Narciso Machado - Coaching Empresarial -

Pouca idade e muito poder na diretoria das empresas

2012-02-09T00:05:00.000-08:00

A entrada da Facebook Inc. no mercado de ações será acompanhada de muitos superlativos. Mas nenhum aspecto da empresa é tão excepcional quanto a idade de seu fundador e diretor-presidente, Mark Zuckerberg, de 27 anos.Assim que a Facebook abrir seu capital, Zuckerberg se tornará o mais jovem diretor-presidente da lista das 1.000 maiores companhias americanas compilada pela revista "Fortune", segundo análise feita para o The Wall Street Journal pela firma de recrutamento Korn/Ferry International.Apenas quatro executivos com menos de 40 anos comandaram as empresas que compõem o índice Standard & Poor's 500 entre 2004 e 2008, segundo um estudo da firma de recrutamento Spencer Stuart. A idade média dos diretores-presidentes que entraram nas companhias do S&P 500 era de 52,9 anos em 2010, e de 54,7 anos em 2006, informa o grupo de pesquisas de mercado Conference Board.As empresas de tecnologia colocaram uma leva de executivos jovens nos postos de comando nos últimos anos, incluindo o diretor-presidente da Google Inc., Larry Page. Oito das 42 empresas de tecnologia e internet que abriram o capital em 2011 eram lideradas por executivos com menos de 40 anos, segundo análise da firma de mercados de capital Dealogic.Elas includem Andrew Mason, da Groupon Inc., que tinha 30 anos, e Spencer Rascoff, do site imobilário Zillow Inc., que tinha 35. Gary Wei Wang tinha 38 anos quando o provedor chinês de vídeos on-line Tudou Holdings Ltd. abriu seu capital no ano passado.A ascensão desses jovens está reavivando as discussões sobre o valor da juventude na tomada de decisões corporativas. O debate geralmente põe, de um lado, os benefícios da criatividade e a familiaridade com tecnologias emergentes e, de outro, a necessidade de disciplina para tomar decisões e experiência para lidar com dificuldades.O teórico da administração Vivek Wadhwa argumenta, num ensaio recente, que a obsessão do Vale do Silício com a juventude pode ajudar a explicar o surto recente de maus resultados das empresas novatas. Ele chegou a essa conclusão depois de estudar mais de 500 empresas de tecnologia e engenharia com vendas acima de US$ 1 milhão e pelo menos cinco empregados.Wadhwa verificou que a idade média dos fundadores dessas empresas de sucesso era de 39 anos, e que havia o dobro de fundadores com mais de 50 anos de idade do que com menos de 25. A experiência, ele concluiu, supera a juventude mais vezes do que pensamos. "A idade proporciona uma clara vantagem", escreveu ele.Ben Horowitz, da firma de investimento de capital Andreessen & Horowitz, apresentou um contra-argumento num longo texto no site da firma, em 2010. No post, ele explicou que preferiria investir em empresas lideradas por seus fundadores, que tendem a ser mais jovens, porque eles são melhores para descobrir produtos inovadores. Eles são piores que executivos experientes para extrair lucros desses produtos, admitiu ele, mas retorquiu que essa é uma habilidade fácil de ensinar.James W. Breyer, um diretor da Facebook que trabalha junto com Zuckerberg, disse que a idade importa cada vez menos. "Habilidades, paixão, curiosidade intensa e um QI extremamente alto são mais importantes", acrescentou ele.Depois que a Facebook abrir seu capital, acionistas também passarão a avaliar a maturidade de Zuckerberg. A juventude do seu diretor-presidente manifestou-se em algumas ocasiões, nos primeiros anos da empresa.Quando os usuários reagiram negativamente ao lançamento do "Feed de Notícias" no site do Facebook, em 2006, que agrega todas as atividades dos usuários e que foi chamado de "perseguição virtual", Zuckerberg, em comentários no blog da empresa que muitos consideraram arrogantes, disse aos usuários para se "acalmar" e "respirar". Desde então, ele aprendeu com aqueles erros, desculpando-se com os usuários e se comprometendo a respeitar a privacidade deles. Um porta-voz da Facebook não quis comentar.Zuckerberg também tentou amadurecer de maneiras mais óbvias. Ele já não usa seus famosos chinelos Adidas e, desde que chegou ao Vale do Silício, procurou conhecer líderes mais experientes, como Paul Otellini, da Intel, e Bill Gates, da Microsoft, pedindo-lhes conselhos sobre como conduzir a empresa. Numa entrevista ao WSJ em outubro, Zuckerberg disse que a maior lição que ele aprendeu, durante os oito anos que está à frente da Facebook, foi como gerenciar equipes e motivar empregados. "Estamos realmente ficando bons em descobrir que tipos de pessoas serão capazes de fazer coisas diferentes", disse ele. "Isso é algo com que eu não tinha a menor experiência quando estávamos crescendo de uma empresa de 50 a 100 pessoas para onde estamos agora."O debate sobre a juventude no comando não está limitado à indústria de tecnologia. Michael Reger usou US$ 3 milhões levantados com amigos e parentes para ser um dos fundadores da Northern Oil & Gás em 2006, quando ele tinha 30 anos. Seu plano era explorar petróleo na formação Bakken, um campo nos EUA que estava nos limites do explorável pelos padrões da indústria petrolífera de então. Mas a produção disparou nos anos seguintes graças a arrojados pioneiros, que usaram novas tecnologias para abrir vastas reservas de petróleo, antes consideradas compactas demais para explorar.O pai de Reger tentou com veemência demovê-lo da empreitada. Ele havia visto os negócios da família de exploração mineral quebrar nos anos 80. Michael fez algo "de que ninguém havia ouvido falar e que era muito arriscado para nós mais velhos", disse o pai de Reger. Mas o jovem executivo não tinha a mesma aversão a apostar."Acabou sendo uma das nossas maiores vantagens", disse Reger sobre a sua juventude. "Não tivemos medo de empregar nosso capital naqueles campos, porque nunca havíamos sido atingidos antes pelo ciclo do petróleo." Fonte The Wall Street Journal.Narciso Machado NCM Business Intelligence

GM tem meta ambiciosa de lucrar US$ 10 bilhões por ano

2012-02-07T00:28:00.000-08:00

Empregados da GM inspecionam uma porta usada em um Chevy Equinox na fábrica de Spring Hill, no Tennessee.Resgatada pelo governo americano apenas três anos atrás, a General Motors Co. contempla agora um objetivo antes impensável: lucrar mais de US$ 10 bilhões por ano. Ela já começou a avançar nessa direção. Em 16 de fevereiro, a GM deve divulgar um lucro líquido de cerca de US$ 8 bilhões em 2011, seu maior até hoje, segundo pessoas que tiveram acesso ao balanço. Por trás desse resultado, que chega quase ao dobro dos US$ 4,7 bilhões de 2010, está o crescimento na China e os altos lucros na América do Norte, onde a GM cortou bilhões de dólares em custos e recentemente vem conseguindo aumentar preços.A GM tem ambições ainda mais altas. Ela pretende nos próximos anos aumentar as suas margens — a parte do faturamento que sobra depois de pagar as despesas — para 10%, disse Daniel Ammann, seu diretor financeiro, numa entrevista ao The Wall Street Journal. Isso representa um salto significativo em relação às margens atuais de 6%, e estaria entre as maiores da indústria automobilística.Será também uma recuperação notável de uma empresa que necessitou de uma injeção de bilhões de dólares em dinheiro público para escapar do colapso em 2009, e mais tarde passou por um processo de concordata traçado pelo governo americano.A GM criou 13.000 empregos nos Estados Unidos desde a concordata e está reabrindo sua fábrica em Spring Hill, no Estado do Tennessee, que antigamente fabricava os carros da hoje extinta marca Saturno e foi fechada durante a reestruturação.Tal sucesso pode tornar mais fácil para o governo federal vender a participação de 26% que ainda tem na GM. Vender pelo preço atual da ação significará um prejuízo de mais de US$ 10 bilhões no investimento feito na GM como parte do resgate. A ação vem se arrastando em meio às grandes perdas da GM na Europa e à preocupação de alguns investidores, tanto com a saúde da indústria automobilística quanto com a possibilidade de que uma volumosa venda do governo derrube o preço da ação.O resgate e a reestruturação ajudaram a GM a eliminar cerca de US$ 40 bilhões em obrigações e a livrar-se das dívidas. A situação contrasta com a da Ford Motor Co., que não teve resgate e ainda está pagando os US$ 23 bilhões que tomou emprestado para sobreviver. A GM quase não pagou impostos federais corporativos durante anos, como uma condição do resgate.Nos dois anos desde então, a GM e a Ford voltaram a uma sólida lucratividade, ao passo que a Chrysler Group LLC, que foi considerada a que tinha a menor chance de sobreviver, anunciou na semana passada o seu primeiro lucro líquido anual desde a concordata.Agora, "temos a mira nos nossos melhores colegas de classe", disse Ammann, da GM, referindo-se à sul-coreana Hyundai Motor Co. e à alemã BMW AG, ambas com um retorno sobre vendas em 2011 estimado em 10%.Há quem duvide. Mas, se a GM atingir mesmo essas margens — que englobam lucro operacional mais ganhos não operacionais e o lucro das participações que a GM tem em outras montadoras —, elas permitirão à empresa gerar até US$ 15 bilhões em lucros e alcançar um lucro líquido recorde acima de US$ 10 bilhões, considerando a receita da GM em 2011. Essa receita é estimada em torno de US$ 150 bilhões. A GM confirmou esse cálculo dos lucros.Ammannn reconheceu que a GM tem um longo caminho pela frente, em particular quanto a alavancar a presença global da companhia para gerar economias. "Nós temos lacunas quando comparados aos nossos melhores colegas de classe, e deixamos bem claro que sabemos onde essas lacunas estão", disse ele.Adam Jonas, analista da indústria automobilística para o banco Morgan Stanley, disse duvidar de que a GM obterá margens mais altas num futuro próximo, por causa dos problemas na Europa e a competição acirrada em casa, além de uma provável redução na produção de caminhonetes.

Ainda assim, Jonas acredita que, mesmo que a GM não alcance sua meta de margens, as vendas crescentes e a recuperação do mercado de automóveis nos EUA vão certamente mais do que compensar a diferença. Jonas prevê que a GM terá mais de US$ 10 bilhões de lucro líquido em 2013 e mais de US$ 12 bilhões em 2015.As vendas de automóveis nos EUA subiram 10% em 2011, para cerca de 12,8 milhões de unidades. Paul Taylor, economista-chefe da Associação Nacional de Concessionárias, previu que as vendas de carros e caminhonetes no país chegarão a 13,9 milhões este ano, uma alta de cerca de 10%, mas ainda bem abaixo dos níveis de antes da crise econômica, quando as vendas anuais chegavam à casa dos 17 milhões.Lucros de US$ 10 bilhões por ano são raros na maioria das indústrias, embora a Apple Inc. tenha lucrado US$ 25,9 bilhões no ano fiscal encerrado em 24 de setembro, e, nos últimos anos, algumas petrolíferas tenham lucrado US$ 10 bilhões num único trimestre. Em 2010, 17 empresas americanas de capital aberto divulgaram um lucro líquido de US$ 10 bilhões ou mais.Gerar lucros como esses é raro numa indústria de capital intensivo como a automobilística, em que as companhias têm de esperar anos pelo retorno dos bilhões de dólares gastos em novos modelos e fábricas.A Toyota Motor Corp., entretanto, lucrou no mínimo US$ 10 bilhões por quatro anos consecutivos, desde 2003 até 2007. E, nos primeiros três trimestres de 2011, a Volkswagen AG lucrou US$ 17 bilhões, ajudada pelos US$ 9 bilhões de lucro sobre as ações da Porsche. No mesmo período de nove meses, a GM lucrou US$ 7,2 bilhões, com uma margem de 6,4%.A GM recebeu uma grande ajuda para controlar custos do programa de resgate do governo, que chegou quando as grandes montadoras de Detroit estava à beira do colapso, no final de 2008. As vendas despencaram e o acesso das empresas a empréstimos diminuiu. O Congresso dos EUA rejeitou um pacote de resgate para as montadoras, mas o ex-presidente George W. Bush, em sua última semana no poder, aprovou uma ajuda para a GM e a Chrysler.Em março de 2009, o governo do presidente Barack Obama deu mais US$ 30 bilhões à GM, levando o total da ajuda para perto de US$ 50 bilhões. Os EUA então removeram o diretor-presidente Rick Wagoner da GM e exigiram que a Chrysler e a montadora italiana Fiat SpA se associassem, antes de submeter a GM e a Chrysler a breves concordatas.Mesmo com uma estrutura mais enxuta, alcançar uma margem de 10% não será nada fácil para a GM. Fora da América do Norte e da China, a empresa está perdendo dinheiro. Sua filial na Austrália está tentando obter empréstimos do governo e há pouco tempo cortou cem empregos temporários. No Brasil, a concorrência com a Fiat torna as coisas mais difíceis.De modo geral na América do Sul, onde os modelos da GM estão ultrapassados, a companhia pena para evitar prejuízos. "Os consumidores da região exigem produtos atuais e muito bons, e a GM está atrás", disse Brian Johnson, analista do banco Barclays Capital.Na Europa, onde a GM sente o peso do alto custo da mão de obra, a companhia vem tendo prejuízo há mais de dez anos. Ela até aumentou seus custos com engenharia e fabricação. "É óbvio que ainda temos trabalho a fazer", disse Ammann.A GM também se depara com o que promete ser um ano duro no mercado doméstico. A Toyota e a Honda Motor Co. voltaram à produção máxima, depois de sofrer com falta de peças no ano passado devido ao terremoto e tsunami no Japão.Ammann está se preparando para cortar bilhões de dólares a mais dos custos e ao mesmo tempo impulsionar a receita, através do crescimento nas vendas globais e redução de incentivos para alguns modelos, diz ele.Um objetivo é ter menos "plataformas" de automóveis. A GM pretende fabricar no mundo todo veículos feitos como as mesmas peças básicas e montados em fábricas que usam o mesmo tipo de equipamento — e assim reduzir seu imenso orçamento de engenharia. A GM tinha 30 plataformas em 2010. Sua meta é reduzir esse número para 24 até 2014 e para 14 até 2018.

A Volkswagen e a Ford saíram na frente nessa corrida. A Ford planeja usar apenas cinco plataformas comuns para efetuar 75% das suas vendas até a metade da década. No mundo todo, a Ford lucrou US$ 300 a mais que a GM por veículo vendido, até setembro.Além de cortar custos, a GM também precisa mudar a sua cultura. Durante décadas, a empresa se concentrou em vender o maior número de carros possível e ganhar mais mercado, às vezes sacrificando os lucros.De acordo com os executivos da GM, atingir uma margem mais saudável está se tornando o principal foco da empresa. Os bônus anuais dos executivos, por exemplo, são em grande parte baseados nas margens da companhia.Recentemente, a GM divulgou resultados de vendas mundiais que mostram que ela retomou da Toyota o título de maior fabricante de automóveis do mundo. Perguntaram a Daniel Akerson, o diretor-presidente da GM, como ele se sentia recuperando a coroa. A GM, respondeu ele, precisa se concentrar "nos lucros e nas margens e não necessariamente em exibir números num quadro". Fonte The Wall Street Journal.Narciso Machado NCM Business Intelligence

Para reuniões mais eficientes, nada de cadeiras

2012-02-05T23:29:00.000-08:00

Reunião da Atomic Object, em que só doentes e grávidas podem se sentar.A Atomic Object, uma companhia de desenvolvimento de software de Grand Rapids, no Estado Americano de Michigan, realiza reuniões logo no começo do dia. Os funcionários seguem regras rígidas: a presença é obrigatória, bate-papos sobre assuntos não relacionados ao trabalho devem ser evitados e, acima de tudo, todos precisam ficar de pé. As reuniões em que os participantes ficam de pé são parte da cultura do mundo da tecnologia, que se movimenta rapidamente e na qual ficar sentado passou a ser sinônimo de preguiça. O objetivo é eliminar discussões longas e tediosas em que os participantes falam pomposamente, jogam "Angry Birds" em seus celulares ou até "se desconectam". A Atomic Object faz cara feia até para mesas durante as reuniões. "Elas facilitam que as pessoas relaxem ou apoiem seus laptops", explica o vice-presidente Michael Marsiglia. Ao final das reuniões, que raramente duram mais do que cinco minutos, os funcionários normalmente fazem um rápido alongamento e daí sim "dão continuidade ao seu dia", diz ele. Realizar reuniões de pé não é novidade. Alguns líderes militares faziam isso durante a Primeira Guerra Mundial, de acordo com Allen Bluedorn, professor da Universidade do Missouri. Diversas empresas adotaram a prática de reuniões de pé ao longo dos anos. Bluedorn realizou um estudo em 1998 que mostrou que reuniões de pé duravam, em média, um terço das reuniões em que os participantes se sentam, e a qualidade do processo de decisão era mais ou menos o mesmo. A tendência atual de fazer reuniões de pé está sendo abastecida pelo uso crescente do "Agile", uma abordagem para o desenvolvimento de software consolidada em um manifesto publicado por 17 profissionais de software em 2001. O método defende a compressão de projetos de desenvolvimento em pequenos pedaços. Também envolve reuniões de pé diárias, em que os participantes devem atualizar seus colegas rapidamente acerca de três pontos: o que eles fizeram desde a reunião do dia anterior; o que eles estão fazendo hoje; e os obstáculos que têm para concluir o trabalho. Se funcionários se atrasam para essa reunião, eles, às vezes, precisam cantar uma música infantil, dar uma volta ao redor do edifício da empresa, ou pagar uma pequena multa, diz Mike Cohn, presidente da Mountain Goat Software, que é consultor e treinador do método "Agile". Se alguém fica muito tempo num assunto, um funcionário pode mostrar um rato de borracha, indicando que é hora de seguir em frente. As empresas só fazem exceções à regra de não sentar para quem está doente, machucado ou grávida — mas normalmente não para quem está fora do escritório se comunicando por Skype. Um grupo de desenvolvimento da Microsoft Corp. realiza reuniões diárias em que os participantes jogam uma galinha de borracha para determinar quem será o próximo a falar, diz Aaron Bjork, um membro do grupo.À medida que o Agile passou a ser adotado mais amplamente, as reuniões em pé também se tornaram mais comuns. A VersionOne, que produz o software de desenvolvimento do Agile, entrevistou 6.042 trabalhadores da indústria de tecnologia no mundo inteiro em 2011 e constatou que 78% realizam reuniões de pé. Projetistas especializados em escritórios estão respondendo, criando espaços de trabalho tendo em mente as reuniões em pé. A fabricante de móveis Steelcase Inc., por exemplo, recentemente lançou a "Big Table", uma mesa grande e alta desenhada para rápidas reuniões de pé. Mitch Lacey, um consultor de tecnologia e ex-funcionário da Microsoft, diz que alguns de seus antigos colegas costumavam realizar as reuniões de pé em escadarias sem calefação para mantê-las rápidas. Realizar reuniões antes do almoço também acelera o processo. Mark Tonkelowitz, um gerente de engenharia do News Feed, divisão de notícias da Facebook Inc., faz reuniões em pé de 15 minutos ao meio-dia, pontualmente. A proximidade com o almoço serve de "motivação para manter as atualizações curtas", diz ele. Obie Fernandez, fundador da Hashrocket, um empresa de software, diz que sua equipe fica passando uma bola medicinal de 4,5 quilos um para o outro durante as reuniões em pé. Para recém-chegados que desconhecem a prática, "é bem difícil", diz ele, "mas realmente o obejtivo principal é evitar que os discursos virem ladainhas". Os participantes desaprovam atrasos, e alguns engenheiros obcecados por dados até já computaram os custos de tais atrasos.Ian Witucki, gerente de programa da firma de software Adobe Systems Inc., calculou o custo acumulado ao longo de um ciclo normal de lançamento de produto de 18 meses de iniciar as reuniões em pé com um pequeno atraso todos os dias.O total — cerca de seis semanas de trabalho extra para dois funcionários —, é igual à quantidade de tempo que a empresa pode passar construindo uma característica principal em cada produto, diz ele.Logo depois, a equipe impôs uma multa de US$ 1 para os retardatários. Agora os empregados correm pelo corredor para chegar a tempo, diz Witucki. Fonte The Wall Street Journal.Narciso Machado NCM Business Intelligence

