latino-americanos. A sisudez e a pontualidade chilenas o assustaram no começo, mas acabou se adaptando. "Lá enfrentei até um terremoto. Foi uma experiência incrível". FONTE JORNAL VALOR.

LOJAS AMPLIAM MIX DE PRODUTOS

Tênis e sandálias de salto no Magazine Luiza. Pneus e óleos lubrificantes na Casas Bahia. Relógios e a camiseta do time preferido na Ricardo Eletro. Tudo aquilo que o consumidor não encontra na loja física de qualquer uma das maiores redes de móveis e eletrodomésticos do país, agora está acessível na internet. Na tentativa de aumentar sua margem de lucro, ainda que com itens de menor valor, essas empresas vêm acelerando a oferta de itens pela rede mundial. Ao aproveitar a estrutura logística e de tecnologia já montada para a venda on-line de geladeiras, computadores e guarda-roupas, as varejistas decidiram expandir de vez o mix, fazendo frente à Americanas.com, a gigante multicategorias da web brasileira.

Só na Máquina de Vendas - que reúne Ricardo Eletro, Insinuante e City Lar -, o número de itens vai saltar de 23 mil para 110 mil em cada uma das operações de varejo on-line das suas respectivas bandeiras. Nas lojas físicas do grupo, o mix é de 5 mil, em média. Nos próximos meses, também serão oferecidos CDs, DVDs, livros e perfumes. "Na internet, interessa investir em produtos que não são commodity e oferecem margens mais altas", diz Luiz Carlos Batista, presidente da Insinuante e do conselho de administração da Máquina de Vendas. "Queremos que o consumidor encontre na loja virtual qualquer coisa que ele procure", afirma o empresário.

Para atender a demanda eletrônica, a Máquina de Vendas mudou em novembro o endereço do centro de distribuição (CD) da operação on-line em Belo Horizonte, que passou de um espaço de 3,2 mil metros 2 para 10 mil metros 2. Agora, a empresa estuda abrir outros dois CDs, no Norte e no Nordeste, para atender a venda virtual.

Na nova operação de pontocom da Globex - a maior varejista de móveis e eletrodomésticos do país, que reúne Casas Bahia e Ponto Frio -, a tendência é a mesma. "A diversificação é inerente ao canal on-line e não vai parar", diz Vicente Rezende, diretor de marketing do Ponto Frio. A operação das duas redes está integrada na internet: todos os itens vendidos no site do Ponto Frio estão presentes na página da Casas Bahia. O volume do mix não é divulgado. As novas categorias geram maior chance de o consumidor voltar a comprar do que as tradicionais, de móveis e eletrodomésticos, diz Rezende.

Frederico Trajano, diretor de vendas e marketing do Magazine Luiza, concorda. "Quanto maior o seu mix, maior a taxa de conversão [da consulta em venda efetiva]", diz ele, que não revela com quantos itens trabalha na web. "Nosso mix é pelo menos quatro vezes maior que o da loja física e deve crescer ainda mais", diz. Segundo ele, é natural que nas lojas físicas 80% da venda esteja concentrada em 20% dos itens. "Mas na internet essa lei não vale: é possível ter 80% da venda em 80% dos itens, por isso interessa diversificar".

Para especialistas, a estratégia é acertada. "Esses varejistas acabam diminuindo o custo de captação de cliente on-line porque oferecem um mix extenso e mais barato do que a média, o que faz com que seu nome figure nas listas de comparadores de preço na internet", diz Alexandre Umberti, diretor de marketing e produtos da consultoria e-Bit. Essa estratégia, adotada com maior intensidade desde o ano passado, não exige altos investimentos em mídia on-line, por exemplo, diz Umberti, e garante o fluxo ao site. "Alguém que é atraído ao site pelo custo mais baixo de um item descartável, pode muito bem se deparar com a oferta de uma TV de 42 polegadas. É nisso que os varejistas apostam", diz.