Quando a empresa vai para o divã

2012-02-04T00:42:00.000-08:00

Simon (nome fictício), um designer gráfico de 42 anos, submeteu-se recentemente a algumas sessões de terapia de grupo e individual. Não por iniciativa própria, mas da empresa em que trabalha -que pagou pelas sessões. A terapia foi desencadeada pela crise de relacionamento entre os cofundadores da companhia. Eles eram amigos, mas a parceria profissional começou a se desgastar com o crescimento dos negócios. Diante disso, resolveram fazer terapia de duplas para melhorar seu relacionamento e, depois, encaminharam altos executivos como Simon a consultas com o terapeuta."No curto prazo houve mais tensões e inseguranças, pois as coisas vieram à tona, as pessoas se sentiram vulneráveis e todos ficaram um pouco confusos", diz. "Era como se os alicerces do nosso local de trabalho tivessem deixado de ser estáveis."No entanto, ele garante que no longo prazo a terapia patrocinada pela empresa revelou-se de valor inestimável. "Depois do terremoto, deixamos a poeira baixar e tudo ficou bem melhor. Foi uma boa oportunidade de dizer coisas com a ajuda de um mediador na frente dos meus chefes."Gillian Lock, uma psicoterapeuta de Londres, trabalhou com diversas organizações de setores que vão desde construção civil até televisão. "Meu papel é segurar um espelho para as pessoas, de forma que elas possam ver que tipo de impacto estão tendo sobre as outras", diz.Formada pela Universidade de Princeton, Lock acredita que sua carreira anterior de arquiteta lhe dá as condições de fazer a ponte entre o universo da terapia e o empresarial. "Tenho experiência em administrar, sei o que é isso."Antes de estudar para ser terapeuta, 15 anos atrás, ela foi diretora da BDG McColl, parte do grupo de mídia WPP que atua no segmento de arquitetura e design de interiores. Antes disso, trabalhou na construtora Mace. "A psicoterapia, tanto quanto a arquitetura, é uma arte e uma ciência. Não se pode ser inflexível com relação às suas próprias ideias, tem-se de estar preparado para repensá-las e reduzi-las a pó", ressalta.Uma parte crescente de seu trabalho, que inclui terapia de casal, terapia individual e orientação empresarial, é o atendimento a sócios de uma empresa. "No ambiente de trabalho pode haver conflitos, pois você não traz apenas sua 'persona' profissional ao trabalho, mas toda a sua formação", afirma.A introdução de um terapeuta pode lançar luz sobre alguns dos problemas psicológicos que estão por trás de comportamentos no trabalho. "Às vezes, os dois sócios não entendem de onde surgem os conflitos."Assim como no casamento, a chegada da dupla empresarial na pequena sala, com paredes cobertas por estantes de livros, normalmente é desencadeada por uma crise. E, também a exemplo do que acontece com o casamento, seu papel não é obrigar o casal a continuar junto; um bom resultado poderá ser ajudá-los a se separar.Ela destaca que a função dos terapeutas não é aconselhar, e sim ajudar as pessoas a fixar metas e a descobrir o impacto de seu comportamento sobre os outros, "como ele faz a outra pessoa se sentir."Lock dá o exemplo de uma sociedade responsável pela fundação de uma empresa de relações públicas. Os dois profissionais disseram que queriam continuar juntos, mas que não conseguiam imaginar como. Um dos maiores problemas era que um dos sócios achava que o outro o impedia de assumir um papel mais criativo. "Quando começamos a destrinchar a situação, tentamos ver por que ele se tinha permitido ficar preso nesse papel e não assumia responsabilidades".Depois da terapia, a parceria continuou e a empresa prosperou. Há pouca diferença, diz Lock, entre trabalhar em terapia de casal e com sócios no mundo corporativo. "As pessoas têm de ser tão sinceras quanto sentem que é possível e tentar se expressar gentilmente."No entanto, acrescenta, sua formação lhe permite "conviver com sentimentos difíceis". E as emoções que afloram de sessões desse tipo podem ser incrivelmente fortes. Uma das cenas mais memoráveis do documentário "Some Kind of Monster", sobre a terapia de grupo a que se submeteu a banda de heavy metal americana Metallica, foi um confronto entre o cantor e guitarrista James Hetfield e o baterista Lars Ulrich.Como melhores amigos por mais de duas décadas, os dois foram obrigados a encarar a luta pelo poder que travavam na época. Em certo momento, Ulrich finalmente reconhece que se incomoda com o desejo de Hetfield de controlar tudo. "Eu simplesmente acho que você é muito centrado em si mesmo", diz, percorrendo a cozinha do estúdio. "Você diz que eu sou controlador, eu acho o contrário. Você controla mesmo quando não está aqui". Em pouco tempo, a conversa amigável se transforma em um confronto físico na medida em que ganham força os xingamentos pronunciados na surdina por Ulrich, até configurar um rugido de impropérios.Durante dois anos e meio de sessões diárias, o grupo - no passado rotulado de "Alcoholica" - imergiu na linguagem terapêutica. Suas roupas de couro e seu cabelo eriçado contrastavam com os pulôveres em tons pastel de Phil Towle, o orientador introduzido, ao que consta, por US$ 40 mil mensais pelos empresários do grupo. Segundo Ulrich, o valor foi bem gasto. "Por causa de Phil, estamos tendo o melhor relacionamento de todos os tempos", disse ele em recomendação no site de Towle.Mas terapia funciona sempre? Simon acha que depende da empresas (ou do grupos de rock). Sua experiência foi boa porque a cultura de seu local de trabalho estimula a empatia. "Já havia uma certa dose de consideração pela vida pessoal das pessoas no escritório", afirma. "É uma empresa muito humana". Mesmo assim, ele conta que em sua empresa houve uma colega extremamente hostil à terapia."Ela achava que era uma completa perda de tempo". É um argumento que Lock reconhece, dizendo que muitos setores são durões e resistentes a uma linguagem abertamente afetiva. Consequentemente, nem sempre ela chama seu trabalho de "terapia". A especialista, contudo, está otimista quanto ao futuro da terapia no ambiente de trabalho.Em parte porque há um número crescente de terapeutas buscando pacientes individuais, mas também porque a cultura corporativa está ficando mais receptiva a serviços que melhoram o bem-estar e a produtividade do funcionário. "Podemos ajudar uma empresa a recuperar sua energia, o que é importante em períodos de recessão", diz ela. Fonte Financial Times.Narciso Machado NCM Business Intelligence

NCM BUSINESS INTELLIGENCE

2012-02-03T09:00:00.000-08:00

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Não serão as fábricas que vão reduzir o desemprego nos EUA

2012-02-03T00:29:00.000-08:00

"Mais operários!” Este é um slogan de campanha que tanto os democratas como os republicanos estão de acordo. Só tem um problema. Os empregos no setor industrial americano estão em uma tendência de queda estrutural e isso não pode ser mudado por uma política de governo.As indústrias estão usando a produtividade, e não trabalhadores extras, como forma de aumentarem seu nível de produção. A mão de obra americana é cara comparada com a dos mercados emergentes. A única forma das indústrias americanas competirem globalmente é através da redução do número de trabalhadores envolvidos na produção.É claro, muitas fábricas não funcionam sem operários e o nível de emprego na indústria se recuperou um pouco desde o auge da recessão, quando as companhias de todos os setores reduziram suas folhas de pagamento.Mas mesmo as recentes contratações não chegam nem mesmo perto do ritmo de recuperação da produção, que vem sendo sustentada pela demanda de exportação e doméstica.De acordo com o relatório sobre a produtividade do trabalhador americano no quarto trimestre, divulgado nesta manhã pelo Departamento de Trabalho, a produção industrial recuperou 15% desde o nível mais baixo registrado durante a recessão em 2009. Porém, a produtividade respondeu por quase todo o ganho na produção, com um crescimento de 10,7%. A jornada de trabalho mais longa respondeu por quase todo o resto. O nível de emprego ficou virtualmente estável.A maior eficiência permitiu uma queda acentuada no custo unitário da mão de obra. A redução no custo, por sua vez, manteve um teto sobre os preços de venda, permitindo aos produtores americanos competir nos mercados globais e defender sua participação nos gastos domésticos.EMPREGOS PARA A CLASSE MÉDIAOs políticos, como o presidente Barack Obama e o pré-candidato republicano Rick Santorum, estão tentando ressuscitar o tempo quando os empregos industriais se tornaram um trampolim para a classe média.Milhões de trabalhadores graduados no ensino médio encontravam trabalho imediatamente nas fábricas. Eles produziram as máquinas, aço e os produtos têxteis da nação. Eles ganharam o suficiente para comprar as roupas feitas nos Estados Unidos e que deram suporte a mais empregos industriais.A partir da década de 1980 esse modelo econômico foi desmantelado pela concorrência global, mudança tecnológica e obsolescência de algumas indústrias. O número de empregos industriais americanos encolheu de um auge de 19,4 milhões, em 1979, para apenas 11,7 milhões em 2011. O setor industrial responde hoje por apenas 8,9% da folha de pagamento total, bem abaixo da participação de 21,6% em 1979.As escolas de ensino médio, no entanto, ainda forma milhões de jovens que não vão para a faculdade e precisam encontrar empregos que paguem um salário de classe média. Alguns deles vão encontrar uma vaga no setor industrial.Mesmo o relatório do mercado de mão de obra janeiro – que será divulgado nesta sexta-feira – pode mostrar um aumento no número de empregos industriais. Afinal de contas, os Estados Unidos ainda são uma potência industrial. Mas o combustível que move esse motor é principalmente a produtividade.Atrelar nosso futuro econômico à reedição dos empregos industriais é algo temerário. Os Estados Unidos precisam proporcionar treinamento para que a vasta maioria de novos trabalhadores encontre empregos bem remunerados fora do chão das fábricas. Fonte Jornal Valor.Narciso Machado NCM Business Intelligence

YouTube se transforma em máquina de fazer estrelas

2012-02-02T23:49:00.000-08:00

Ninguém precisa mais da mídia para se tornar uma estrela.
A nova economia do entretenimento permitiu a um desbocado artista trabalhando por conta própria criar um negócio altamente lucrativo. Por trás dele não há nenhum conglomerado tradicional de comunicações. Ele é um comediante solitário com um canal do YouTube.

Ray William Johnson vive xingando, vira e mexe faz gestos obscenos e às vezes se fantasia de pinguim, mas ele vem atraindo mais de cinco milhões de expectadores duas vezes por semana com seus vídeos, fazendo dele o canal mais popular do serviço de vídeos on-line da Google Inc.

Conhecido como RayWJ, esse artista de 30 anos transformou-se num ídolo dos adolescentes em todo o mundo, ao esculachar outros vídeos virais do YouTube sobre tópicos que vão desde um hipopótamo defecando até pessoas que grampeiam a cabeça dos seus colegas de trabalho.

Atualmente, a audiência do YouTube supera facilmente a de redes de TV, com mais de 780 milhões de visitantes individuais por mês no mundo todo, de acordo com os dados mais recentes da comScore. Tal audiência está fragmentada em 30.000 canais e milhões de vídeos, mas um pequeno número de personalidades como Johnson atrai uma audiência considerável, pelos padrões tradicionais da indústria.

"Veja algumas dessas grandes estrelas do YouTube, [que] agregam dois, três, quatro milhões de visitas ao conteúdo deles. Isso se equipara a canais a cabo de segundo ou terceiro escalão", diz David Cohen, diretor digital global da Universal McCann, uma empresa da Interpublic Group of Cos. "Esse é um microcosmo do que está acontecendo na comunicações em geral. Estamos indo de um mercado de massas para um mais de nicho, hiperlocal."

Johnson é o protótipo do artista que consegue invocar o poder viral da internet e construir uma carreira fora da mídia tradicional. Ele ganha cerca de US$ 1 milhão de dólares por ano, dizem duas pessoas a par da situação, em parte participando do Programa Parceiro do YouTube, que dá a ele uma porção das receitas com anúncio geradas pelos seus vídeos. Além disso, ele vende produtos como bonecos Ryan William Johnson e aplicativos para iPhones.

"Faço alguns shows. Também sinto atração por mulheres que se parecem com Abraham Lincoln", diz a biografia de Ray na conta Twitter @RayRJ aos seus mais de 800.000 seguidores. Há pouco tempo, 42.000 pessoas "curtiram" um dos seus posts matinais no Facebook. "LOL", dizia o post (a sigla em inglês para "laugh out loud", ou gargalhar). "TENTE ISTO REALMENTE FUNCIONA! :) 1. Prenda a respiração por 20 minutos. 2. Morra."

Bliss D'Andrea, que tem 13 anos e mora em South Adelaide, na Austrália, diz que nunca perdeu um show de Johnson no YouTube. "Ele pode até ser inapropriado às vezes, mas isso é que o torna engraçado", diz ela.

Johnson tem relutado em confirmar ou negar informações sobre ele. Alguns meios o descreveram como tendo 23 anos de idade. Mas ele admitiu que tem 30, depois que o The Wall Street Journal confirmou que ele se formou no ensino médio em 1999. Ele depois frequentou a Faculdade de Estudos Gerais da Universidade Columbia, em Nova York, onde estudou história mas não se formou, segundo a universidade.

Johnson, que agora mora em Los Angeles, recusou repetidas solicitações para uma entrevista, mas respondeu algumas perguntas por email. Sobre a sua carreira, ele escreveu: "Talvez um dia, se eu trabalhar duro o suficiente, entretenimento será uma carreira para mim. Mas neste momento, fazer vídeos e colocá-los na web é apenas um hobby." Ele também contestou a ideia de que esteja ganhando muito dinheiro. "Faço anúncios e vendo camisetas para cobrir os custos básicos e pagar as poucas pessoas que me ajudam nos bastidores", diz ele. "O que sobra cobre custos de produção, custos de animação, etc."

As pessoas associadas ao YouTube, que assinaram acordos de confidencialidade, mantêm silêncio sobre quanto seus maiores artistas recebem. Mas pessoas a par do assunto dizem que, para cada dois milhões de visitas, os artistas que têm parcerias com o YouTube ganham de US$ 3.000 a US$ 9.000, dependendo em parte do país e da plataforma onde o vídeo é assistido. Para colocar isso em perspectiva, Johnson tem mais de 1,5 bilhão de visitas.

Um porta-voz da Google disse que "várias centenas" dos seus parceiros ganharam mais de US$ 100.000 em 2011, 80% a mais do que as "duas centenas" de parceiros que excederam essa cifra em 2010. O número de parceiros do YouTube também subiu de 20.000 em 2010 para 30.000 em 2011, diz Tom Pickett, diretor global de conteúdo, operações e criações on-line do YouTube.

Anúncios de grandes empresas, como a McDonald's Corp., saltam na tela durante os vídeos dos parceiros do YouTube, Jonhson entre eles. A receita com anúncios é então dividida entre o YouTube e o parceiro. "A McDonald's quer estar onde [seus] consumidores estão", diz uma porta-voz. "O YouTube é uma das muitas plataformas digitais mobilizadoras no nosso portfólio de marketing."

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Novo líder da Sony promete dar uma virada na empresa

2012-02-02T09:09:00.000-08:00

O próximo diretor-presidente da Sony Corp. terá de traçar um novo caminho para uma empresa que já dominou o ramo de passatempos eletrônicos de vanguarda e criou produtos de sucesso como os aparelhos de música Walkman e o videogame PlayStation.

A escolha ontem de Kazuo Hirai, de 51 anos, pelo conselho de administração da Sony, põe fim ao reinado de 7 anos de Howard Stringer, o britânico que em 2005 tornou-se o primeiro diretor-presidente não japonês da empresa e foi incapaz de promover uma virada no negócio de eletrônicos da Sony.
A mudança de liderança acontece quando a Sony se vê em dificuldades para competir com rivais como a coreana Samsung Electronics Co. e a americana Apple Inc.

A íngreme ascensão do iene, de 30% em relação ao dólar durante o mandato de Stringer, também enforcou as metas de lucro.
A ação da Sony está perto do nível mais baixo em duas décadas, e sua classificação de crédito foi rebaixada em janeiro. A expectativa geral é de que a Sony divulgue prejuízo, quando anunciar hoje os resultados do terceiro trimestre do ano fiscal que termina em março.

Harai, que assume o cargo em abril, diz que quer cortar custos e sacudir a estrutura corporativa que ele culpa por bloquear inovações e fazer a Sony patinar no passado. Ele cresceu na empresa com um histórico de cortes duros e principalmente por ter extraído lucros da divisão de videogames PlayStation, quatro anos após ela ter divulgado um prejuízo de US$ 2 bilhões.

"Achei que promover uma virada nos negócios da PlayStation seria o maior desafio da minha carreira, mas parece que não", disse ele ao The Wall Street Journal na semana passada, antes do anúncio. "É um problema atrás do outro.".

Hirai disse que seu objetivo estratégico é ensinar a empresa que seus sucessos passados em manufatura devem ser substituídos por algo mais difícil de quantificar: " a experiência do usuário". O mundo mudou, disse ele. "Não podemos apenas continuar a ser um grande provedor de produtos de hardware, mesmo que algumas pessoas esperem que façamos isso."

Seu antecessor, o eloquente Stringer, de 69 anos, ofereceu uma ampla visão de harmonia entre conteúdo e eletrônicos, — deixando transparecer, muitas vezes, pouca compreensão dos detalhes — para criar experiências disponíveis apenas em produtos Sony. Hirai, um veterano do setor de videogames, é considerado um líder pragmático, capaz de fazer as perguntas certas e tomar decisões difíceis.