E a estratégia é adotada inclusive pelas operações de comércio eletrônico dos grandes hipermercados. O Walmart, por exemplo, passou a vender perfumes franceses pelo canal on-line há poucos meses, categoria que não está presente na rede física. Da mesma forma, o Carrefour vende pela internet serviços de instalação de home theater ou rede sem fio (wireless). "São grandes nomes do varejo físico que não estavam na internet até três anos atrás, o que significa concorrência mais acirrada para a Americanas.com", diz Umberti.

Enquanto o comércio eletrônico no país cresceu mais de 40% em 2010, para cerca de R$ 15 bilhões, segundo previsão da e-Bit, estima-se que a Americanas.com tenha aumentado suas vendas em cerca de 15% (o balanço de 2010 ainda não foi divulgado). Procurada, a empresa não atendeu a reportagem até o fechamento desta edição.

O ritmo mais lento da maior varejista da internet brasileira pode ser explicado pelo fenômeno que o mercado chama de "long tale" (os pequenos varejistas especializados que vêm tomando o espaço dos grandes nos últimos anos) e também pela diversificação na internet abraçada pelos varejistas de móveis e eletrodomésticos. Tudo indica que o grande varejo ampliou a disputa do balcão para o mouse. Fonte: Jornal Valor.

Procuram-se Clientes Infiéis

Se a traição é inevitável (e é mesmo: 93% dos brasileiros fazem compras em vários lugares), a solução é tornar sua loja a preferida. O próprio cliente ensina o que fazer, como mostra estudo da Around Research.

Conviver com a infi delidade e não ter pudor para correr em busca do infi el é uma grande virtude. Pelo menos no varejo alimentar. Afi nal, o consumidor está sempre se deixando seduzir por uma comodidade aqui, uma variedade de produtos acolá. Não tem jeito. Ele gosta de visitar vários supermercados, além de padarias e farmácias. E também gosta de trocar marcas de produtos. Sua opção é tornar sua loja a mais frequentada, a que nunca é esquecida. Se não é possível ter tudo, que se tenha bem mais do que os outros. Uma pesquisa realizada pela consultoria Around Research, especialmente para Supermercado Moderno, não só confi rma a infi delidade em altíssimo grau, como mostra o que fazer para ser o favorito da clientela. Considerando-se o atual nível de exigência do brasileiro, você terá muito trabalho pela frente. O levantamento contou com a participação de 400 consumidores de todo o País, que responderam a questionários pela internet.

93% DOS CLIENTES VÃO A MAIS DE UMA LOJA

De acordo com o levantamento, 43% dos respondentes frequentam duas lojas durante o mês. O percentual empata com o de pessoas que vão a três supermercados. E outros 14% realizam suas compras em mais de três estabelecimentos. Além disso, 86% dos entrevistados também visitam padarias e 98%, farmácias.

“O consumidor possui, sim, um supermercado preferido. No entanto, quando precisa fazer uma compra rápida ele vai ao estabelecimento que estiver mais próximo naquele momento. Já quando quer fazer uma compra maior, ele opta pela loja em que mais confia”, explica Daniela Casabona, coordenadora de atendimento da Around.

Ari Kertesz, sócio da consultoria internacional McKinsey, concorda. Para ele, o que acontece hoje é que as pessoas diluem suas compras em mais canais. “Antes, elas deixavam em sua loja favorita cerca de 70% dos seus gastos. Atualmente, é algo em torno de 50%. Ainda assim, é um valor alto em relação ao segundo ou terceiro ponto de venda escolhido”, diz.

Para ele, o que explica a pulverização das compras é o fato de que nenhum canal atende todas as necessidades do público. Kertesz ressalta que cada tipo de varejo satisfaz um momento de consumo. A padaria é procurada pelo pão fresquinho, o café da manhã e, cada vez mais, por produtos também vendidos em supermercados, já que está pertinho da casa do cliente. A feira se destaca por frutas e verduras variadas e de boa qualidade. Portanto, a grande lição para os supermercados é ser o melhor nos atributos mais valorizados pelo consumidor. A pesquisa da Around Research revela esses atributos e aponta as melhores estratégias e ações.