"Realmente precisamos trabalhar duro e ser realistas", disse.
Mesmo para uma empresa conhecida por suas escolhas não convencionais de líderes, o histórico de Hirai é pouco ortodoxo. Ele disse que entrou na companhia depois de se formar em 1984, porque acreditava que a Sony oferecia um estilo de vida "rock 'n' roll" que permitia usar calça jeans para trabalhar.

Como o filho de um executivo de banco, Hirai passou a infância nos Estados Unidos, Canadá e Japão. No Japão, ele fundou o clube audiovisual da escola americana em que fez o ensino médio. Ele tem como hobby a construção de modelos de trens e carros, o que, segundo ele, lhe garante as credenciais de nerd.

Ao contrário de muitos japoneses de sua geração, "o pensamento de trabalhar na Sony nunca passou pela minha cabeça", disse Hirai. "Por que iria queria trabalhar para uma empresa de eletrônicos?"

Mas em seu primeiro emprego na CBS/Sony Inc., uma joint venture de música, hoje extinta, entre a rede americana de TV CBS e a Sony, ele serviu como tradutor para bandas como os Beastie Boys e Journey durante suas visitas ao Japão.

Em meados de 1990, as divisões de música e eletrônicos da Sony se fundiram para criar uma rival para a Nintendo Co. no setor de videogames, e Hirai foi indicado para liderar o braço americano da divisão depois que outros executivos mais experientes rejeitaram o cargo.
O PlayStation se tornou a plataforma de jogos rentáveis numa época em que os videogames surgiram para competir com filmes e música na arena de entretenimento. Hirai se tornou a face pública da PlayStation.

Em 2006, Hiriai teve a oportunidade de assumir a liderança de toda a divisão. Ken Kutaragi, o executivo que leva o crédito de lançar o negócio da PlayStation, surpreendeu Stringer durante uma reunião do conselho de administração com a notícia de que o novo PlayStation 3 teria um prejuízo de mais de US$ 2 bilhões em seu primeiro ano. Kutaragi logo deixou a empresa e Hirai assumiu com a determinação de restaurar os lucros.

Hirai convenceu fornecedores de semicondutores da Sony a reduzir os custos. Ele disse que também pediu aos projetistas que trocassem as letras de plástico da logomarca do PlayStation por pintura, e transferiu a sofisticada sede da divisão para dentro da matriz da Sony, tudo para economizar dinheiro.

"Ele fez tudo isso de tal maneira que não alterou os ânimos nem aumentou o grau de ansiedade", disse Stringer. "Ele consegue unir as pessoas em torno de um propósito comum, algo que fica mais fácil quando você fala a língua comum." Stringer não fala japonês.
Hirai foi promovido em abril para supervisionar a divisão de eletrônicos de consumo — ainda a parte central da empresa. Em novembro, ele passou a lidar com o difícil negócio de TVs.

Os televisores já foram a pedra angular de uma bem-sucedida divisão de eletrônicos da Sony, mas a empresa entrou tarde na fabricação de aparelhos de cristal líquido. A decisão provocou sete anos consecutivos de prejuízos para seus negócios de TV. Com a história da empresa é tão enraizada na televisão, seus executivos relutaram em cortar a produção. Mas Hirai declarou três meses atrás que a Sony deixaria de buscar a meta de longo prazo de vender 40 milhões de televisores por ano e disse ao grupo de TV que estava cortando as metas pela metade.

Hirai disse que vai "fabricar apenas o que pode vender" para o negócio de TV da Sony.
Para cortar custos, Stringer e Hirai abandonaram uma joint venture de monitores de LCD com a Samsung em dezembro.

Em outra mudança significativa, Hirai assumiu mais o controle do planejamento de produtos de poderosas divisões da Sony. Em agosto, ele criou uma nova unidade centralizada chamada Integrated UX, uma sigla em inglês para "experiência do usuário". O grupo tem autoridade sobre os gerentes de planejamento de produto para câmeras digitais, televisores, consoles de PlayStation, produtos audiovisuais e computadores Vaio.

No passado, grupos empresariais diferentes podiam mapear produtos de forma independente. Como resultado, disse ele, a carteira de produtos da Sony, tornou-se inchada e incoerente.
O grupo UX coordenou a criação do Tablet S, que a Sony lançou em fins do ano passado e que foi elogiado por críticos de eletrônicos. Mas o aparelho ainda não teve vendas muito graúdas. Fonte: The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Para alguns empregadores, currículo é coisa do passado

2012-02-02T05:05:00.000-08:00

A Union Square Ventures recentemente anunciou uma vaga para analista de investimentos.

John Fischer, dono da empresa StickerGiant (direita), e o candidato a uma vaga Adam Thackeray produzem um video. Fischer usa uma pesquisa on-line para selecionar futuros empregados.

Mas em vez de pedir currículos, essa firma novaiorquina de capital de risco, que já investiu no Twitter, Foursquare, Zynga e outras empresas de tecnologia, pediu aos candidatos para enviar links mostrando sua "presença na internet", tais como uma conta no Twitter ou um blog no Tumblr. Os candidatos também deviam apresentar um vídeo de alguns minutos demonstrando seu interesse pelo cargo.
A Union Square afirma que esse processo capta os candidatos de melhor qualidade, e planeja usá-lo daqui em diante para preencher cargos de analistas e outros.

As empresas estão confiando cada vez mais nas redes sociais como LinkedIn, perfis em vídeo e testes on-line para julgar se um candidato serve para um cargo. Embora a maioria ainda solicite também um currículo, algumas já estão ignorando por completo essa antiquada exigência.

Um currículo não fornece muita informação profunda sobre um candidato, diz Christina Cacioppo, associada da Union Square Ventures, que escreve um blog sobre o processo de contratação no site da empresa. Ela própria foi contratada depois que compilou um perfil incluindo seu blog pessoal, mensagens do Twitter, perfil no LinkedIn e links para os sites de rede social Delicious e Dopplr, mostrando lugares para onde já viajou.
"Estamos mais interessados em saber como a pessoa é, que tal seria trabalhar com ela, qual o seu modo de pensar", diz ela.

John Fischer, fundador e proprietário da StickerGiant.com, firma de Hygiene, no Estado americano do Colorado, que fabrica adesivos para marketing e para-choques, diz que um currículo não é a melhor maneira de determinar se alguém será um funcionário bem ajustado socialmente na empresa. Em vez disso, sua firma usa um questionário on-line para ajudar a selecionar os candidatos.

As perguntas são específicas para cada posição. Uma vaga atualmente aberta para um especialista em Adobe Illustrator pergunta sobre as habilidades do candidato, mas também faz perguntas como "Qual foi o melhor emprego que você já teve?" Pode-se anexar um currículo, mas não é obrigatório. Fischer diz que começou a utilizar os questionários on-line há vários anos, depois de receber numerosos currículos de candidatos sem qualificações ou interesse pelo cargo.

A IGN Entertainment Inc., firma de jogos e mídia, lançou um programa chamado Code Foo, que ensina programação para pessoas apaixonadas por jogos mas com pouca experiência, pagando aos participantes enquanto aprendem. Em vez de pedir currículos, a empresa postou uma série de desafios no seu site a fim de avaliar o raciocínio dos candidatos. (Um desses desafios: calcular quantas moedas de um centavo, enfileiradas, seriam necessárias para atravessar a ponte Golden Gate.)
A IGN também pedia que o candidato apresentasse um vídeo demonstrando seu amor pelos jogos e pelos produtos da empresa.
A IGN é uma divisão da News Corp., que também é dona do Wall Street Journal.

Quase 30 dos cerca de 100 candidatos foram escolhidos para o programa de seis semanas do Code Foo; no final, seis foram contratados em tempo integral. Vários desses contratados eram candidatos não tradicionais, que não fizeram faculdade ou tinham pouca experiência de trabalho.

Na maioria das empresas, os currículos ainda são a primeira etapa do processo de recrutamento, mesmo em lugares supostamente não tradicionais, como a Google Inc., que contratou cerca de 7.000 pessoas em 2011, depois de receber cerca de dois milhões currículos. A Google tem um exército de "centenas" de recrutadores que realmente leem cada um deles, diz Todd Carlisle, diretor de recursos humanos da empresa de tecnologia.

Mas Carlisle diz que ele lê currículos de uma forma incomum: de baixo para cima.
A experiência dos candidatos em seus primeiros trabalhos, seus hobbies, ou envolvimento em atividades extracurriculares e sem fins lucrativos — como a pintura de casas para pagar a faculdade ou acompanhar uma turnê de uma banda de punk rock pela Europa —, muitas vezes fornecem informações sobre o quão bem um candidato se encaixaria na cultura da empresa, diz Carlisle.
Além disso, "É a primeira amostra do trabalho que temos do candidato", diz ele.
Fonte: Matt Nager for The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Investimento pessoal

2012-01-31T23:51:00.000-08:00

Em 2006, aos 32 anos, o paulistano Ricardo Kahn decidiu apostar todas as fichas na realização de um MBA de ponta como marco de uma nova fase na trajetória profissional. Formado em economia, ele planejava iniciar carreira como executivo na área de finanças, mas até então só tinha atuado como dono de negócio - trabalhara alguns anos na revendedora de autopeças da família e depois como sócio de um haras, do qual decidira se desligar. Investigou as possibilidades do mercado e optou pelo MBA executivo do Insper.

Graças à eficiência da rede de contatos estabelecida com colegas e professores, mérito sobretudo da facilidade para se relacionar, Kahn trocou duas vezes de emprego durante os dois anos do curso. Saiu contratado por uma multinacional sueca na área de intercâmbios e idiomas, a Education First, com a missão de reestruturar os departamentos financeiros nas subsidiárias do Brasil, Argentina, Chile e Venezuela - país onde passou oito meses no ano passado.

De volta ao Brasil, ele percebe claramente que entrou de vez no mercado, já que sondagens e propostas se tornaram frequentes - muitas delas originadas direta ou indiretamente dos colegas do Insper, com os quais mantém contato e se confraterniza pelo menos uma vez por ano. "Eu não tinha um currículo vistoso nem havia me formado numa instituição de ponta, e o curso me fez superar essas dificuldades. Valeu cada centavo do investimento", diz ele, referindo-se aos R$ 50 mil aplicados.

A história de Kahn simboliza uma tendência que atinge o mercado como um todo, com reflexos diretos nas escolas de negócios: a valorização das chamadas soft skills, o conjunto de habilidades relacionadas ao comportamento e à forma de se relacionar com as outras pessoas.

Caso tivesse se candidatado ao MBA dez anos antes, é provável que, com sua trajetória tão fora do comum, Kahn sequer fosse selecionado. "A princípio eu achei que ficaria de fora, mas depois percebi que foram justamente as minhas peculiaridades que me tornaram interessante para a instituição, os colegas e até mesmo os professores", descreve.

Esse mesmo movimento tem levado a uma certa relativização da importância dada a atributos objetivos. Difunde-se cada vez mais no mercado, inclusive como critério de seleção de trainees, o entendimento de que um diploma concedido por instituição de ponta ou domínio perfeito do inglês não são mais suficientes para "salvar" um profissional que demonstra falhas de comportamento ou se mostra incapaz de se relacionar adequadamente com colegas, subordinados e superiores.

"Essa é uma demanda que vem das empresas, cada vez mais interessadas em ter profissionais preparados não apenas tecnicamente, mas também do ponto de vista humano", diz Sandra Finardi, diretora da consultoria DM Executivos. Uma das consequências é que se passou a esperar das escolas de negócios um papel mais ativo na orientação de carreira dos alunos - muitas começaram a oferecer o serviço adicional de coaching, por exemplo.

A contratação de professores que associem experiência no mundo corporativo com formação na área de humanas, para liderar disciplinas ligadas a comportamento, interrelacionamento e autoconhecimento, também tem aumentado. O fenômeno ganhou impulso especialmente depois da crise financeira global de 2008, quando executivos de grandes empresas foram acusados de ignorar princípios de ética para assegurar bônus polpudos.

Enquanto muitas empresas passaram a dar mais peso às características comportamentais na avaliação de desempenho de seus colaboradores, as escolas de negócios começam a desenvolver metodologias para mensurar a eficácia dos seus cursos diante desses novos paradigmas. Afinal, como comprovar matematicamente que um profissional se tornou "mais humano"?

Instituições de ponta ao redor do mundo, e também no Brasil, estão criando estruturas de gestão do processo de aprendizagem, em que especialistas em ciências cognitivas trabalham em conjunto com estatísticos no desafio de desenvolver mecanismos de medição da evolução individual em aspectos ligados ao comportamento.

A necessidade de encontrar o tom certo entre a realidade objetiva e uma visão mais holística do mundo empresarial é apenas um dos desafios à frente das escolas de negócios. Para comprovar a relevância dos cursos que oferecem, essas instituições estão buscando retomar a interação constante com o universo corporativo - processo que, em certo momento, ficou um tanto comprometido pela valorização excessiva da visão acadêmica sobre os negócios.

"Houve uma fase em que o 'management' estava sendo tratado como uma ciência exata, quase do mesmo jeito que se trata matemática, química e física. Felizmente estamos novamente voltando as atenções à realidade do mercado, com todas os seus dilemas e contradições", diz o CEO do Ibmec, VanDick Silveira.

Como parte desse movimento, os tradicionais estudos de caso, que muitas vezes se limitavam a leituras e discussões teóricas sobre episódios do passado, estão se tornando cada vez mais interativos e práticos - os próprios alunos têm sido submetidos a problemas reais dentro das empresas, que se mostram mais abertas a esse tipo de intervenção. A nova tendência tem se refletido até na literatura executiva, em que frases de efeito e fórmulas prontas dão lugar cada vez mais a análises que levam em conta a complexidade do mercado atual e indicam caminhos efetivos de ação.

Uma das expectativas mais citadas por parte dos alunos de educação corporativa é justamente a possibilidade de aplicação prática do conteúdo absorvido em sala de aula. Ao planejar seus primeiros cursos de MBA, a HSM Educação, nova escola de negócios sediada em São Paulo, fez uma pesquisa com 350 executivos de alta gerência sobre os temas que consideravam relevantes atualmente. Os mais citados foram inovação, negociação, liderança de mudança, marketing em redes sociais e gestão do conhecimento. "São todos assuntos palpitantes e contemporâneos, evidência de quanto a educação executiva precisa evoluir no mesmo ritmo do mercado", diz o presidente da escola, Marcos Noll Barboza. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Cadê o livro que estava aqui? Virou um app

2012-01-31T01:33:00.000-08:00

O novo romance "Chopsticks" conta a história de uma jovem e problemática pianista prodígio — usando fotos de família, cartas, documentos, mensagens instantâneas e vídeos do YouTube. É uma história de amor e mistério, e uma parábola sobre criatividade e loucura.

É também um experimento que pode ter profundas implicações para o mercado de livros em todo o mundo, à medida que editores ampliam a definição do que constitui um livro. "Chopsticks" — inglês para "hachi", os palitinhos que asiáticos usam para comer — cruza a fronteira digital que está transformando o universo das editoras.

A história, escrita por Jessica Anthony e pelo artista gráfico Rodrigo Corral, será lançada como um livro impresso e como um aplicativo para iPad e iPhone. A edição impressa, que estará disponível a partir de 2 de fevereiro por US$ 19,99 nos Estados Unidos, é um livro maior do que o padrão e saturado de cores. A versão digital será lançada simultaneamente, por US$ 9,99, nas lojas de aplicativos da Apple e na iTunes, também da Apple Inc., e permite ao leitor ampliar as imagens, folhear álbuns de fotos, assistir a videoclipes, ouvir as músicas preferidas dos personagens e ler as suas mensagens instantâneas. O leitor pode até mudar a sequência da história, criando uma versão personalizada.

Livros digitais incrementados — que têm recursos multimídia como áudio, vídeo, gráficos que saltam na tela, imagens em 3D e animação — vêm sendo apontados como a nova fronteira no cenário de livros digitais. O explosivo crescimento das vendas de livros digitais, ou e-books, associado à rápida adoção do iPad e outros computadores portáteis do tipo tablet, como o Galaxy, da Samsung, e o Kindle, da Amazon, têm levado os editores a experimentar novas formas de interatividade nos livros. Muitos no mercado editorial estão observando atentamente para ver se "Chopsticks" vai se transformar em um pioneiro literário que inaugurará uma nova espécie de e-book, ou um alerta sobre um elaborado fiasco.

A editora britânica Penguin planeja lançar 50 e-books incrementados e aplicativos de livros neste ano, ante 35 em 2011. Entre os projetos em andamento está uma biografia do ativista americano de direitos humanos Malcom X, com vídeos, fotos raras e um mapa interativo do histórico bairro nova-iorquino do Harlem, onde ele morava. Um aplicativo da série para jovens adultos "Academia de Vampiros" da Penguin, um dos seus campeões de vendas, terá um mapa interativo dos personagens, fotos, ilustrações, vídeos e conteúdo adicional escrito pelo autor. A editora americana Simon & Schuster planeja lançar perto de 60 títulos para crianças e adultos, incluindo livros de não ficção sobre jovens inovadores, sapateado e neuropsicologia.

Numa iniciativa que pode transformar radicalmente o mercado para a nova geração de e-books, a Apple anunciou recentemente que vai fazer parcerias com editores e educadores para criar livros didáticos digitais e interativos. Como amostra, a empresa lançou uma versão grátis de "Life on Earth" (Vida na Terra), um livro multimídia de biologia da fundação americana E.O. Wilson, dedicada ao estudo e promoção da biodiversidade. "Life on Earth" inclui recursos interativos como animação do DNA, vídeos de formigas e espécies de árvores invasoras, além de questionários.

Mas muita gente no mercado editorial continua duvidando da disposição dos leitores em pagar mais por esses recursos adicionais, ou mesmo que eles queiram ter sua leitura interrompida por ornamentos e firulas digitais. Alguns dizem que os livros devem evoluir para serem mais parecidos com aplicativos, ou correm risco de extinção. Outros lembram que os editores já tentaram isso antes, e falharam feio. Lembra do CD-ROM?

"O consumidor não está pedindo isso", diz Jane Friedman, diretora-presidente da Open Road Media, uma editora de livros digitais que está experimentando com e-books incrementados. "O livro deixa de ser uma experiência de leitura para ser algo diferente, e nós somos editores".
Duda Ernnany, que em 2009 fundou a livraria digital Gato Sabido, disse que experiências iniciais com interatividade e multimídia em e-books no Brasil não foram muito longe. "Eles nasceram e não tiveram filhos", disse Ernanny.

Mas depois de terem demorado a adotar tecnologias digitais, as editoras mundiais não querem agora chegar atrasadas ao que pode ser a mais importante transformação em seu mercado desde Gutenberg. As vendas de e-books continuam a subir: os títulos digitais representaram 4% dos livros vendidos nos EUA no segundo semestre de 2010, mas chegaram a 13% um ano mais tarde, de acordo com a Bowker Market Research, uma firma de análises do setor. Para algumas editoras, livros digitais já respondem por 25% a 30% da receita. Um número crescente de compradores de livros está lendo em tablets: 65 milhões deles foram vendidos no mundo em 2011, em comparação a 17 milhões em 2010, segundo a firma de pesquisa IHS iSuppli.
A loja iBook, da Apple, tem agora centenas de títulos de e-books em versão aprimorada, e sua loja de aplicativos para iPad tem mais de 25.000 aplicativos para livros.