Palestra DINÂMICA DA ENERGIA

Dia 11/10 segunda-feira Palestra no Hotel Solar das Andorinhas

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Carreira - A GERAÇÃO QUE TEM PRESSA

Fonte: Revista Veja - Carolina Romanini.

Os jovens profissionais são infiéis às empresas e querem chegar logo aos cargos de comando. Seus chefes acham que eles desprezam a hierarquia.

As empresas costumam combinar em suas equipes o arrojo dos jovens em início de carreira e a temperança dos funcionários mais experientes. Com a conjunção de visões diferentes, ganham os dois grupos e, principalmente, a companhia. A julgar por estudos recentes, porém, a conexão entre os profissionais jovens e seus chefes tem produzido uma quantidade maior de conflitos de valores do que no passado. É o que se depreende de duas pesquisas cujos resultados foram divulgados recentemente.

A primeira foi realizada pelo Atelier de Pesquisa Organizacional, uma empresa paulista que estuda o comportamento de funcionários de companhias. A pesquisa reúne a opinião de 100 gestores de grandes empresas em todo o Brasil sobre o comportamento dos jovens de 18 a 24 anos por eles chefiados. A segunda pesquisa foi elaborada pela consultoria de recursos humanos Cia de Talentos, de São Paulo, especializada em recrutar jovens para programas de estágio e trainee.
Por meio de um questionário enviado pela internet, 30.000 jovens de todo o país, na faixa de idade até 28 anos, expressaram suas experiências no ambiente de trabalho e suas expectativas profissionais.
A pesquisa com os gestores mostra que 64% deles acreditam que a nova geração não se apega aos valores da empresa e, portanto, não cria vínculos de fidelidade com ela. A um estalar de dedos, os jovens estão dispostos a trocar de emprego em busca de uma nova oportunidade de crescimento. Seu objetivo é um só: subir na carreira o mais rapidamente possível. Na mesma pesquisa, 63% dos gestores dizem que os jovens sob seu comando têm dificuldade em lidar com as formalidades do ambiente de trabalho.

Tendem a desrespeitar a hierarquia e, frequentemente, são descontraí-dos além do que mandam as regras de convivência profissional. Na opinião dos chefes, é indispensável que um novato passe por todos os degraus da empresa antes de alcançar cargos elevados. "Muitas vezes o rápido crescimento profissional faz com que esses jovens ultrapassem etapas de aprendizado importantes para a construção de sua carreira", diz Werner Mitteregger, diretor de recursos humanos da Pfizer e um dos entrevistados pela pesquisa.

As observações feitas pelos chefes se comprovam na pesquisa com os jovens. A vontade de alcançar rapidamente os cargos de chefia aparece em primeiro lugar na lista de objetivos profissionais dos entrevistados. Em segundo lugar, ter desafios constantes no dia a dia e evitar a rotina a todo custo. O terceiro objetivo citado pelos jovens é dispor de um ambiente de trabalho que valorize suas capacidades. A pesquisa realizada com os jovens profissionais mostra que eles têm um perfil típico.

Além do bom nível educacional, falam dois ou mais idiomas e conhecem várias culturas porque costumam viajar bastante, principalmente em programas de intercâmbio. Eles se interessam por uma grande variedade de assuntos, procuram estar bem informados e usam toda sorte de recursos oferecidos pela era digital. "Equilibrar o relacionamento entre os jovens profissionais e seus chefes é hoje um desafio para as grandes empresas", diz a psicóloga Sofia Esteves, da Cia de Talentos.

As gerações anteriores à dos jovens profissionais de hoje costumam se orgulhar de trabalhar há décadas na mesma empresa. Hoje, segundo a pesquisa, os jovens acreditam que seis anos seja o prazo ideal de permanência numa companhia. "Não me vejo trabalhando muito tempo no mesmo lugar", afirma o administrador de empresas paulista Fernando Cintra, de 24 anos, funcionário de uma consultoria empresarial há um ano e meio. Fernando e seu pai, o engenheiro João Júnior Tabosa Bernardo, de 49 anos, refletem a postura profissional de suas respectivas gerações. Bernardo começou a carreira como aprendiz na Petrobras, em 1983, e continua na companhia até hoje. "Sinto-me patrimônio da empresa e tenho orgulho dela", ele diz. Esse argumento, ao que tudo indica, não vai sensibilizar Fernando e seus colegas.

CAMINHOS OPOSTOS.
O administrador paulista Fernando Cintra, de 24 anos (ao alto), faz parte da geração que não hesita em trocar de emprego para tentar subir na carreira o mais rapidamente possível. "Não me vejo trabalhando muito tempo na mesma empresa", ele diz. Seu pai, o engenheiro João Tabosa, de 49 anos, pensa diferente. "Comecei como aprendiz na Petrobras e me orgulho de até hoje trabalhar na companhia", afirma.

ROTINA JAMAIS
No ano passado, a administradora paranaense Alessandra Mie, 24 anos, pediu demissão da empresa em que trabalhava por se sentir desmotivada e entediada pela rotina. Meses depois foi surpreendida pelo ex-chefe, que lhe ofereceu um cargo de chefia. Não teve dúvidas em voltar à empresa. "O que me apavorava antes era a falta de perspectiva de crescer profissionalmente", ela diz

Quero ser grande
Quando era trainee, o engenheiro mineiro Fábio Augusto Macedo, de 29 anos, sentiu-se motivado a trabalhar na Fosfertil, do setor de fertilizantes, pela fama da empresa em dar ouvidos aos jovens. Conseguiu o emprego e desenvolveu um projeto que hoje rende 6 milhões de reais por ano à companhia. "Eles apostaram nas minhas ideias", diz Macedo.

GUERRA POR TALENTOS

O sol volta a brilhar depois de um ano de instabilidade financeira e os executivos olham para o novo horizonte dispostos a repensar suas carreiras e destino corporativo.

Um movimento global que acontece em diversos setores da economia.

Quem antes recusava ofertas de emprego com medo da crise agora está mais inclinado a arriscar a sorte em um novo trabalho.

Nos bancos de investimentos, especialmente, essa disposição de mudar é alimentada novamente por propostas de salários irresistíveis e promessas de bônus milionários.

As coisas estão voltando a funcionar como antes, o que é muito bom para atividade econômica.

A perspectiva para 2010 é boa porque a guerra por talentos está de volta.

Em vários setores aquecidos como o de óleo e gás e o financeiro a briga pelos melhores recomeçou.

Esta disputa será acirrada nos próximos anos porque o crescimento da economia dependerá do trabalho de pessoas qualificadas.

Na crise, muitas companhias que cortaram o orçamento na área de treinamento vão pagar essa conta lá na frente.

Onde elas vão encontrar gente preparada com um mínimo de experiência daqui a três anos?

A indústria de recrutamento e treinamento será beneficiada com esta situação pois as companhias recorrerão aos seus serviços para encontrar esses talentos escassos.

Talentos de países emergentes como o Brasil deverão estar cada vez mais na mira dos "caçadores de cabeças" globais.

SITE COM CARA NOVA

Nosso site esta com cara nova - www.narcisomachado.com.br

GESTÃO EM TEMPO REAL

Vem aí a gestão em tempo real.
Com soluções de stream computing, a IBM quer permitir que as empresas detectem e reajam a erros estratégicos em uma fração de segundos.

Não há muitas alternativas: hoje em dia, quem quer monitorar a evolução de metas estratégicas de uma determinada empresa tem de recorrer a um método básico - o consagrado Balanced Scorecard (BSC), dos professores Robert Kaplan e David Norton. Entretanto, por mais completo e eficiente que seja, o BSC ainda carece de algo cada vez mais importante para a competitividade dos negócios: velocidade. Por mais completos que sejam, os relatórios proporcionados pelo BSC demoram dias para serem concluídos. Mas há quem esteja disposto a solucionar esse problema.