O fato de que os tablets se tornaram tão importantes para os livros eletrônicos pode acabar jogando contra o crescimento dos e-books no Brasil, porque os aparelhos ainda custam relativamente caro no país, dizem executivos do setor.
O iPad, vendido nos EUA a partir de US$ 499, custa pelo menos R$ 1.629 (US$ 937) no Brasil.

Eduardo Melo, que em 2010 criou a Simplíssimo, uma empresa que desenvolve e ensina a desenvolver livros digitais, disse que, além do alto custo de produção e do mercado incipiente, a falta de programadores qualificados é outro empecilho para a proliferação de e-books incrementados no Brasil. "A gente está uns dois ou três anos defasado em relação a qualquer mercado americano ou europeu", disse ele.
Mas mesmo nos mercados mais avançados nesse aspecto, só um punhado dos lançamentos tecnicamente mais elaborados foram grandes sucessos.

A editora britânica Touch Press tem lançado diversos títulos que fizeram barulho. Um sobre crânios, do autor anglo-americano Simon Winchester, apresenta uma galeria de mais de 300 crânios humanos e de animais que podem ser girados 360 graus, alargados e visualizados em três dimensões com óculos 3-D. "The Elements", que tem imagens interativas de cada elemento da tabela periódica, tornou-se um best-seller, vendendo 250.000 cópias a US$ 13,99 cada, e trazendo mais de US$ 2,5 milhões em vendas.

O ainda incipiente mercado de livros digitais no Brasil tem algumas experiências com edições que oferecem alguma interatividade. Um exemplo é a versão para iPad do livro infantil "Quem Soltou O Pum?", de Blandina Franco e José Carlos Lollo, publicado pela Cia. das Letras. Lançado em agosto passado por US$ 8,99 na loja iTunes, o e-book permite que o leitor mexa objetos e o cachorro protagonista Pum. A Cia. das Letras não respondeu a pedidos de informações sobre as vendas do e-book.

Aplicativos altamente produzidos são caros de fazer, mas até agora têm sido lucrativos, diz o diretor de criação da Touch Press, Theodore Gray. A editora gastou US$ 120.000 em "The Waste Land" ("A Terra Desolada"), de T. S. Elliot, e recuperou todo o investimento em quatro semanas e meia.

Mas ainda há muita incerteza. Alguns dos editores desses e-books aprimorados interromperam a produção devido a vendas anêmicas. A Enhanced Editions, uma editora britânica de aplicativos para livros eletrônicos fundada em 2008, lançou títulos de autores de peso como Stephen King, Barack Obama e Nick Cave. Depois de não obter lucro na maioria dos seus títulos, alguns com vendas abaixo de cem cópias, o cofundador da empresa Peter Collingridge desistiu do negócio de aplicativos.

"Os consumidores não estão acordando de manhã dizendo: 'Eu realmente preciso ver o Nick Cave quando ler o livro dele, e com trilha sonora'. Nós estamos resolvendo um problema que não existia", diz Collingridge.

O "Chopsticks" revelou-se tremendamente complexo para produzir. A equipe de criação acabou virando uma pequena equipe de filmagem, com atores, fotógrafos, cinegrafista, ilustrador e um punhado de programadores de uma empresa de desenvolvimento de aplicativos do Reino Unido. Projetar o aplicativo, que custou cerca de US$ 50.000, provocou desde questões sobre direitos autorais até dilemas criativos sobre como inserir recursos de multimídia sem sacrificar a elegância da história.

Puristas soam alertas contra eliminar a separação entre livros e videogames. Mas alguns escritores vêem isso como o futuro da narrativa. "Todas essas narrativas digitais já existem ao nosso redor", diz Anthony. "Quando você vai no YouTube ou no iTunes, encontra uma completa integração da experiência da narrativa no seu computador como nunca houve antes." Fonte The Wal Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Mudança no trabalho remoto ainda não preocupa empresas

2012-01-31T00:46:00.000-08:00

Deve-se levar em conta a maturidade do colaborador.
Ter um melhor controle sobre o trabalho dos funcionários que atuam a distância, um dos pontos principais da lei 12.551 sancionada recentemente pela presidente Dilma Rousseff, é um problema apenas para cerca de 20% das empresas que implementaram esse modelo.

Essa é uma das conclusões de um estudo inédito do Cetel (Centro de Estudos de Teletrabalho e alternativas de Trabalho Flexível) da BSP (Business School São Paulo), com 75 comandantes, sócios ou profissionais da área de recursos humanos de companhias que adotaram no Brasil o chamado home office.

Mais da metade dessas organizações acompanham a produtividade de seus colaboradores por meio de metas pré-estabelecidas, enquanto mais de 40% realizam reuniões regulares com seus quadros. Avaliação de desempenho e relatórios de atividades vêm em seguida com 36% e 32%.

Na opinião de Alexandre Castello da Costa, vice-presidente jurídico da CPM Braxis Capgemin i, é importante existir algum mecanismo de controle interno, mas isso não chega a ser uma preocupação. "Os funcionários que tem a possibilidade de trabalhar de casa um ou dois dias por semana são tão gratos que, mesmo sem uma supervisão direta, não cometem abusos ou irregularidades", ressalta.

Álvaro Mello, coordenador do Cetel e responsável pela pesquisa, afirma que, em alguns casos, quem causa algum tipo de conflito é o gerente. "Ele precisa aprender a lidar com os colaboradores remotos. Como não vê seu pessoal, esse gestor pode ficar exigindo relatórios diários das atividades, o que não é adequado", afirma. Segundo ele, que também é presidente da Sobratt (Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividade), o trabalho flexível é mais comum nas áreas administrativa, técnica, comercial e no atendimento ao cliente.

Com a lei 12.551, no entanto, empresas que deixam seus colaboradores de sobreaviso ou os acionam fora do expediente via celular, e-mail, telefone ou qualquer outro meio de comunicação - situação recorrente entre executivos - estão sujeitas ao pagamento de hora extra.

Embora exista uma ideia disseminada entre os gestores e os que ocupam posições de diretoria de que faz parte das atribuições do cargo estar disponível o tempo todo para a empresa, a advogada Maria Aparecida Pellegrina, do escritório Opice Blum, Bruno, Abrusio & Vainzof, alerta que isso pode servir de prova para futuras cobranças na Justiça. "Se esse executivo atua em uma área crítica e precisa ter com ele um telefone corporativo ligado 24 horas por dia, é preciso haver uma compensação por isso", explica.

Não basta, contudo, as organizações respeitarem os horários de folga dos funcionários. Elas precisam também orientá-los e até proibi-los de trabalhar durante o tempo livre. Isso porque muitos executivos, seja por sobrecarga de tarefas, por ansiedade ou por não conseguirem se desligar do ambiente dos negócios, costumam resolver e adiantar questões profissionais trocando e-mails, mensagens e telefonemas após o expediente e até durante as férias. "Mesmo que ele faça isso por conta própria, é a companhia quem vai responder em uma eventual reclamação trabalhista", ressalta a especialista em direito do trabalho e previdenciário.

Costa, da CPM Braxis Capgemini, afirma que a lei ainda deixa muitas brechas e dá margem a diferentes interpretações, mas acredita que ela deve ser vista de maneira positiva por reconhecer o trabalho remoto e os avanços da tecnologia no mundo corporativo. "A atividade intelectual não precisa ser feita exclusivamente de um local pré-determinado. Ter essa flexibilidade é um diferencial competitivo para as organizações e um grande benefício ao trabalhador", diz.

Dentre as maiores vantagens do trabalho flexível na opinião das empresas, segundo o levantamento, está a melhoria na qualidade de vida dos funcionários, a redução de custos fixos, aumento da produtividade e retenção de talentos.

Para Débora Dado, diretora de desenvolvimento humano e organizacional da Alelo, administradora de vales-benefício e cartões pré-pagos, é necessário que a empresa faça um trabalho de preparo e de conscientização com seus funcionários para que a aplicação do trabalho a distância seja bem-sucedida. "Não basta ter a tecnologia à disposição. Deve-se levar em conta também a natureza da atividade e a maturidade do colaborador. É um processo cuidadoso", afirma.

Desde 2007, toda a área comercial da Alelo - cerca de cem pessoas - passou a atuar remotamente. Além do suporte com equipamento e questões administrativas - como mesa, telefone, computador, banda larga e ajuda de custo -, a companhia também tem a preocupação de avaliar constantemente o grau de satisfação e o engajamento desses trabalhadores. De acordo com a pesquisa, 21% das empresas subsidiam os recursos de forma integral, mas a maioria (49%) divide parte desses custos com os colaboradores.

Débora afirma que, por enquanto, os mecanismos de controle já existentes continuam valendo com a nova lei e as relações de trabalho não deverão ser afetadas. No entanto, ela ressalta que é preciso acompanhar com atenção os futuros desdobramentos na Justiça. "Existe ainda muita discussão em torno do tema e só teremos uma definição melhor quando houver jurisprudência." Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Se você precisa mesmo me recusar, pelo menos seja direto

2012-01-30T12:46:00.000-08:00

Em dezembro, Elly Nowell foi entrevistada como candidata a uma vaga na faculdade Magdalen, de Oxford, para estudar direito. Quando chegou em casa, sentou-se e redigiu uma carta para a instituição ancestral. "Lamento muito informá-los que vou retirar minha candidatura", escreveu. "Entendo que possam ficar decepcionados com essa decisão, mas vocês concorriam com muitas universidades fabulosas, e, depois de sua entrevista, temo que vocês não correspondam ao padrão de universidade que será alvo de minhas considerações."

Essa garota de 19 anos me ensinou duas coisas importantes sobre cartas de recusa. A primeira é como elas funcionam bem na direção contrária: do candidato para o entrevistador. A rejeição do poderoso pelo sem poder não só faz muito bem para a alma como pode fazer sentido do ponto de vista tático. Dispensar um namorado excessivamente autoconfiante é uma manobra consagrada; não vejo por que o mesmo não valeria para empregos e vagas na universidade.

Se existe alguém que possui alguma centelha, por menor que seja, na faculdade de direito de Magdalen, estará certamente lamentando o afastamento dessa garota corajosa e engraçada (embora talvez se pergunte se o direito, o mais chato de todos os cursos chatos, seria o certo para ela).

Em segundo lugar, ao imitar a carta padrão de rejeição, Nowell revela quão patética essa forma de comunicação é. Arrogantemente paternalista, hipócrita e brutal. Só existe uma maneira aceita de escrever essas coisas, empregada por todas as organizações do mundo, e ela é composta de três partes que dizem o seguinte: "Obrigada por seu interesse em...", começam todas elas. "Tivemos um número recorde de candidatos altamente qualificados e lamentamos que..." E depois, um fecho otimista: "Desejamos-lhe tudo de bom para o seu futuro".

Todos os três componentes são elementos de choque - longe de abrandar o golpe, eles o intensificam.
Primeiramente, como um rejeitado, você não quer receber agradecimentos por seu "interesse", uma vez que o que você demonstrava não era interesse, e sim desejo de obter um cargo. Também não é, nem de longe, consolador saber quantos outros ótimos candidatos havia. E, pior de tudo, ninguém gosta de bons votos vazios vindos de alguém que os está mandando cair fora.

Quando se formula uma recusa em palavras, o quanto menos, melhor. Quando um dos meus filhos foi recusado por uma universidade foi menos desgastante ver a palavra nua e crua REPROVADO em seu formulário de candidatura on-line do que ler a carta que chegou alguns dias depois com suas más notícias rotineiramente embaladas com falsos bons votos.

Pode-se pensar que há maneiras melhores de dizer não. Howard Junker, o fundador da revista literária ZYZZYVA, devolvia contos acompanhados de uma carta que começava assim: "nobre autor, perdoe-me por devolver sua obra sem oferecer comentários. Gostaria de imaginar alguma coisa que neutralizasse minha grosseria, mas acho que algumas observações rápidas não serão, na verdade, de qualquer ajuda." Ele assinava com um "Toca para a frente! J".

Que encantador, pensei. Mas aí li um blog de um autor não tão nobre que recebera essa mesma carta várias vezes e a achava tudo menos encantadora. A questão é que nenhuma carta padronizada jamais consegue atenuar qualquer golpe.
Recusa é recusa, e dói.
Na verdade, às vezes uma rejeição brutal é melhor. O ator Sir Antony Sher descreveu muitas vezes a carta que recebeu da Royal Academy of Dramatic Art que dizia:
"Você não apenas foi reprovado no teste, e não queremos que você faça uma nova tentativa, como recomendamos seriamente que pense em outra profissão".

No mesmo sentido, cerca de 30 anos atrás, um destacado colega meu se candidatou a um emprego na "The Economist" e recebeu uma carta de rejeição do secretário do editor que lhe pedia que não voltasse a contatar o editor. Essa indelicadeza só pode fazer o destinatário pensar "vá se danar" e enchê-lo exatamente do tipo certo de espírito de porco para continuar lutando até conseguir.

O único tipo de carta de recusa meritório é o que cita os motivos. Nowell disse à Magdalen que a considerava arrogante e pouco amistosa para com candidatos não provenientes de escolas consideradas de primeira linha, um argumento que a faculdade poderia fazer bem em considerar.

Ao oferecer uma explicação, ela não estava imitando o estilo comum: os empregadores quase nunca dão motivos, por medo de serem processados, porque não querem comprar uma briga ou porque seus processos de contratação são tão nebulosos que nem eles sabem a explicação.

A melhor carta de recusa que já recebi trazia um motivo que nunca esquecerei. Eu tinha escrito a um certo Ivan Sallon, editor de "Cidades" do "Sunday Telegraph", pedindo emprego. Ele respondeu que não havia vagas e foi além: "Posso lhe dar um conselho? Ao se candidatar a um emprego, tenha o cuidado de grafar os nomes corretamente". A carta estava assinada: Ivan Fallon. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Chips. Quanto vale?

2012-01-29T12:57:00.000-08:00

A era da internet móvel e da conectividade mudou a face do mercado de microprocessadores e colocou a briga entre gigantes do setor, como Intel e Qualcomm, num novo patamar.

O CEO da Intel, Paul Otellini, um dos mais poderosos executivos de tecnologia do mundo, é testemunha ocular das principais transformações do setor nas últimas décadas. Há 30 anos na companhia, ele assistiu à consolidação, por exemplo, do reinado do PC, uma máquina que levou a computação para dentro da casa de milhões de pessoas. A Intel soube se colocar como soberana no mercado de chips nesse cenário, numa posição favorecida por sua longa parceria com a Microsoft. Atualmente, Otellini está às voltas com uma nova mudança de grande impacto, com desdobramentos importantes na relação dos usuários com os aparelhos tecnológicos e, consequentemente, do negócio no qual a Intel atua, o de chips. Essa transformação diz respeito ao fim da “era PC”, que dá lugar à mobilidade e às múltiplas possibilidades de conexão, com acesso à internet por meio de smartphones e tablets, tevês e videogames.

O desafio para a companhia dirigida por Otellini é provar que também pode brilhar nesse novo mundo digital, no qual é apenas um figurante por enquanto. O primeiro passo para atingir esse objetivo foi dado recentemente, com o lançamento de seu primeiro chip desenvolvido especialmente para os equipamentos móveis. Ser bem-sucedida nessa nova frente é crucial para continuar protagonista da indústria nas próximas décadas. “O que já vimos até agora no setor de tecnologia não é nada comparado ao que vejo no horizonte”, disse Paul Otellini na abertura da sua apresentação na Consumer Electronic Show (CES), maior feira mundial de tecnologia do mundo, realizada em Las Vegas entre os dias 8 e 13 de janeiro. A entrada da Intel no segmento móvel marca o início de uma nova etapa na área de chips, que já vê uma grande movimentação por parte dos concorrentes.
Dentro da maioria dos smart-phones e tablets há chips de fabricantes pouco ou nada conhecidas do usuário comum, como a Qualcomm, que domina cerca de 50% desse filão, além de Nvidia, Marvell e Texas Instruments. E, enquanto a Intel busca os smartphones, as concorrentes estão de olho no mercado de PCs. Todas apostam no Windows 8, o novo sistema operacional da Microsoft para PCs e tablets, que pela primeira vez rodará em chips com a tecnologia ARM, usada por elas em seus semicondutores. A briga entre essas gigantes não se resume apenas a disputar territórios dominados pelas rivais. Trata-se também de buscar diferentes fontes de negócios em terrenos ainda pouco explorados, como o de televisores, carros, câmeras, eletrodomésticos e até ítens como lâmpadas, sapatos, pontos de ônibus, etc.

Todas elas, de um jeito ou de outro, estão ampliando sua área de atuação para esses mercados. Além dos PCs, a Nvidia tem apostado no setor de servidores e carros conectados. Já a Qualcomm concentra esforços no segmento que ela denomina de casa conectada, em que todos os ambientes e dispositivos do lar estão interligados. E a Intel, além dos smart-phones, investe na computação embarcada em toda a gama de máquinas e dispositivos, que podem ser desde simples televisores a aviões. Hoje, existem cerca de cinco bilhões de equipamentos conectados no mundo. Em 2015, serão pelo menos 15 bilhões; em 2020, mais de 50 bilhões. Assim, máquinas e humanos estarão constantemente unidos por meio de redes sem fio.
E para cada um desses aparelhos e objetos haverá pelo menos um processador, o que sinaliza o tamanho da oportunidade que Qualcomm, Intel e tantas outras empresas querem abraçar. “Os dispositivos móveis estão se tornando rapidamente o principal meio para acesso a internet”, disse à DINHEIRO o argentino Rafael Steinhauser, presidente da Qualcomm para a América Latina. Trata-se de um movimento sem volta – e a Intel sabe disso. Líder há décadas na produção de chips para computadores e servidores, a empresa nunca viu sua liderança ser realmente ameaçada. Nas últimas décadas, por exemplo, a AMD, sua rival histórica, poucas vezes ultrapassou os 20% de participação nesses setores, ante os 80% da Intel. Mas o cenário se tornou mais difuso depois da entrada em cena dos supercomputadores portáteis, como smartphones e tablets.