Nesta semana, a IBM está realizando mais uma edição do congresso Information On Demand (IOD 2009), que reúne mais de 7 mil pessoas - entre clientes, parceiros, fornecedores, funcionários e imprensa - no amplo centro de convenções do Hotel Mandalay Bay, em Las Vegas (EUA). No evento, a empresa apresentou várias soluções cuja finalidade é facilitar (e qualificar) o processo de tomada de decisão. Pois uma dessas soluções tem tudo a ver com o BSC: trata-se do "stream computing", uma tecnologia que permite aos gestores monitorarem os sinais vitais das suas companhias em tempo real.

"Como seria se as operadoras de planos de saúde pudessem detectar, em uma fração de segundo, o início de uma epidemia? E se um banco pudesse ser alertado no exato instante em que um cliente deixa de dar lucro e passa a dar prejuízo - sem ter de esperar pelo relatório trimestral do setor financeiro? É isso que estamos levando ao mercado", explica Jeff Jonas, cientista-chefe da IBM para a área de software. Ele conta que, com o "stream computing", as empresas conseguem responder com mais rapidez a qualquer desvio de rota nos seus planejamentos estratégicos.

Um modelo-piloto desse conceito vem sendo utilizado para monitorar o trânsito em grandes cidades americanas. Câmeras colocadas em avenidas importantes detectam alterações na movimentação dos veículos e, com base em modelagens estatísticas, geram uma resposta automática que altera o ritmo dos semáforos - até o ponto em que o congestionamento se esvai. De certa forma, a IBM quer que as empresas passem pelo mesmo processo ao adotar o stream computing como uma ferramenta de apoio à gestão.

O dado curioso é que essa solução nasceu dentro de um dos cassinos de Las Vegas. Jeff Jonas, que vive na cidade, conta que começou a criar soluções nessa área há muito tempo, numa tentativa de acelerar o tempo de reação a fraudadores, contadores de cartas e outros trapaceadores dos jogos de azar. "Hoje, nós temos condições de saber em tempo real quais são as bancas que estão prestes a quebrar, se a movimentação está boa, etc.", recorda.

A BICICLETA GLOBAL

Em tempos de consciência ambiental, uma empresa americana lança uma linha de bicicletas que tem a pretensão de agradar a todo tipo de consumidor -- dos entregadores de rua chineses a executivos europeus.

Por Luciene Antunes | 01/10/2009 - Revista Exame.

A marca americana Specialized tornou-se famosa no mundo pela criação de algumas das bicicletas mais sofisticadas para a prática de modalidades de competição como mountain bike e BMX. Os negócios iam bem. Mas os executivos da empresa perceberam que poderiam ir melhor se conseguissem colocar no mercado um produto que estivesse sintonizado com duas enormes tendências -- a globalização e a preocupação ambiental. No último ano, a Specialized se envolveu no desenvolvimento de uma bicicleta acessível e que pudesse ser utilizada em cidades de todas as partes do mundo, não importando a topografia ou o perfil do ciclista. Seis designers e engenheiros participaram dos trabalhos, que incluíram viagens por diversos países e a observação dos hábitos de transporte de um público que ia dos entregadores de rua chineses aos ciclistas que rodam pelas ruas de Copenhague e Paris. Da junção de desejos e necessidades surgiu uma nova linha de bicicletas, a Globe, com seis modelos e preços variando de 300 a 1 500 dólares. As vendas começaram em setembro nos Estados Unidos. No Brasil, o produto chegou com preços a partir de 2 200 reais. "As atenções da indústria sempre estiveram voltadas para as bicicletas de competição, mas quem apenas quer ir ao trabalho ou ao supermercado não precisa de uma Ferrari", diz o gerente de marca Robin Sansom, um dos responsáveis pela recém-criada divisão Globe.

Fidelizar e Conquistar Clientes

Para fidelizar e conquistar clientes, marcas de luxo agem muito além do pós-venda.
Atendimento personalizado e com hora marcada. Serviços de bufê com champanhe e biscoitos finos. Convites para eventos badalados e passeios nos fins de semana com a família. Oferta de cursos de pilotagem e até viagens internacionais. Em meio aos serviços de atendimento e oficina, o "roteiro" dos proprietários de carros de alto luxo oferece um universo extremamente singular. A ideia é explicitar o máximo de exclusividade que um pós-vendas e um relacionamento com o cliente possa ter. Afinal, são veículos com vendas miúdas e preços graudíssimos, muito acima dos R$ 200 mil.

De janeiro a julho deste ano, foram pouco mais de 2,7 mil automóveis desse naipe entregues no Brasil. Apenas 0,16% do total de 1,7 milhão de carros vendidos no país. Um volume ínfimo, inferior a 400 carros/mês, que as próprias montadoras e importadoras, concentradas em apenas 101 revendas, valorizam pelo teor elitista dos modelos.

E nessa disputa glamourizada, vale tudo. Cada ação dedicada a um cliente pode representar vendas futuras e valiosas indicações aos amigos igualmente abonados. De tão importantes, determinados clientes recebem atenção mais que especial. Um dos casos mais emblemáticos foi protagonizado pela Land Rover. A montadora levou há pouco tempo um proprietário do seu jipão topo de linha, o Range Rover Vogue 4.2 V8 Supercharger, de R$ 385 mil, para um passeio acompanhado de um grupo de amigos às dunas do Deserto de Omã, no Golfo Pérsico. "Não íamos levá-lo a Paris. Precisava ser algo surpreendente. E a experiência que vivenciou foi única. Certamente contará para todos os amigos, que formam um grupo ao qual dificilmente teríamos acesso", ressalta Flávio Oliveira, gerente de marketing do grupo Caltabiano, distribuidor da Land Rover no Brasil.

A Mercedes-Benz também já levou clientes ao exterior, para conhecer a sede da montadora na Alemanha e assistir a etapa do Mundial de Fórmula 1, em Mônaco. Mas nas últimas semanas, uma simples ida de um consumidor a uma revenda da montadora em São Paulo exigiu grande esforço logístico. Um grande cliente agendou visita com portas fechadas e a concessionária teve de montar uma infra-estrutura especial para recebê-lo. Foi preciso convocar inclusive o corpo de bombeiros local, já que o cliente utilizou um helicóptero para a sua locomoção. "É um patrimônio. São clientes que já estão com a marca há 20 ou 30 anos e temos de alimentar essa exclusividade", pontua Roberto Gasparetti, supervisor de marketing de produto da Mercedes-Benz do Brasil.

ACELERADAS
- Os clientes da Jaguar recebem ligações em seus aniversários, inclusive os familiares mais próximos, além de cartões personalizados.
- A Via Itália, importadora oficial da Ferrari, disponibiliza gratuitamente aos clientes brasileiros um curso de pilotagem na Itália, além de visitas guiadas à fábrica da montadora - ida e hospedagem são por conta própria. Os proprietários também podem solicitar convites para assistir às etapas do Mundial de Fórmula 1 em lugares reservados ou ir aos Salões do Automóvel que a Ferrari participa.
- A Mercedes-Benz levará, no fim do ano, um seletíssimo grupo de clientes para os Estados Unidos para o lançamento de um novo produto mundial da marca, ainda mantido em segredo.
- No lançamento do sedã grande de luxo A6, há pouco mais de um mês, a Audi convidou um grupo de clientes para ir de helicóptero fazer o test drive do modelo em um trecho ainda em construção do rodoanel, futuro anel viário da capital paulista. No evento, foi realizado um torneio com provas de aceleração e slalom.
- A Land Rover costuma oferecer aos clientes brasileiros um curso de vela, escolhido pelo perfil dos proprietários, que possuem casas de praia e lanchas. Em certa ocasião, os clientes competiram com o velejador Lars Grael, medalhista de bronze nas Olimpíadas de Seul e Atlanta e campeão mundial da classe Snipe, em 1983.