Foi por isso que, ao longo dos últimos anos, a Intel tem investido bilhões de dólares no desenvolvimento de uma nova família de chips chamada Medfield, mais econômica, eficiente e voltada a celulares. “Estamos dando nossos primeiros passos nesse mercado, mas estamos bastante confiantes de que temos um produto de qualidade e competitivo”, disse à DINHEIRO Fernando Martins, presidente da Intel no Brasil. Os primeiros smartphones com os processadores Medfield nos equipamentos de Lenovo e Motorola devem ser comercializados ainda neste ano. Com a investida na área de mobilidade, a empresa de Paul Otellini quer beliscar um bolo que hoje está nas mãos da Qualcomm, companhia presidida por Paul Jacobs.
É uma disputa de peixes graúdos, embora a Intel tenha um porte maior. Enquanto a Qualcomm obteve um faturamento de US$ 15 bilhões em 2011, a companhia de Otellini fechou o ano com receita de US$ 54 bilhões, quase quatro vezes superior à obtida pela concorrente. A primeira empresa conta com 20 mil funcionários e tem valor de mercado de US$ 99 bilhões, ao passo que a companhia de Paul Otellini tem 100 mil empregados e vale US$ 136 bilhões. “Qualcomm e Intel estão em rota de colisão”, afirma Jon Erensen, analista da consultoria Gartner. Ainda é cedo para saber quem vai levar a melhor nesse admirável mundo novo e em constante transformação. Uma coisa, no entanto, é certa: o cenário tornou-se mais complexo, conectado e veloz e os candidatos a rei do mercado de chip precisam se colocar à altura do novo desafio. Fonte Revista Isto é Dinheiro.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Profissionais de sustentabilidade buscam orientação fora da empresa

2012-01-28T03:21:00.000-08:00

O tema sustentabilidade já é pauta em um número considerável de grandes empresas, mas as dúvidas na hora de traduzir as ideias em ações ainda são fonte de muita discussão. Apesar de a vontade para desenvolver projetos na área existir, ela muitas vezes não é suficiente para tirar as sugestões do papel. Mas iniciativas que reúnem profissionais de diferentes companhias mostram que uma ajuda externa pode ser a resposta para os funcionários que querem dar início a projetos desse tipo dentro de grandes organizações e não sabem por onde começar.

O espaço Hub, em São Paulo, costuma ser local de encontro e trabalho para profissionais freelancers e empreendedores, mas também possui entre seus clientes fixos funcionários de grandes empresas que usam o espaço para trabalhar remotamente. Pelo contato com essas pessoas, o professor da escola de negócios Fundação Dom Cabral (FDC) Heiko Spitzeck, o criador do Hub, Pablo Handl, e Ana Biglione, responsável pelo desenvolvimento de processos formativos, perceberam uma vontade comum de desenvolver um ambiente para debater ideias relacionadas à sustentabilidade e causas sociais. A motivação veio de um descontentamento com a falta de espaço para discutir projetos dessas áreas nas grandes organizações.

“A maioria dos funcionários das grandes empresas não tem vontade suficiente para empreender um negócio próprio e alguns estão conscientes que fica mais fácil alcançar o impacto desejado quando se faz parte de uma grande companhia”, explica Spitzeck, que em outubro do ano passado voltou de uma viagem à Inglaterra, onde estudou o tema intraempreendedorismo – termo cunhado pelo americano Gifford Pinchot III na década de 80 que significa empreender e incentivar a inovação dos funcionários dentro das empresas.

Assim surgiu um projeto piloto liderado por Handl, Spitzeck e Ana. Foram cinco encontros entre outubro e dezembro do ano passado com dez profissionais de empresas como Google, Natura, Johnson & Johnson e Danone. Com diversos níveis de experiência, os participantes possuem o mesmo objetivo: identificar os melhores meios de promover mudanças em direção a um mundo mais sustentável, com ideias nascidas dentro das organizações.

Ao longo do período, os funcionários compartilharam experiências e ideias a fim de conhecer casos que deram certo, desenvolver estratégias e até discutir a melhor forma de abordar um projeto novo com o chefe. Ao fim dos encontros, cada participante apresentou uma ideia de sua autoria, com a promessa de que o próximo passo seria levá-la ao conhecimento da empresa.

Gerente de sustentabilidade da Danone, Lucas Urbano foi convidado por conhecidos a participar do grupo para compartilhar suas experiências bem-sucedidas na empresa, na qual entrou em 2008 como trainee. Para o engenheiro ambiental, que passou a fazer parte da área de sustentabilidade quando ela começava a se desenvolver na Danone Brasil, a troca de experiências com pessoas de outras empresas foi um ponto forte do projeto. “É muito importante ver como o assunto é abordado em outras companhias e como outros profissionais lidam com conflitos relacionados ao tema”, explica.

Na Danone, Urbano fez parte de um projeto que mudou 96% da matriz energética da fábrica para fontes renováveis e agora desenvolve uma parceria com o Instituto Nenuca de Desenvolvimento Sustentável e o Movimento Nacional dos Catadores. A meta é construir uma rede de cooperativas de catadores de lixo reciclável em Poços de Caldas e Jacutinga, no sul de Minas Gerais. Lançado em novembro, o projeto foi desenvolvido a partir de oito meses de discussões com os catadores e membros das comunidades da região, onde a Danone possui plantas, e beneficiará 24 cooperativas já existentes.

Urbano acha que as organizações já entendem que ações desse tipo são uma oportunidade de negócio e estão dando mais espaço para intraempreendedores apresentarem suas ideias sustentáveis. “O desafio do profissional da área é fazer esse espaço crescer”, explica. Apesar das reuniões do programa de intraempreendedorismo terem acabado, Urbano diz que o grupo mantém o contato pela internet. Spitzeck e Handl pretendem dar continuidade ao projeto em 2012 e querem ampliar o círculo de envolvidos (interessados em participar podem escrever para o intraempreendedorismo@gmail.com).

Realizado desde 2007, o Café com Sustentabilidade também busca reunir, em São Paulo, profissionais de diferentes empresas para debater questões ligadas ao tema. A sócia-fundadora da consultoria Apoena Sustentável e idealizadora do encontro, Andrea Goldschmidt, diz que teve a ideia quando percebeu que muitos dos clientes que chegavam à empresa com intenção de desenvolver projetos na área compartilhavam das mesmas dúvidas e desafios. Com dez encontros por ano em grupos de 20 pessoas, hoje o Café atrai uma mistura de profissionais que já desenvolvem trabalhos na área e iniciantes que possuem dúvidas de como começar.

Cada café da manhã, promovido toda terceira quarta-feira do mês, aborda um tema estratégico para o assunto sustentabilidade e promove a apresentação de um caso relacionado ao tema. Muitos participantes repetem a dose e mantêm contato ao longo do ano, mas Andrea reforça que os encontros vão além do networking. “A ideia é discutir os temas e construir conhecimento entre empresas de diversos segmentos”, explica. O Café mantém um blog para divulgar o material dos encontros passados. Ali, é possível entrar em contato para participar da iniciativa.

A coordenadora de responsabilidade social do Santander, Emanuelle Magno, participou de três encontros no ano passado, como ouvinte e apresentando casos do banco. Para ela, a troca de experiências com profissionais tanto de organizações do mesmo segmento quanto de outras áreas do mercado é essencial para se manter atualizada no assunto. “Os temas tratados são diversos e de vanguarda e sempre aprendemos coisas novas”, diz. “Quando possibilitam avanços das nossas práticas, aplicamos na empresa." Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Estresse com limite faz bem à saúde e à produtividade

2012-01-28T03:10:00.000-08:00

O estresse, por incrível que pareça, pode ser algo positivo, que estimula o desempenho máximo e o bem-estar de uma pessoa. Uma dose excessiva de estresse, porém, força o coração, prejudica a memória, a clareza mental e aumenta o risco de doenças crônicas. Mas como receber os benefícios e evitar os efeitos nocivos?

Ao aprender a identificar e administrar as reações individuais ao estresse, a pessoa pode desenvolver perspectivas mais saudáveis e melhorar a performance em testes cognitivos, no trabalho e na atividade física, segundo pesquisadores e psicólogos.

O corpo tem uma reação padronizada ao enfrentar uma tarefa em que o desempenho é realmente importante para algum objetivo ou para o bem-estar: o sistema nervoso simpático, o hipotálamo, a pituitária e as glândulas suprarrenais injetam na circulação sanguínea os hormônios do estresse - adrenalina e cortisol. Os batimentos cardíacos e a respiração se aceleram e os músculos se contraem.

O que acontece a seguir é o que diferencia o estresse saudável do prejudicial. Quem passa por um estresse benéfico, ou "adaptativo", sente-se energizado. Os vasos sanguíneos se dilatam, aumentando o fluxo de sangue para ajudar o cérebro, os músculos e os membros a enfrentar um desafio - algo semelhante aos efeitos de um exercício aeróbico, segundo pesquisas de Wendy Mendes, professora associada do departamento de psiquiatria da Universidade da Califórnia, campus de San Francisco, e de outros pesquisadores.

O organismo tende a responder de forma diferente ao suportar o estresse nocivo, ou ameaçador. Os vasos sanguíneos se contraem, e "você pode se sentir um pouco tonto, conforme a pressão arterial sobe", diz Christopher Edwards, diretor do programa de gerenciamento comportamental de dor crônica no Centro Médico da Universidade Duke. Os sintomas podem ser como os de um ataque de raiva. Você pode falar mais alto e sentir lapsos no raciocínio ou na lógica, diz ele. As mãos e os pés podem ficar frios, à medida que o sangue flui para o centro do corpo. As pesquisas mostram que o coração bate de forma irregular, com uma série de picos, como um sismógrafo durante um terremoto.

Outro fator que diferencia o estresse: "Você consegue desligá-lo? Ou você é prisioneiro da sua mente?", pergunta Martin Rossman, que escreve sobre cura e estresse e é instrutor clínico da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco. Os que sofrem de estresse prejudicial perdem a capacidade de reativar o sistema nervoso parassimpático, que dirige as funções naturais do corpo no cotidiano, como a digestão e o sono. Embora haja variações individuais quanto ao tempo em que a pessoa consegue tolerar o estresse crônico, pesquisas mostram que ele aumenta drasticamente o risco de insônia, doenças crônicas e morte precoce.

O mestre de obras Carl Weissensee costumava ser, conforme diz, "viciado em estresse". Para administrar incontáveis detalhes e os diversos riscos em cada uma das casas de milhões de dólares que ele constrói, passou anos "na corrida 20 horas por dia, enxergando mentalmente as mesmas situações várias vezes, sem conseguir deixar aquilo de lado", diz Weissensee, de 58 anos, de Mill Valley, na Califórnia.

Uma importante crise mostrou como estava alto seu nível de estresse prejudicial. Sua agitação permanente atrapalhava sua vida. "Eu dormia de 4 a 6 horas por noite, e mesmo assim não era um sono profundo". Sua esposa reclamava e sua filha pintou uma pedrinha para ele com as palavras: "Você trabalha demais".

Um ataque cardíaco, seguido por problemas com arritmia, o obrigaram a diferenciar entre o estresse bom e o mau. "Creio que não é possível fazer um trabalho de alta qualidade sem uma certa dose de estresse. É preciso entender as coisas", afirma.

Ele reduziu o estresse para um nível saudável utilizando técnicas de relaxamento, incluindo respiração profunda e imagens guiadas - deitado, de olhos fechados, ele imagina a realização de tarefas consideradas estressantes de maneira bem-sucedida. Depois de se consultar com Rossman, ler seu livro e fazer os exercícios de relaxamento de seus CDs diariamente, Weissensee aprendeu a reconhecer suas preocupações, em vez de reciclá-las em sua cabeça. Pôs em prática técnicas para "superá-las", dizendo a si mesmo que "no final, tudo se resolve", afirma. Desse modo, conseguiu estabilizar sua condição cardíaca sem grandes doses de medicação.

"Ao praticar o tempo todo, parece que estou mudando a rota dos meus pensamentos de 'estou arruinado' para 'vai dar tudo certo'", analisa. "Meu objetivo é me preocupar apenas o suficiente para fazer meu trabalho bem."

Esse tipo de atitude positiva tende a produzir o estresse bom, baseado na pesquisa da doutora Mendes e outros. A psicóloga de Toronto Kate Hays diz que orienta seus pacientes a imaginar uma escala de estresse "que varia de um, onde você está praticamente dormindo, a dez, onde você está subindo pelas paredes". Então, ela pede que eles recordem um momento de bom desempenho passado para descobrir em que nível o estresse naquela situação se classificaria. Muitas pessoas dizem 4-6, mas as respostas variam de 2 a 8, diz Hays, que se especializa em psicologia do desempenho e esportes. Esse passa a ser o alvo de gerenciamento de estresse pessoal.

Para a maioria das pessoas, atingir essa meta exige novas habilidades. Com a prática, no entanto, elas podem aprender a relaxar completamente em poucos segundos, diz Kenneth Pelletier, professor de medicina clínica tanto da Faculdade de Medicina da Universidade do Arizona quanto da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco. Além de pensar positivamente sobre fatores estressantes, outras formas de moderar o estresse são a respiração abdominal profunda, fazer meditação e conscientização plena, ou controlar o próprio estado mental e físico.

Todos esses métodos são indicados por pesquisadores para ajudar a curar problemas crônicos como as doenças cardíacas, de acordo com uma revisão de pesquisas de 2010 feita por Bonnie Horrigan, diretora de educação pública da Collaborative Bravewell, uma organização sem fins lucrativos americana.

Quando a Ford Motor Co. testou várias maneiras de ajudar os funcionários com dores crônicas nas costas há vários anos, o diretor médico corporativo Walter Talamonti diz que exercícios para diminuir o estresse prejudicial, levando-o para níveis saudáveis, foi associado a reduções na dor e no uso de medicamentos por funcionários. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

O fim de uma era para as exportações do Japão

2012-01-25T01:04:00.000-08:00

Uma das maiores potências exportadoras do mundo está perdendo força.
Durante décadas, o Japão usou uma combinação de poder industrial e uma política de comércio exterior voltada à exportação para inundar mercados ao redor do mundo com seus carros, eletrônicos e semicondutores.
Isso acabou.
O governo japonês estava para anunciar na manhã de quarta-feira — ontem à noite em Brasília — que o país registrou seu primeiro déficit comercial anual desde 1980. Se o iene continuar forte e a demanda mundial fraca, o Japão pode ter déficits pelos próximos anos, alertam economistas.

A impressionante mudança é, em parte, resultado de fatores temporários como os desastrosos terremoto e tsunami de março passado, que destruíram fábricas, aleijaram cadeias de suprimento e paralisaram muitos dos reatores nucleares do país. Mas o sismo parece ter acelerado tendências — como uma queda na competitividade das empresas — que há anos vinham ganhando corpo enquanto a superpotência exportadora se transformava num país de aposentados.

Mais e mais empresas japonesas estão transferindo produção para fora do país. "Este é um momento crucial para nós", diz Masahiko Mori, presidente da fabricante de máquinas-ferramentas Mori Seiki Co., que foi fundada em 1948 e este ano está abrindo sua primeira fábrica fora do Japão — nos Estados Unidos. Mori diz que, dentro de cinco anos, ele quer fazer cerca de 40% das máquinas da Mori Seiki fora do Japão.

Se antigamente o Japão forçava o resto do mundo a marchar no seu ritmo, agora a país está sendo varrido por grandes forças globais fora de seu controle. O forte crescimento de economias como China e Brasil empurrou para cima o custo que o Japão paga por petróleo, gás e terras-raras que importa para fabricar máquinas fotográficas, celulares ou carros. Mori diz que os preços de metais terras-raras dobraram o custo de ímãs usados nos motores que sua empresa necessita.

As doenças fabris do Japão estão se refletindo na balança comercial. Para os primeiros 11 meses de 2011, o país divulgou um déficit comercial de 2,3 trilhões de ienes (US$ 30 bilhões), depois de ter tido superávit de 6,6 trilhões de ienes para todo o ano de 2010. Analistas dizem que é quase impossível para o país divulgar um superávit grande o bastante no relatório desta quarta, referente a dezembro, para superar o déficit do resto do ano.

"Eu não nego que existe uma tendência que pode levar a um déficit comercial de longo prazo, se não fizermos nada", disse o ministro da Economia e do Comércio Exterior, Yukio Edano, ao The Wall Street Journal na semana passada.

Hiromichi Shirakawa, um ex-diretor do banco central, o Banco do Japão, que hoje chefia análise econômica no Credit Suisse em Tóquio, prevê que o Japão vá ter déficit comercial este ano, assim como em 2011. Ele diz que não há chance de voltar a superávits enquanto o iene permanecer perto de seus recordes de alta em relação ao dólar, os combustíveis continuarem caros e a demanda mundial relativamente fraca.

Salientando as dificuldades do país, o Banco do Japão anunciou ontem que espera que a economia se contraia em 0,4% neste ano fiscal, revisando uma projeção anterior de um ganho de 0,3%. O banco central afirmou que o enfraquecimento de outras economias e a valorização do iene continuam a impedir o crescimento do país.

É uma situação tenebrosa para o Japão. Se os déficits comerciais continuarem, o país pode passar de um constante provedor de capital para um devedor líquido. O Japão pode acabar tendo de financiar uma dívida que já é maior que a da Itália como porcentagem da economia. Embora o iene esteja tão alto agora, ele vai acabar despencando se o Japão continuar com déficits. Um iene fraco ajudaria os industriais japoneses, mas causaria estrago numa economia cada vez mais dependente de importações.

Nas décadas que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, o Japão praticamente inventou o crescimento liderado por exportações, gerando uma impressionante criação de riqueza propagandeada pelos líderes nacionais como o "milagre japonês". Um grande alvo das exportações foi a então pujante economia americana — e os carros japoneses fizeram tanto sucesso nos EUA, que em 1981 o governo começou a pressionar as montadoras do Japão a limitar "voluntariamente" suas exportações. Depois, os EUA acusaram o Japão de despejar semicondutores baratos nos mercados mundiais.

Como parte de um esforço para enfrentar a potência exportadora japonesa, os EUA, as maiores economias da Europa e o Japão assinaram o Acordo de Plaza em 1985 — batizado com o nome do hotel nova-iorquino onde foi assinado — para reforçar o iene ante as maiores moedas do mundo, o que aumentava o custo de produtos feitos no Japão no mercado internacional. O acordo teve um forte impacto sobre o câmbio: o iene subiu de 239 por dólar em 1985 para 128 em 1988.

Mas a mudança não acabou tendo o efeito desejado de encolher os enormes superávits comerciais do Japão, em parte porque as autoridades japonesas tentaram mitigar o impacto econômico inundando a economia com dinheiro barato. A consequente bolha de ativos criou grandes distorções na economia e nos mercados financeiros do Japão, e seu estouro deu início a duas décadas de estagnação. O trauma do Acordo de Plaza tem sido mencionado por autoridades chinesas como um grande motivo pelo qual hesitam em responder à pressão similar dos EUA hoje para apreciar o yuan.

Manufaturas japonesas em anos recentes começaram a perder terreno para rivais de países como a China ou a Coreia do Sul, cujos produtos geralmente são tão bons quanto os japoneses e cujos custos são muito menores. Uma pesquisa de 2010 com executivos mundiais de manufatura, conduzida pela Deloitte Touche Tohmatsu e pelo Conselho de Competitividade dos EUA, projetou que o Japão continuaria a ficar para trás de países em desenvolvimento e também dos EUA em competitividade de manufatura pelos próximos anos, conforme a população envelhece e o custo de fabricar produtos no país cresce.

Intensa concorrência no exterior tem derrubado os preços que pesos pesados da manufatura japonesa, como Toyota Motor Co. ou Sony Corp., podem obter por seus produtos no exterior, enquanto o iene forte tem tornado mais difícil extrair lucros.

O desastre nuclear na usina Fukushima Daiichi, que na prática paralisou o uso de energia nuclear no Japão por enquanto, também está levando a um aumento nos preços de energia.

A operadora da usina, a Tokyo Electric Power Co., anunciou semana passada uma alta de 17% em média, a primeira desde 1980, em suas tarifas básicas de eletricidade para empresas, citando uma maior dependência de petróleo em face da resistência do público quanto a religar os reatores.

Outras empresas japonesas de serviços públicos também estão tendo dificuldades para reiniciar reatores. E o governo está alertando que todas as usinas nucleares do país — que respondiam por cerca de 30% da energia consumida pelo Japão um ano atrás — poderiam permanecer fechadas durante o verão, quando a demanda por eletricidade chega ao pico. Isso pode implicar racionamento ou até apagões programados. As empresas se preparam para o pior. Mori, por exemplo, está lançando medidas de economia de energia em suas fábricas.

Alguns dizem que os desastres só aceleraram uma mudança muito mais ampla na economia do Japão. "Isso é parte do processo de se tornar uma economia madura", diz Hiroyuki Ishige, que foi uma autoridade comercial do país nos anos 80 e agora chefia a Organização de Comércio Exterior do Japão. A entidade surgiu em 1951 com o objetivo de promover as exportações japonesas, e desde então passou a encorajar o investimento no Japão, assim como a dar consultoria para pequenas empresas que querem entrar no mercado internacional, diz ele.

O Japão ainda é um país rico, com uma gama de indústrias que têm grandes fatias no mercado mundial de vários produtos, de automóveis a endoscópios. Alguns dos fatores que têm derrubado as exportações do país são temporários, como a queda na demanda internacional por produtos causada pela fraqueza econômica na Europa e a alta do iene diante do dólar e do euro. Um enfraquecimento da moeda japonesa poderia mudar a equação em favor dos industriais japoneses.

E o Japão ainda tem 251 trilhões de ienes a mais em reservas estrangeiras e investimentos — como títulos de dívida do Tesouro dos EUA — do que outros países detêm em papéis japoneses, segundo o Ministério da Fazenda. Isso é um superávit de capital maior do que o de qualquer outro país.

"É verdade que a tendência é de déficits comerciais, mas enquanto o Japão continuar tendo superávit em conta corrente, isso não importa", diz Eisuke Sakakibara, uma ex-autoridade econômica. A conta corrente reflete a diferença entre o que um país poupa e o que ele investe. Ela inclui a importação de bens e serviços, mais o retorno sobre investimentos no exterior, em comparação com as exportações. Quando a conta corrente fica negativa, isso quer dizer que os investimentos domésticos estão sendo financiados com dinheiro estrangeiro.

O enfraquecimento da balança comercial do Japão ocorre quando uma população que está envelhecendo e décadas de crescimento quase zero corroem a poupança que os japoneses amealharam quando a economia estava em alta. Isso, por sua vez, alimenta temores de que o Japão tenha, cedo ou tarde, dificuldades para financiar seus quase 1 trilhão de ienes em dívida pública.

A Mori Seiki, de Mori, é um exemplo das forças que estão atuando sobre o Japão. A empresa faz máquinas usadas na fabricação de carros, aviões e outros produtos. Ela faz 98% de suas máquinas no Japão, usando peças fornecidas por empresas japonesas.

Isso foi um problema ano passado, depois do terremoto e tsunami que tornaram certos componentes difíceis de encontrar.

Além disso, a Mori Seiki agora ganha cerca de 65% de seu faturamento de US$ 1,5 bilhão fora do país, e ela tem sofrido com a valorização do iene.

Mori diz que, quando US$ 1 compra 80 ienes ou menos — hoje compra cerca de 77 —, fica mais lucrativo fabricar nos EUA equipamentos que serão vendidos nos EUA. No ano passado, ele decidiu abrir uma fábrica na Califórnia, onde ele espera produzir cerca de 20% dos produtos da Mori Seiki, além de outros 20% na Europa. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Como a Fujifilm conseguiu evitar os erros da Kodak

2012-01-22T02:34:00.000-08:00

Nos anos 60, a Fujifilm Holdings Corp. era uma empresa de presença regional que começava a ampliar seu foco para o mundo e tentava alcançar a líder do mercado de filmes fotográficos, a Eastman Kodak Co.

Mas à medida que o filme foi relegado ao esquecimento nos anos seguintes, a Kodak não conseguiu acompanhar o ritmo das mudanças e, depois de uma longa e tortuosa trajetória, acabou pedindo concordata na quinta-feira. A Fujifilm, por sua vez, evoluiu de um fornecedora de filmes, relativamente pequena, para uma empresa diversificada com operações significativas nos setores de saúde e eletrônicos.

"Tanto a Fujifilm quanto a Kodak sabiam que o maremoto da era digital ia nos varrer", disse o diretor-presidente da Fujifilm, Shigetaka Komori, numa entrevista recente. "A questão era o que fazer sobre isso."

O que a Fujifilm fez foi buscar mais que uma simples transição da fotografia analógica para a digital. Em vez disso, a empresa usou seu conhecimento de química para fins mais amplos, como remédios e telas de cristal líquido. A Fujifilm também se aventurou nos cosméticos: parece que o mesmo processo para corrigir fotos esmaecidas também pode ser usado para melhorar a pele.

Shigetaka Komori, diretor-presidente da Fujifilm.
A transição da empresa sediada em Tóquio para a era pós-digital não foi fácil ou rápida. Milhares de empregos foram sacrificados e fábricas foram fechadas.

Komori assumiu o cargo de diretor operacional da empresa em 2000, justo quanto a demanda do filme chegava ao auge.

Depois de ser nomeado diretor-presidente, três anos depois, a Fujifilm optou por sobreviver ao avanço da fotografia digital se reestruturando e abrindo novos empreendimentos. A empresa cortou mais de 200 bilhões de ienes, ou cerca de US$ 2,5 bilhões, em custos em 2005 e 2006, principalmente no negócio de filme fotográfico. Pouco depois, o lucro da Fujifilm bateu recorde. Outro marco na evolução da empresa ocorreu depois da crise financeira mundial, quando ela foi forçada a diminuir os custos em mais 175 bilhões de ienes de 2009 a 2010.

"O fator mais decisivo [para o nosso sucesso] foi como conseguimos transformar drasticamente nossos negócios quando ocorreu a digitalização", disse Komori. O que diferenciou a Fujifilm da Kodak, disse ele, foi o esforço da empresa japonesa para entrar em novas áreas usando tecnologias criadas originalmente para a fotografia.

A superfície do filme fotográfico tem 20 camadas ultrafinas contendo cerca de 100 tipos de produtos químicos. A Fujifilm aplicou sua excelência no manuseio de químicos e na engenharia em escala molecular para o desenvolvimento das películas usadas nas telas de cristal líquido de computadores, televisores e outros aparelhos. Esse negócio, iniciado há cerca de uma década, é um dos mais competitivos da Fujifilm e fabrica películas para fornecedores de componentes de telas de LCD.

Ela também está aproveitando essa habilidade com químicos para criar remédios, buscando maneiras de o corpo humano absorver melhor certos químicos contidos nos medicamentos. A empresa já gastou 650 bilhões de ienes desde 2000 para comprar empresas de saúde.

Um de seus empreendimentos mais recentes é no setor de cosméticos — ela criou uma linha de produtos para a pele chamada Astalift — que emprega a mesma tecnologia antioxidante usada para impedir que uma foto fique apagada.

A Fujifilm obtém hoje cerca de 1% da receita com filme, ante quase 20% dez anos atrás. Suas operações de saúde, que incluem equipamentos médicos, remédios e cosméticos, responde por cerca de 12% da receita. Os materiais para televisores de tela fina geram 10% do faturamento.

"Com o passar do tempo, o fato é que quando uma empresa perde seu principal negócio, algumas conseguem se adaptar e superar a situação enquanto outras não", disse Komori num comunicado divulgado após a concordata da Kodak. "A Fujifilm conseguiu superar isso com a diversificação." Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

A análise das empresas de Eike pelo fluxo de caixa descontado

2012-01-22T01:59:00.000-08:00

OSX e LLX, empresas de Eike Batista, não têm tido um desempenho satisfatório vis-à-vis o Ibovespa. Com exceção da mineradora MMX, as companhias X vieram para a bolsa ainda em estágio pré-operacional. A metodologia do fluxo de caixa descontado explica porque essas ações apresentam maior risco e as razões de os papéis da petrolífera OGX terem um melhor desempenho do que os de OSX, focada em construção e operação naval, e de LLX, do setor de logística.

Análise de companhias pré-operacionais é complexa, pois ainda não apresentam resultados operacionais consistentes no curto prazo. Logo tanto o lucro quanto o EBITDA (uma medida simplificada de geração de caixa) atuais são negativos ou, na melhor das hipóteses, baixos, tornando a análise por múltiplo (P/L ou FV/EBITDA) não aplicável.

Resta, então, a análise por intermédio da metodologia do fluxo de caixa descontado. Em regra, estima-se a geração de caixa para os próximos dez anos, trazendo-os a valor presente a uma taxa de desconto. Por que se utiliza a taxa de desconto? A geração de caixa de 2012 não pode ser comparada com a de 2021, o último ano do fluxo. Essa deve ser convertida a valores de hoje, considerando-se a inflação e os juros reais esperados no período.

Grande parte do valor das pré-operacionais se encontra no futuro, pois a geração de caixa é pequena nos primeiros anos. E aí reside o risco dessas companhias. É intuitivo que a estimativa para 2012 seja mais confiável do que aquela projetada para o décimo ano do fluxo, por exemplo. Se já há incertezas em relação à projeção do ano corrente o que se dirá sobre a estimativa para daqui a alguns anos. Diversas variáveis podem se alterar ao longo do tempo como a demanda pelos produtos ou serviços, condições de financiamento e evolução dos custos. Assim quanto mais distante, menor a confiabilidade da estimativa.

Além disso, essas companhias não se extinguirão em dez anos. É necessário projetar os resultados a partir do 11º ano. Há duas possibilidades. A primeira é utilizar um valor na perpetuidade. O valor da perpetuidade ou residual é calculado tomando-se por base o último ano do fluxo (no caso o 10º ano) e um crescimento real após o décimo ano. A segunda possibilidade é projetar a geração de caixa até o final do período de concessão (no caso de serviços públicos) ou até o exaurimento dos recursos – poços, no caso de OGX, e minas, no de mineradoras.

Conversando com analistas que acompanham de perto essas companhias, percebe-se que mais de 80% do valor de LLX e de OSX se encontram na perpetuidade, o que comprova o risco do investimento. Com um cenário macroeconômico mais conturbado como o atual é normal que os investidores fiquem reticentes com teses de investimento como as de LLX e OSX, migrando sua poupança para ações de companhias que já apresentem geração de caixa consistente.

O caso de OGX é ligeiramente diferente do que o de OSX e de LLX. De acordo com as projeções de um analista com quem conversei, o faturamento atinge seu ponto máximo em 2019 e é declinante a partir daí até o exaurimento do último poço em 2053. Para esse analista, somente 30% do valor da companhia se encontra a partir do 11º ano. Outro é menos otimista, considerando que 50% do valor estão após os dez anos iniciais do fluxo. Apesar da discrepância entre eles, a tese de investimento de OGX é menos arriscada do que as de LLX e OSX, pois parte considerável do valor se encontra nos anos iniciais do fluxo. Essa pode ser uma das razões para as ações de OGX terem um desempenho melhor do que o de suas irmãs de sobrenome X - OSX e LLX. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Harvard sobe o morro

2012-01-21T12:38:00.000-08:00

Em visita às favelas do Rio, 30 alunos de MBA tomam um "banho de povo" para ver de perto como se sustentam as comunidades carentes.

A Universidade de Harvard, em Cambridge, nos Estados Unidos, é uma das mais tradicionais do mundo. Fundada em 1780, teve alunos ilustres como o ex-presidente americanos Franklin Roosevelt e o atual, Barack Obama. Gênios dos negócios, como Bill Gates, fundador da Microsoft, e Mark Zuckerberg, criador do Facebook, passaram por lá, mas saíram antes de se formar. A escola sempre se destacou por sua formação severa e criativa. Com a escola de negócios, a Harvard Business School, não é diferente. Todos os anos milhares de executivos disputam uma de suas vagas, que servem de passaporte para os melhores empregos do planeta.

Na segunda-feira 15, 30 estudantes do MBA, a maioria americanos, estiveram no Rio para uma imersão diferente. Em vez de estudos de caso em sala de aula, os alunos subiram os morros do Chapéu Mangueira e Babilônia, na zona sul da cidade, para conhecer a vida das comunidades carentes. Chegaram um pouco tensos, pois tinham como referência as imagens de favelas do filme “Cidade de Deus”, de Fernando Meirelles. Mas a expressão preocupada foi dando espaço a sorrisos e à descontração, na medida em que eram acolhidos pelos moradores locais. Visitaram “biroscas”, como são chamados os bares na favela, mercados, conversaram com os policiais das unidades de polícia pacificadora (UPPs) e com microempreendedores.

Patrícia da Silva Ignácio, que nasceu no Morro da Babilônia, foi uma das que tiveram a oportunidade de contar sua realidade aos alunos de Harvard. Aos 37 anos, Patrícia é casada, tem uma filha e trabalha na cooperativa do morro. Ela integra o grupo Mulheres Guerreiras, que reúne 18 moradoras semanalmente para costurar diferentes peças, vendidas na própria favela. O dinheiro arrecadado é dividido entre todas. Em dezembro, cada uma conseguiu R$ 47. “Os estudantes nos perguntaram qual era a maior dificuldade do nosso grupo”, diz Patrícia. “Nós explicamos que sentíamos falta de uma máquina de costura industrial para aumentar a produção.” Surpresos, os alunos perguntaram por que essas artesãs não pediam crédito ao governo para adquirir uma máquina.

“Porque não temos essa oferta”, ouviram de volta. O diálogo pode não impressionar os brasileiros, cientes da carência de Estado. Mas a simplicidade da resposta das artesãs revelou muito para os alunos. Nas salas de aula de Harvard ou nos escritórios de grandes corporações, não é possível perceber a vida, de fato, como ela é, com as falhas nos sistemas econômicos, que deixam de incluir a população mais carente. É essa percepção que a Harvard busca oferecer em imersões como essa, explica Aldo Musacchio, professor que acompanhou o grupo. “É um banho de povo”, diz ele. “Se esse aluno vier a ser presidente de um banco um dia, a passagem pela favela irá fazê-lo se lembrar que existem limitações reais.”

Solidariedade executiva: estudantes dão uma máquina de costura de presente para as artesãs do Morro da Babilônia.

A preocupação da universidade em oferecer uma formação mais humana é legítima. Com a crise de 2008, as escolas de negócios foram para “o banco dos réus”. Afinal de contas, os tubarões que comandavam as grandes corporações responsáveis por detonar a crise se formaram em escolas como a Harvard. A vida real no Rio do Janeiro ainda tem muitas falhas, que começam a ser corrigidas com as ações pacificadoras nas favelas e o ingresso de empresas privadas, como a Light. A concessionária de energia tem diversos projetos, como os cursos de formação para eletricistas nas comunidades, ou um programa de reciclagem, que oferece bônus na conta de luz a quem separa o lixo reciclado.

“É uma transformação que acontece aos poucos”, diz Fernanda Mayrink, gerente de Atendimento das Comunidades da Light, que acompanhou a visita dos estudantes. Com uma agenda cheia, que incluiu visitas à Vale e à Petrobras, a turma do MBA de Harvard não teve tempo de colaborar muito, mas mostrou que não saiu indiferente da passagem pelo morro. Os 30 estudantes fizeram uma “vaquinha” e levantaram R$ 1,5 mil para comprar uma máquina para as costureiras do Morro da Babilônia. Foi entregue na quinta-feira 19. A emoção das costureiras ao receber o presente é outro registro que não poderia ser ensinado nem nos bancos das melhores escolas do mundo.
Por Carla JIMENEZ – Revista Isto É Dinheiro.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Novas saias justas nas redes entre patrões e empregados

2012-01-19T11:07:00.000-08:00

Comentários impróprios nas redes sociais já causaram a demissão de muitos executivos no Brasil e no exterior. Com uma busca rápida pela memória vêm à tona o caso do estilista John Galliano, desligado da grife Dior após declarações antissemitas divulgadas na internet, e de Alex Glikas, da Locaweb, que torceu contra o São Paulo - equipe patrocinada por seu empregador - no Twitter.

Episódios como esses se tornaram relativamente comuns com a popularização das mídias sociais e renderam até a criação de um grupo no Facebook, o "Have you been fired because of Facebook?" (Você já foi demitido por causa do Facebook?), com cerca de 140 membros. Ali, os participantes relatam episódios de demissão que tiveram como causa alguma rede social.

Agora, a relação das comunidades virtuais com a carreira profissional enfrenta um novo tipo de problema. As empresas passaram a interferir na vida on-line de seus funcionários mesmo que eles não tenham escrito nada sobre seus empregadores ou feito comentários indelicados. "As companhias, embora já tenham criado políticas de conduta nas redes sociais, ainda estão com dificuldades para fazer frente às mudanças trazidas por elas", afirma João Baptista Brandão, professor da disciplina gestão de pessoas na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (Eaesp-FGV).

Há cerca de um mês, um executivo alemão - que prefere não se identificar - teve sua demissão antecipada como consequência de sua atitude nas redes sociais. Ele foi enviado por uma multinacional alemã para atuar como gerente de projetos na filial brasileira em meados de 2011. Quase quatro meses após chegar ao Brasil, o profissional foi informado por sua chefe que a empresa precisava cortar custos e, como ele não estava atingindo os resultados esperados, seria desligado da companhia.

O comunicado foi feito em novembro e, segundo sua gestora, ele poderia continuar trabalhando até fevereiro, período em que estaria livre para buscar novas oportunidades profissionais. "Fiquei bem surpreso, pois estava completando exatos 90 dias úteis de trabalho na empresa. Pessoalmente, não acho muito justo fazer um cálculo de ROI (retorno sobre investimento) depois de um período tão curto", disse o executivo ao Valor.

Abalado com a notícia que acabara de receber, ao chegar em casa o gerente de produtos deletou sua chefe de seus contatos em todas as redes sociais das quais fazia parte e também excluiu alguns de seus colegas de trabalho da sua conta no Facebook. "Estava muito chateado. Não foi simplesmente perder um trabalho, mas sim ter de enfrentar uma grande mudança na minha vida pessoal", conta o alemão, que afirma não ter escrito uma linha sequer na internet contra a empresa em que atuava.