Na Jaguar, ocorreu o inverso: a revenda foi até o consumidor. Isso porque um cliente de Manaus, no Amazonas, adquiriu um veículo da marca britânica em São Paulo. Sabedor de que o carro demoraria em torno de duas semanas para chegar à capital amazonense, Maurício Bueno, gerente-geral da GB Cars, distribuidor oficial da Jaguar no país, combinou a data da entrega com a empresa que fez o frete e pegou um avião para levar pessoalmente o carro na residência do proprietário.

Ao mesmo tempo, os clientes da marca são minuciosamente estudados. Até por serem poucos - a média é de apenas 10 modelos Jaguar vendidos por mês. E a atenção é individual. "Às vezes se passa uma semana e entram apenas dois ou três clientes na loja. Quer dizer, o vendedor tem um tempo ocioso enorme e o aproveita para trabalhar a fidelização. Nós buscamos garimpar informações como o hobby do cliente, o que gosta de comer e ouvir", explica Maurício Bueno.

Ainda mais elitizadas por aqui, as esportivas Porsche, Maserati e Ferrari também oferecem atendimento personalizado. Mas a base para a fidelização dos clientes é a criação de "clubes" nos quais os clientes interagem entre si e participam de eventos no decorrer do ano. "É uma forma de estabelecer o marketing de relacionamento. Lá conhecemos suas famílias e os clientes têm a oportunidade de pilotar seus carros em uma pista de corrida", resume Marcel Visconde, presidente da Sttutgart Sportcar, importadora da Porsche no Brasil. A revendedora, cujo modelo mais caro é o 911 Carrera Turbo Cabriolet, de R$ 750 mil, realiza cinco encontros anuais, geralmente no Autódromo de Interlagos, em São Paulo.

Já a Via Itália, que comercializa oficialmente modelos da Ferrari e Maserati, organiza encontros em Interlagos e almoços em regiões nobres, como Campos do Jordão, em São Paulo. "Nosso mercado é pequeno. Então, conseguimos ter um controle de informações e serviços e os clientes se tornam amigos, se juntam em grupos no fim de semana e saem para almoçar juntos", conclui Eduardo Alves, executivo de vendas da Via Itália. E não é para menos. A Ferrari mais cara vendida no Brasil, a 612 Scaglietti 6.0 V12, custa nada menos que R$ 1,9 milhão. Num mercado tão seleto, nada mais propício que uma "roda de amigos" exclusiva.

EXCLUSIVIDADE MÁXIMA
Conforme a categoria de um veículo de luxo, o comprador exige sua personalização total. Quer um modelo "único", que só ele possua. Por isso, marcas como as alemãs Mercedes, BMW e Audi ou as britânicas Jaguar e Land Rover oferecem ampla diversidade de acessórios, opções de acabamento e equipamentos em seus modelos. Dependendo do carro, é possível escolher entre mais de 10 cores para o couro ou o tipo de madeira. E há canais diretos para os clientes fazerem os ajustes. "Temos uma pessoa específica que cuida de determinados clientes. Recentemente, um deles comprou o jipe Classe G. Foram 20 ligações até definir tecidos, couro, acabamentos e tipo de madeira. Esse cliente não vai na revenda. E quando vai, trata diretamente com o dono", explica Roberto Gasparetti, supervisor de marketing de produto da Mercedes-Benz. E não é para menos: o Classe G é vendido apenas em na versão esportiva 55 AMG, por US$ 289 mil - ou R$ 532 mil.

Mas além de uma linha direta, as revendas também precisam ser sofisticadas. Na visita de clientes "importante" ou novatos potenciais, é preciso oferecer o ambiente mais sofisticado possível. "É um círculo muito fechado. Por isso, temos de oferecer serviços realmente diferenciados. O cliente saiu do trabalho ou de casa para nos prestigiar e o tempo que passará na loja tem de ser o mais agradável possível", observa Flávio Oliveira, gerente de marketing do grupo Caltabiano, representante da Land Rover. Nas concessionárias do grupo, há salas de espera refinadas, serviços de bufê e butiques de acessórios para os veículos, além de roupas e relógios. (por Diogo de Oliveira)