Ao chegar ao escritório no dia seguinte, ele foi chamado para uma conversa com a responsável pela área de recursos humanos e uma das advogadas da empresa. "Queremos que você vá embora hoje. Ontem, a sua reação à demissão foi muito agressiva e, por essa razão, não será possível continuar o trabalho com você", relata o executivo, relembrando o diálogo que culminou com o seu desligamento da multinacional.

A conta do profissional no Facebook foi deletada por ele mesmo em seguida. "Não me arrependo de ter começado a usar o Facebook, só de ter aceitado a minha chefe em uma rede social para assuntos particulares. Hoje, penso que essa comunidade deveria ser lugar exclusivo para os amigos e não para os colegas de trabalho. Para eles há redes como o LinkedIn, Xing e a InterNations", diz.

Outro caso envolvendo as redes sociais e a trajetória profissional aconteceu recentemente na Inglaterra. Lá, o executivo de recursos humanos John Flexman está processando seu antigo empregador, o BG Group, por ter exigido que ele retirasse algumas informações de seu currículo no LinkedIn.

Flexman contou à imprensa britânica que recebeu uma ligação de seu chefe durante as férias pedindo que ele não divulgasse na internet que estava aberto a receber propostas de emprego, bem como informações de resultados alcançados por ele dentro da companhia. Além disso, Flexman foi convidado a participar de uma audiência interna disciplinar, já que teria quebrado regras estabelecidas pela empresa sobre a conduta esperada dos funcionários nas redes sociais. Por não concordar com tal atitude, o executivo acabou pedindo demissão da companhia.

"Não impedimos nossos funcionários de publicarem seus currículos nas redes sociais, mas naturalmente temos políticas sobre o conteúdo e a revelação de informações que podem ser potencialmente difamatórias, imprecisas ou confidenciais", disse ao Valor um porta-voz do BG Group. "Estamos à vontade com a oportunidade de apresentar todos os fatos desse caso para o tribunal competente", concluiu.

A consultora Karin Parodi, sócia-diretora da Career Center, ressalta que as redes sociais trazem uma exposição muito grande, o que torna perigoso qualquer tipo de atitude que o profissional tenha nesse ambiente - principalmente se ele trabalha em uma organização conservadora. Segundo ela, existe uma etiqueta a ser seguida quando um executivo está em busca de novas oportunidades. "A não ser que o profissional tenha falado para o seu chefe que está procurando outro emprego, não se deve abrir para todo mundo a intenção de trocar de companhia", diz Karin.

Brandão, da FGV, reitera que ao fazer parte do quadro de funcionários de uma empresa o executivo deve ter zelo na exposição de sua relação com esse empregador. Essa preocupação se intensifica conforme o profissional passa a ocupar cargos mais altos. "Há um compromisso implícito do executivo de que ele sempre terá cautela ao falar algo da empresa publicamente", ressalta. "No caso de Flexman, parece que houve um rompimento desse acordo."

Para alguns, esse pode parecer um modelo de gestão arbitrário, mas Brandão afirma que isso não é novidade. As empresas, afinal, sempre impuseram algumas práticas aos seus colaboradores, tais como a vestimenta no escritório. Desse modo, determinar o que pode ser dito sobre a companhia nas redes sociais não é muito diferente. "As atitudes recentes das empresas em relação ao comportamento de seus funcionários na internet não chegam a cercear a liberdade de expressão individual", analisa. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Estratégia de crowdsourcing, a onda é terceirizar para a multidão

2012-01-18T02:55:00.000-08:00

Quando a AOL Inc. tentou determinar no ano passado se estava fazendo o melhor uso de seu arquivo de vídeos, a tarefa exigiu uma contagem para medir quais das milhares de páginas da internet que publica diariamente tinham vídeos.

Daniel Maloney, o executivo da AOL encarregado do projeto, cogitou criar um software para detectar vídeos, mas percebeu que demoraria demais para o prazo final do projeto. Ele pensou em contratar temporários para realizar a tarefa, mas percebeu que isso também demoraria.

Então ele se voltou para outra opção que tem ganhado espaço nas grandes empresas: o "crowdsourcing", algo que pode ser traduzido como "terceirizar para a multidão".

Isso implica em dividir o projeto em tarefas minúsculas e entregá-las ao público por meio de anúncios num site. Muitas empresas que usam o crowdsourcing pagam centavos por microtarefa para concluir projetos como rotular e verificar dados, digitalizar formulários preenchidos a mão e inserir informações em bancos de dados. Dezenas de serviços, como o Mechanical Turk, da Amazon.com Inc., e o CrowdFlower surgiram nos últimos anos nos Estados Unidos para ajudar empresas a realizar tarefas de maneira barata usando o crowdsourcing.

As empresas que já realizaram projetos desse modo afirmam que geralmente é mais barato e rápido que usar funcionários temporários ou as firmas tradicionais de terceirização. A mão-de-obra do crowdsourcing custa menos da metade da cobrada pela firma típica de terceirização, diz Panagiotis G. Ipeirotis, professor da Escola de Administração Stern, da Universidade New York, e estudioso do crowdsourcing.

Algumas microtarefas podem demorar poucos segundos e pagar alguns centavos. Tarefas de redação ou transcrição, mais complexas, podem pagar de US$ 10 a US$ 20 cada, enquanto os trabalhos altamente especializados, como escrever códigos de programação, valem ainda mais.

A AOL acabou usando para seu projeto de vídeo o Mechanical Turk, um serviço de crowdsourcing que tem mais de 500.000 usuários registrados de 190 países diferentes. A Amazon afirma que empresas como a Microsoft Corp. e a LinkedIn Corp. já usaram seu serviço, pelo qual a Amazon cobra 10% do custo total da mão-de-obra.

A AOL pediu que os envolvidos no projeto do vídeo determinassem se as páginas dos seus sites tinham vídeo e identificassem a fonte e a localização da página.

O projeto começou a operar em apenas uma semana, diz Maloney, e só demorou alguns meses para ser concluído, bem menos do que demoraria se a empresa tivesse de realizar entrevistas para contratar temporários ou criasse um programa para realizar a tarefa. A AOL não quis informar qual foi exatamente o custo do projeto, mas Maloney diz que custou tanto quanto o salário de dois funcionários temporários trabalhando no mesmo período.

Para as empresas, a dificuldade é determinar a qualidade dos colaboradores desses projetos - o trabalho é feito em pequenos segmentos por um grupo grande. Algumas firmas de crowdsourcing dizem que incluem nas tarefas vários testes para determinar a precisão dos trabalhadores.

A InsideView Inc., uma firma de San Francisco que filtra dados para equipes de venda, contratou a CrowdFlower para um projeto de coleta de dados ano passado. A CrowdFlower dividiu as tarefas em passos simples e, para garantir a qualidade, faz questionários com os colaboradores e determina suas notas de acordo com pontuações geradas por computador.

"Você não tem ideia de quem está fazendo o trabalho", diz Gordon Anderson, vice-presidente de conteúdo da InsideView. "Pode ser uma dona de casa em Iowa ou alguém num campo de refugiados da Índia."

Outra preocupação é que terceirizar tarefas para o crowdsourcing pode criar o que o professor Jonathan Zittrain, da Faculdade de Direito da Universidade Harvard, chama de "digitalização do trabalho escravo", em que trabalhadores menores de idade podem trabalhar turnos excessivos em tarefas repetitivas por muito pouco - ou, se o projeto é estruturado como um jogo, sem qualquer remuneração. Os sites de crowdsourcing geralmente oferecem trabalho para donas de casa ou estudantes que podem receber poucas tarefas para trabalhar em seus intervalos.

Numa recente pesquisa de 1.046 trabalhadores ativos da Mechanical Turk nos EUA, cerca de 25% dos pesquisados disseram que seu trabalho para crowdsourcing representava menos de 10% de sua receita anual, segundo o relatório do estudo feito pela CrowdControl, empresa que administra projetos de crowdsourcing. Mais da metade desses trabalharadores era de mulheres, e a maioria deles tinha de 26 a 35 anos, segundo o relatório.

Projetos terceirizados para a multidão podem ser usados para apoiar trabalhadores que têm poucas opções. A empresa sem fins lucrativos Samasource, de San Francisco, por exemplo, se especializa em dar microtarefas, tais como verificar endereços de empresas, para trabalhadores na África. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

O besteirol no mundo corporativo continua em alta

2012-01-17T00:56:00.000-08:00

Há uma lei da economia que diz que todos os mercados são cíclicos, menos um: o do besteirol, que só cresce. Em 2011 tudo o mais estava em recuo, mas havia tantos candidatos ao meu prêmio anual de palavreado vazio que examinar todos eles foi um processo longo e doloroso.

A primeira categoria é uma das minhas preferidas: a taça Som e Fúria, com o qual é agraciado um diretor de empresa que faz um pronunciamento público sem qualquer significado. Alan Mulally, da Ford, mostrou-se forte candidato: "Estaremos concentrados em administrar agressivamente os desafios, as oportunidades de curto prazo e continuamos comprometidos em cumprir nosso plano de meados da década e em atender o crescente grupo dos clientes."

Mas o vencedor é John Chambers, da Cisco, que conseguiu ser ainda mais vazio com menos palavras: "Vamos acelerar nossa liderança por todas as nossas cinco prioridades e competir para ganhar na atividade principal."

O próximo prêmio é um que está muito na moda: o pior eufemismo para demitir pessoas. Este vai para a Nokia, que no ano passado anunciou que 17 mil pessoas foram mandadas embora ou, nos termos usados pela empresa, que suas divisões estavam sendo "administradas de modo a gerar valor".

O terceiro prêmio é mais especializado: é destinado ao uso mais espúrio de porcentagens superiores a 100%. A jogada do ex-técnico australiano de críquete Tim Nielsen fez a bola ultrapassar em muito o limite, quando ele disse que estava "100.000% empenhado" em fazer com que a Austrália conquistasse o título de melhor time mundial. No entanto, decidi conceder o prêmio a Devin Wenig, do Ebay, com base na qualidade, e não na quantidade. Ele disse que estava "1.000% comprometido" com seu novo cargo, mas acrescentou uma explicação: "Nesta altura de minha carreira, uma grande plataforma, uma grande marca e o impacto mundial eram parte do que eu estava procurando como solução para a priorização das oportunidades."

Seu novo cargo, presidente da divisão de mercados mundiais, não é desajeitado o suficiente para chegar à lista dos finalistas do meu próximo prêmio, o pior título de cargo. Eu estava a ponto de atribuí-lo a um funcionário da Ernst & Young que é o diretor mundial de fixação de preços de deslocamento de produtos estreantes. Isso corrobora a lei que diz que o comprimento do título do cargo e sua importância são inversamente proporcionais. Mas encontrei um título ainda mais longo. Dirk Beeuwsaert é vice-presidente executivo encarregado da linha internacional de produtos de energia da GDF Suez.

Agora, um prêmio setorial, concedido à tentativa mais heroica da parte de uma consultoria de complicar as coisas. Fiquei tentada a destiná-lo ao sócio de uma das quatro grandes empresas de contabilidade e auditoria que disse: "O desafio para mim é remontar o quadro geral, enquanto jogo meus braços em torno do máximo da densidade das complexidades possível, decompondo-as a seus elementos mais básicos e rearticulando-as de novo no quadro geral".

Mas concluí que ele precisava de férias, mais do que de um prêmio; portanto, estou dando o laurel a um consultor da McKinsey que disse: "A avaliação teve como base a metodologia internacional e a verificação de campo."

Outra de minhas categorias preferidas é a pior fórmula de despedida para encerrar uma mensagem de e-mail, e este ano tenho uma lista de cinco finalistas: "Toodle pip" (algo como "tchau, tchau"); "all heart" ("de todo o coração"); "Smiles" ("sorrisos"); "To your success" ("Ao seu sucesso") e (depois de uma mensagem ameaçadora), "Thanks and Bless" (equivalente a "Tchau e bênção"). Todas merecem prêmios, mas escolho "Smiles", que é ao mesmo tempo falsa e contém um uso desconcertante do plural. Quantas bocas tem o remetente?

Finalmente, o prêmio de palavreado vazio por parte de uma empresa que tinha tudo para não cair nessa. O vencedor é o Manpower Group, por se descrever da seguinte maneira: "Nossa empresa, de US$ 22 bilhões, cria uma exclusiva geração máxima de valor no menor tempo possível por meio de um conjunto abrangente de soluções inovadoras que contribui para que os clientes ganhem na Era Humana". Isso me faz ter saudade da Era Jurássica, pois não creio que os dinossauros tivessem frases feitas inovadoras.

Devo mencionar um ganhador desqualificado por conflito de interesses. O prêmio Martin Lukes, atribuído em honra ao falecido executivo que cunhou o termo "creovation" (em inglês, mistura de criatividade com inovação), atraiu em 2011 uma lista formada por "humantelligence" (fusão entre "inteligência e humana"), "creatigist" (entre criativo e estrategista) e "worliday", cruzamento entre trabalho e feriado. Perguntei a várias pessoas qual delas era mais merecedora e, por unanimidade, elas apontaram "worliday". Só tem um problema: a pessoa que cunhou o termo - escreveu, na verdade, toda uma coluna sobre ele - fui eu. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times"

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Novidades do mundo tecnológico

2012-01-15T03:04:00.000-08:00

Canivetes com memória: Os canivetes suíços são famosos pelas múltiplas opções que oferecem. A empresa suíça Victorinox, no entanto, resolveu ir além e inovou. A companhia apresentou na CES o modelo SSD com pen-drive de até 1 TB, o que representa uma grande capacidade de armazenamento de dados. Outro atrativo é uma minitela de LCD que mostra informações sobre os arquivos. O preço e a data de lançamento desses canivetes digitais ainda não estão definidos.

Facebook de rodinha :A rede social criada por Mark Zuckerberg fechou uma parceria com a Mercedes Benz para oferecer acesso ao site nos veículos da marca alemã. A versão do Facebook que será inserida nos carros será diferente daquela que está disponível nos smartphones. Ela será terá menos recursos e foi pensada para ajudar os motoristas, com informações sobre localização de pessoas.

O fim do chinelinho : A Adidas lançou no Brasil a chuteira Adizero F50. A inovação do calçado é a presença de um chip na sola que armazena dados como velocidade, passos e tempo de atividade. Após uma partida, as informações podem ser baixadas para um computador ou tablet, mostrando se o boleiro fez corpo mole ou não durante a peleja. O preço: R$ 799 pela chuteira mais R$ 299 pelo chip.

Fonte: Revista Isto É Dinheiro.

Narciso Machado

Rótulo de "emergente" precisa ser repensado

2012-01-15T02:22:00.000-08:00

Como podemos descrever um país como a China?
Em um mundo onde a "desenvolvida" Itália está às voltas com um déficit orçamentário disparado e um governo instável, e a China, considerada "emergente", é a segunda maior economia do mundo, com um produto interno bruto de US$ 6 trilhões, cresce o clamor por uma mudança na forma como os países são classificados.

Os investidores, em especial, gostariam de ver um mundo onde o prêmio pelo risco se aplica a todas as dívidas soberanas, e não apenas aos mercados rotulados como emergentes. O rendimento dos títulos de dívida com vencimento em 10 anos da "desenvolvida" Grécia já chegou a 32,365% e os de Portugal já passaram de 12,443%, sinalizando temores crescentes de inadimplência. Em contraste, títulos de dívida com vencimento em 2021 do Brasil, país "emergente", estão sendo negociados com um rendimento de 11,47% – e isso diante de uma taxa de juros de referência de 11%, enquanto o juro básico do euro é de apenas 1%.

Em vista de tais discrepâncias, alguns investidores argumentam que os ativos dos mercados emergentes são, na verdade, "portos seguros". No entanto, a imagem persistente de que os mercados emergentes são ativos de risco pode afetar o panorama das negociações, como ocorreu com a recente queda das suas moedas frente ao dólar.

"É um absurdo que exista essa linha arbitrária entre uma metade do mundo e a outra", disse Robert Abad, analista de mercados emergentes na Western Asset Management. "Vivemos em mercados globais."

A questão é como chamar os países agora considerados "emergentes".
A expressão "mercados emergentes", cunhada em 1981 por Antoine van Agtmael, na época na International Finance Corp, afiliada ao Banco Mundial, já foi uma tentativa de encontrar uma designação menos ofensiva para as nações em rápida industrialização, então conhecidas como "subdesenvolvidas" ou "Terceiro Mundo".

Os investidores logo adotaram o termo, que lançava uma luz positiva sobre as economias em rápido crescimento da Ásia e da América Latina. Ao mesmo tempo, o termo reconhecia as preocupações com a estabilidade política e a capacidade de decisão política desses governos, especialmente após a crise financeira asiática no final da década de 1990 e as tribulações de vários países latino-americanos durante esse tempo.

Mas depois da última década de prosperidade e em vista da capacidade desses países de enfrentar a crise do crédito de 2008, o termo perdeu sua utilidade, dizem alguns.

Segundo várias métricas, como a relação entre a dívida pública e o PIB, ou os índices de crescimento, os países emergentes estão em melhor forma do que o mundo desenvolvido. E nações desenvolvidas como a Grécia e a Itália caíram nas mesmas armadilhas — dívida pública em disparada e gastos extravagantes — que definiam muitas economias emergentes quando o termo foi inventado.

"O que eu acho ofensiva é a ideia de que esses países subiriam de nível, de alguma forma, e se tornariam economias desenvolvidas", disse Jerome Booth, membro do comitê de investimentos da Ashmore Investment Management Ltd., parte do Ashmore Group PLC, com quase US$ 66 bilhões em ativos de mercados emergentes. "Os países emergentes estão em melhor situação do que os mercados desenvolvidos."

Ainda assim, Booth disse que gosta do termo "mercados emergentes"; é a categoria dos "desenvolvidos" que precisa de uma renovação.

Sua sugestão: "Economias velhas, para ser educado; ou então economias em submersão, se quisermos ser exatos".

Outros sugerem acabar com ambos os conceitos e usar uma expressão ampla, de abrangência geral, como mercados globais, mercados em crescimento ou mercados locais.

"Estamos em uma economia global, e as estruturas existentes são antigas e precisam mudar", disse Abad.

Uma definição mais simplista de países devedores e países credores encontra aceitação entre os clientes, disse Robert Stewart, gerente de carteira de clientes do J.P. Morgan Asset Management em Londres. Ele já começou a referir-se ao grupo já existente de países desenvolvidos, muitos dos quais estão altamente endividados, como países devedores, e a mercados emergentes como países credores.

Tem havido tentativas de, pelo menos, dividir o grupo dos mercados emergentes, para diferenciar entre os países de desempenho mais forte e mais fraco. Em 2001, Brasil, Rússia, Índia e China foram agrupados sob a sigla BRIC e considerados as economias maiores e de mais rápido crescimento. O índice FTSE 100 do Reino Unido tomou um rumo diferente e classificou o resto do mundo em três categorias de mercados — emergentes avançados, emergentes e mercados de fronteira.