Soluções NCM Business Intelligence

Serviços da NCM Business Intelligence. www.ncm.com.br

Entrevista Jornal Exclusivo 15/06/09

Jornal Exclusivo

APRESENTAÇÃO DINÂMICA E INTERATIVA

Dia 04 de Junho, estarei realizando apresentação na
VII Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (RH) em Saúde.
Tema: Qualidade e Comprometimento no Trabalho – Enfoque Motivacional para RH. Mais informações:

http://www.saocamilo-sp.br/adh2009/index.php?option=com_content&view=article&id=34:vii-jornada-brasileira-de-gestao-de-pessoas-rh-em-saude&catid=1:congressos&Itemid=17

Entrevista Jornal Exclusivo

METAS BEM ELABORADAS PARA VENDER
As metas foram feitas para serem cumpridas, portanto, não podem ser exageradas, nem mesmo reduzidas devido a mudança de volume das vendas. A empresa precisa vender idéias para sua equipe de como e porque é possível chegar nos objetivos traçados. “O líder, que normalmente no comércio é o gerente da loja, deve trabalhar um plano de ação e definir de forma global e individual com a equipe o seu trabalho dia-a-dia. Nada inspira mais um vendedor que ver seu chefe trabalhando com ele’’, argumenta o consultor Marcelo Ortega.


Conforme ele, as metas devem ser pensadas e calculadas com base no histórico antes das turbulências, ponderando o que foi visto nos últimos três meses (em crise), mas considerando os investimentos que a empresa irá fazer em marketing e nas novas medidas adotadas pelo comercial, mudança no processo de vendas e tudo que for planejado para combater o problema. “Treinamento, responsabilidade e desafios são três bases para um vendedor atingir suas metas’’, cita.

Para Narciso Machado (Vinhedo/SP), consultor em vendas, palestrante e autor de livros como 'Exploda a Crise'’, as metas sempre devem ser compatíveis com o movimento do comércio. “Em situações normais, aumentar as metas em 10% ou 20% é algo comum. Em tempos de crise e redução de consumo, sugiro aplicar valores equivalentes ao mesmo mês do ano passado. Ou seja, repetir índice de vendas já alcançado no ano anterior’’, aconselha. Conforme o especialista, agindo assim, os vendedores sabem que já foi possível atingir a meta. “Isso é um estímulo real para motivar dentro da realidade econômica do momento de crise’’, frisa.

Os consultores de varejo são unânimes em dizer que o momento não é de aterrorizar mas sim de acalmar a equipe de vendas. “Nunca use a crise como fator de pressão para o risco de demissão, isso é terrível para o clima organizacional’’, diz Machado. Segundo ele, este é o momento do verdadeiro líder reunir a equipe, treinar, preparar, qualificar e procurar manter a mente dos vendedores concentrada na possibilidade de fazerem o melhor possível. “Se demissões forem inevitáveis, o líder deve trabalhar para manter os melhores profissionais. Isto pode representar um grande diferencial na retomada dos negócios’’, orienta Machado.

Erros a serem evitados:

- Reduzir as luzes da loja para economizar energia elétrica. O ambiente fica escuro, triste, e acaba afastando o cliente.

- Reduzir as luzes da vitrine. Atitude mortal, o cliente pensa: já estão quebrados.

- Reduzir propaganda e ações de marketing de relacionamento.

- Reduzir o quadro de pessoal de forma linear, sem observar quais profissionais tem melhor marketing de aproximação com clientes e comunidades. Neste caso não está se falando em números, mas de relacionamento, comunicação e capacidade de atrair clientes.

- Demitir vendedores com altos salários. Se o profissional ganha bem é porque atingiu bom padrão de desempenho. O empresário precisa manter os melhores.

- Eliminar ou reduzir mordomias e agrados aos clientes. Exemplo: embalagens de qualidade, sacolas, cafezinho, suco, água, etc.

Roberta Accioly Gerhard/Jornal Exclusivo