A MSCI Inc., que supervisiona os índices de ações de mercados emergentes, informa que sua classificação de países é baseada nas necessidades dos investidores institucionais internacionais.

"O fator acessibilidade é extremamente importante", disse Sebastien Lieblich, chefe global de gesto de índices da MSCI Inc., em Genebra. "Para se qualificar como mercado em desenvolvimento, gostaríamos que um país tenha acessibilidade absoluta e abertura à propriedade estrangeira."

Mas tais argumentos podem tornar-se irrelevantes e o poder vai mudar de cores quando China, Índia, Brasil e México se tornarem as cinco maiores economias do mundo, juntamente com os Estados Unidos, em 2050, segundo previsões da Goldman Sachs. Fonte The Wal Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

PepsiCo planeja nova investida para promover refrigerantes

2012-01-15T01:43:00.000-08:00

Indra Nooyi, diretora-presidente da PepsiCo.
Uma análise estratégica na PepsiCo Inc. deve resultar, muito provavelmente, em uma renovada campanha de marketing para dar impulso ao seu negócio central, o de refrigerantes — e também a acentuados cortes de custo para pagar por ela — e não em uma reprimenda à diretora-presidente Indra Nooyi ou qualquer iniciativa drástica, como um desmembramento da empresa.

A PepsiCo vai anunciar os resultados dessa análise, que vem sendo feita há meses, no início de fevereiro. Em uma entrevista, James Schiro, um dos diretores independentes da PepsiCo, falando em nome do conselho, disse que Nooyi conta com o apoio de seus membros. "O conselho apoia Indra e a diretoria, e acredita em sua capacidade de executar nossa estratégia e visão para criar valor para os acionistas", disse ele.

Esse tipo de apoio é mais difícil de encontrar em Wall Street. A frustração dos investidores tem aumentado a pressão sobre Nooyi e alguns acionistas estão pedindo uma cisão da fabricante de salgadinhos e refrigerantes, que registra vendas anuais de mais de US$ 60 bilhões.

Embora a PepsiCo possua 19 marcas — incluindo o refrigerante Pepsi, o suco de laranja Tropicana, as batatas fritas Lay's e a aveia Quaker — as vendas de refrigerantes vêm caindo, os lucros não alcançaram as metas e a ação perdeu 1% durante os cinco anos de mandato de Nooyi.

Um desmembramento da empresa parece improvável, embora o conselho tenha estudado a ideia.

Um paliativo mais provável seria a PepsiCo cortar centenas de milhões de dólares em custos, incluindo a eliminação de milhares de empregos, e aumentar o orçamento de marketing para sua enfraquecida divisão de refrigerantes na América do Norte em cerca de 20% este ano, para injetar mais vida em marcas como a Pepsi, depois de ficar muito atrás da Coca-Cola nos investimentos em marketing nos últimos anos.

Em novembro, o conselho e a diretoria decidiram prolongar a análise do plano de negócios para 2012 "e mais além'', depois de inicialmente prometer um relatório atualizado aos investidores sobre suas perspectivas ainda no início de dezembro. A análise é" rigorosa'' e várias opções estão sendo consideradas, segundo pessoas a par do assunto.

A PepsiCo reduziu sua perspectiva de lucro duas vezes no ano passado, culpando a alta das commodities e um clima difícil para o consumo.

Os críticos também acusaram a diretoria — e Nooyi em especial — de se concentrar demais nos últimos anos no desenvolvimento de produtos nutritivos, em detrimento da sua grande divisão de refrigerantes, que tem perdido mercado para a rival Coca-Cola. A Pepsi não só está atrás da Coca-Cola, o refrigerante mais vendido no mundo, como recentemente foi ultrapassada também pela Diet Coke nos Estados Unidos.

Nooyi, que se tornou diretora-presidente em outubro de 2006, tem feito esforços para mais que dobrar a receita de PepsiCo vinda de produtos "saudáveis", como os iogurtes e o humus Sabra, com a meta de alcançar US$ 30 bilhões em 2020.

"Os resultados da empresa têm deixado os investidores perplexos, sem saber se a visão [de Nooyi] tem ajudado" a PepsiCo, disse Ali Dibadj, analista da Sanford Bernstein. "Não se pode tirar os olhos da bola, e parece que é isso que a diretoria tem feito.''

Embora a ação da PepsiCo tenha perdido terreno em relação aos cinco anos passados, a ação da Coca-Cola, que vende apenas refrigerantes, subiu 51% no mesmo período, para US$ 67,57.

A PepsiCo não quis liberar Nooyi ou outros executivos para dar entrevistas, citando a análise de estratégia em andamento. Em um comunicado, a PepsiCo disse que seu conselho "tem se envolvido totalmente'' na análise dos negócios e que a diretoria está "empenhada em maximizar o valor para os acionistas''.

Nooyi, de 56 anos, já descartou em outras ocasiões rumores de que prestou muito pouca atenção aos negócios de refrigerantes da empresa. Ela também afirma que os produtos mais saudáveis, feitos com grãos, frutas e laticínios garantirão crescimento de longo prazo, à medida que mais consumidores evitam bebidas açucaradas e salgadinhos. Fonte The Wal Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Bancos se adaptam a uma nova era de lucros magros

2012-01-14T02:38:00.000-08:00

O setor de bancos de investimento, notoriamente propenso a ciclos de contratação e demissão durante as altas e baixas da economia, está no meio de um recuo que pode ser mais profundo.

O anúncio ontem de que o Royal Bank of Scotland Group PLC vai eliminar milhares de empregos e sair de algumas linhas de negócio em seu banco de investimento traz à tona a mudança radical em andamento em alguns bancos da Europa que, até recentemente, aspiravam a competir no mesmo nível de tradicionais pesos pesados como o Goldman Sachs Group Inc.

Outros bancos, como o UBS AG, da Suíça, e o italiano UniCredit SpA, também anunciaram nas últimas semanas cortes que vão além dos recuos típicos das más fases do mercado. Mesmo fortes atores do setor, como o Credit Suisse, estão fazendo tomando medidas drásticas que mostram a pressão sobre o setor para se adaptar às novas realidades.

Além do corte de 3.500 empregos, o RBS anunciou também o fechamento de divisões vitais para o negócio de banco de investimento, como o de subscrição de ações e assessoria de fusões e aquisições. Ao contrário de outros bancos que estão podando porções de seus bancos de investimento, o RBS o fez sob pressões políticas diretas, com George Obsorne que ocupa um cargo que corresponde ao de ministro da Fazenda do Reino Unido , dizendo publicamente no mês passado que o banco deveria encolher aquela unidade para reduzir riscos.

O banco britânico, que antes da crise financeira tinha grandes ambições sob a liderança do ex-diretor-presidente Fred Goodwin, agora planeja se concentrar em negócios mais próximos de sua atividade central de financiamentos, como a subscrição de títulos de dívida e operações de câmbio. Tendo ainda 83% do capital nas mãos do governo britânico desde que foi resgatado três anos atrás, o RBS afirmou que está fechando operações devido às difíceis condições de mercado e a um aumento na regulamentação, o que dificultou a obtenção de lucros nos negócios que decidiu abandonar.

Executivos do RBS dizem que fazer negócios em áreas como fusões e aquisições sem ser um líder do setor se tornou impossível. A divisão de banco de investimento do RBS tem ainda que lidar com novas regras britânicas que forçariam os bancos a separar seus negócios de atacado dos de varejo, o qual bancos costumam usar para financiar suas atividades mais arriscadas.

A indústria de banco de investimento tende a inchar-se quando o mercado está favorável — como foi o caso antes de 2008 — e encolher depois de uma crise financeira, ou em períodos de lucros escassos como o atual. É provável que pelo menos parte da retração hoje seja temporária e dure até os problemas financeiros e econômicos da Europa se dissiparem e atividades como fusões e aquisições e subscrição de ações voltarem a se aquecer.

Mas especialistas dizem que partes do atual recuo não devem ser revertidas, pelo menos não tão cedo. Embora os cortes mais drásticos estejam acontecendo na Europa, a região tem um papel global importante na indústria, de modo que as reformas que estão em andamento provavelmente vão afetar os rankings do setor.

"Há sinais de uma mudança permanente aqui", disse Douglas Elliott, um experiente banqueiro de investimento que hoje é membro do centro de estudos Brookings Institution. "É um pouco como o que aconteceu depois da Grande Depressão. Vai ser mais difícil ganhar muito dinheiro e isso dá motivo para as firmas recuarem."

Não é só o ambiente de negócios enfraquecido que está levando os bancos a conter suas ambições na área de investimento. Executivos do setor estão percebendo que, devido às pesadas perdas potenciais a que estão expostos em fases ruins dos mercados, o negócio simplesmente não é tão atraente como outrora. Além disso, um pequeno número de bancos endinheirados saiu da crise em posições relativamente fortes, tornando mais difícil para concorrentes menores competir.

A maior mudança, contudo, é que novas regulamentações estão tornando os bancos de investimento menos lucrativos. O chamado acordo de Basileia, assinado no ano passado pela maioria dos países que têm bancos internacionais, requer que os bancos façam provisões maiores para cobrir possíveis perdas em certas atividades de banco de investimento. Países como a Suíça e o Reino Unido, cujos setores financeiros precisaram de enormes resgates com dinheiro público, foram ainda mais além nas restrições a seus bancos.

A combinação de regulamentações mais rígidas e a consolidação de poder no setor de banco de investimento por um punhado de instituições gigantescas "vai requerer uma mudança permanente na indústria", uma reforma que já está em andamento entre bancos de investimento europeus de segunda classe, disse Robert Law, um analista de bancos da Nomura Securities em Londres. "Acho que é uma reavaliação definitiva das áreas em que eles querem estar e da lucratividade que podem ter em certas linhas de negócios." Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

NCM Business Intelligence

Google reconsidera a China

2012-01-13T00:10:00.000-08:00

A Google Inc., que tirou seu site de buscas da China continental dois anos atrás depois de um confronto com autoridades chinesas quanto a censura, renovou seus esforços para crescer no país, num reconhecimento de que não pode se dar ao luxo de ficar fora do maior mercado de internet do mundo.

A gigante de buscas está contratando mais engenheiros, vendedores e gerentes de produto na China e trabalhando para lançar novos serviços para consumidores chineses, segundo Daniel Alegre, o principal executivo da Google na Asia.

Em particular, a Google está querendo capitalizar o rápido crescimento de seu sistema operacional Android para aparelhos móveis, publicidade on-line e serviços de buscas na China, disse Alegre ao The Wall Street Journal.

Um objetivo, segundo ele, é lançar o Android Market, que oferece milhares de aplicativos móveis para usuários de smartphones e tablets que rodam o sistema operacional Android, da Google, mas não está disponível na China.

A companhia também está tentando conquistar consumidores chineses com serviços que não requerem censura oficial, tais como o Shihui, que foi lançado em setembro para ajudar as pessoas a pesquisar sites chineses e encontrar descontos em lojas locais. A Google também está trabalhando para reforçar seu serviço de procura de produtos para ajudar consumidores a encontrar itens em varejistas on-line.

Autoridades chinesas não responderam a um pedido de comentário.
A Google está reforçando seu esforço dois anos depois de ter declarado que iria parar de censurar seus resultados de busca na China, como exigido pela lei local, e que estava preparada para sair totalmente do país.

O anúncio representou uma reviravolta em relação à política de acomodação com autoridades chineses que a Google e outras companhias ocidentais de tecnologia há muito vinham seguindo. E foi visto por muitos chineses como o início da saída total da Google do país.

O episódio começou quando a Google revelou ter concluído que hackers chineses estavam por trás de um ataque cibernético em 2009, e que eles, supostamente, roubaram códigos patenteados da companhia e tentaram espionar contas Gmail de militantes chineses. Autoridades chinesas negaram qualquer conexão com o incidente.

A Google depois parou de oferecer pesquisa em seu principal site chinês, o Google.cn, e passou a direcionar usuários para um site de buscas baseado em Hong Kong, que não está sujeito às mesmas exigências de censura.

Mas para os usuários na China continental, o site de Hong Kong, assim como outros serviços da Google, sempre caíam por causa do sistema governamental de filtragem da Web.

Apesar da Google ter fechado muitas funções na China depois que decidiu parar de censurar buscas, ela afirma que nunca abandonou o país totalmente.

A empresa ainda tem mais de 500 empregados na China, embora tenha chegado a ter 700 em 2009, segundo um ex-executivo da Google no país. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

Trabalho voluntário vira ferramenta de negócios de grandes empresas

2012-01-12T02:31:00.000-08:00

No ano passado, Laura Benetti passou quatro semanas num região rural da Índia, ajudando mulheres a examinar costuras e definir preços de confecções que seriam vendidas vendidas em mercados locais.

Depois de trabalhar nove horas por dia, ela e mais nove colegas dormiam em uma pousada frequentada por gente da comunidade, com pouco acesso a eletricidade e água quente. Benetti, de 27 anos, coordenadora de alfândega e comércio internacional da Dow Corning Corp., considerou essa temporada um trabalho gratificante.

A Dow Corning faz parte de um número crescente de grandes empresas, como PepsiCo Inc., FedEx Corp., Intel Corp. e Pfizer Inc., que estão enviando pequenas equipes de funcionários para países em desenvolvimento como Índia, Brasil, Gana e Nigéria, para prestar consultoria gratuitamente a organizações sem fins lucrativos e outras entidades. Um dos principais objetivos: descobrir oportunidades de negócios em mercados emergentes promissores.

Apesar da perspectiva de passar longos dias de trabalho em ambientes nada confortáveis, muitos funcionários consideram essa experiência em outros países como um verdadeiro prêmio. Normalmente, há muito mais candidatos do que vagas: a Intel, por exemplo, diz que apenas cerca de 5% dos candidatos conseguem uma vaga no seu Corpo de Serviços de Educação.

Embora seja considerado um trabalho "voluntário", os funcionários em geral continuam recebendo seu salário normal durante essas temporadas, que geralmente duram de duas a quatro semanas. Os programas atraem os funcionários que desejam desenvolver novas habilidades e doar seu tempo e conhecimentos aos que mais necessitam — ou, simplesmente, quebrar a rotina.
"Isso dá mais sentido à carreira", diz Benetti.

Pelo menos 27 das empresas que integram o ranking Fortune 500 das maiores corporações americanas têm programas desse tipo atualmente, em comparação com seis em 2006, segundo pesquisa da CDC Development Solutions, organização sem fins lucrativos de Washington que projeta e administra esses programas.

A um custo que vai de US$ 5.000 até mais de US$ 20.000 por funcionário, os programas requerem um investimento significativo. Para a International Business Machines Corp., que tem o maior desses programas de executivos voluntários, o custo é de cerca de US$ 5 milhões por ano.

A IBM já enviou 1.400 funcionários a diversos países desde 2008 pelo seu programa Corporate Service Corps. Os projetos já geraram planos para reformar o sistema postal do Quênia e desenvolver a indústria do ecoturismo na Tanzânia.

A IBM atribui ao programa a geração de cerca de US$ 5 milhões em novos negócios até o momento, incluindo um contrato, concedido em abril de 2010, para administrar dois programas de serviços públicos no Estado nigeriano de Cross River, diz Stan Litow, vice-presidente de cidadania corporativa.

A fabricante de silicone Dow Corning planeja avaliar 15 ideias relacionadas a novos negócios, geradas pelos 20 funcionários que enviou à Índia desde setembro de 2010, diz Laura Asiala, diretora de cidadania corporativa. Asiala não quis dar detalhes, mas diz que a empresa "identificou oportunidades" em habitação acessível, energia e outros setores, graças às observações dos voluntários.

Os programas geram boas relações públicas, tanto interna como externamente, graças à cobertura dos meios de comunicação e aos blogs que muitos participantes escrevem sobre seu trabalho em campo.

As empresas "ganham reconhecimento local da marca" nos mercados em que desejam entrar, diz Deirdre White, presidente e diretora geral da CDC Development Solutions.

Executivos das empresas também dizem que esses programas populares podem ajudar a recrutar talentos de que a firma necessita e manter seus funcionários mais talentosos.

A missões no exterior podem servir como um campo de treinamento para futuros líderes. Caroline Roan, vice-presidente de responsabilidade corporativa e presidente da Fundação Pfizer, diz que algumas das 270 pessoas que a gigante farmacêutica já enviou a outros países descrevem a experiência "como um mini-M.B.A.".

"Eles desenvolvem novas habilidades, em parte porque às vezes são colocados em situações fora da sua área de experiência, o que tende a tornar as pessoas mais criativas", diz ela. Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

O caviar dos investimentos - ISTOÉ Dinheiro

2012-01-07T11:13:00.000-08:00

O caviar dos investimentos - ISTOÉ Dinheiro

Narciso Machado

Diretor de diversidade, o mais novo executivo de grandes empresas

2012-01-07T01:36:00.000-08:00

Algumas companhias estão adicionando um novo executivo à sua cúpula: o diretor de diversidade.

Com a missão de criar um ambiente de trabalho onde mulheres e minorias possam florescer, o diretor de diversidade geralmente tem funções híbridas, que incluem recrutamento, recursos humanos e marketing, assim como garantir a aderência à ética e às leis.

Possuir uma força de trabalho diversa é, sem dúvida, bom para a imagem da companhia, e alguns dizem que pode também ter um impacto mais profundo ao reduzir a rotatividade de empregados, incentivar inovação e atrair novos negócios.

A Schnader Harrison Segal & Lewis LLP, uma firma de advocacia da Filadélfia com 400 empregados, informou que criou a posição de diretor de diversidade depois de reconhecer que tinha dificuldades para reter talentos oriundos das minorias, antes que eles atingissem posições de alto nível.

Alguns foram atraídos por escritórios maiores tentando aumentar diversidade das suas próprias forças de trabalho, mas outros simplesmente não viam nenhuma oportunidade de avançar na organização, disse David Smith, o diretor-presidente da firma.

Ainda que não houvesse nenhuma estrutura rígida, os advogados da firma — na sua maioria homens brancos — estavam inconscientemente escolhendo trabalhar com outros homens brancos como eles, disse Smith.

A firma selecionou para o cargo um dos seus próprios sócios, um advogado afro-americano especializado em legilação financeira, cujas responsabilidades agora incluem recrutar novos talentos, desenvolver programas de mentores e monitorar o fluxo de trabalho na empresa para garantir que as tarefas estão sendo distribuídas de forma justa. Smith espera que o recrutamento se traduza em aumento da diversidade até o final do primeiro trimestre.

Outras empresas veem a diversidade como um motor para inovação. A fabricante de aquecedores e equipamentos de ventilação Rand PLC criou a função do diretor de diversidade, no começo do ano passado, para ajudar a cultivar mais líderes entre as minorias, na esperança de que eles impulsionem o seu crescimento em mercados estrangeiros.

A diretora de diversidade Neddy Perez está se preparando para lançar redes de empregados para mulheres, afro-americanos e veteranos de guerra na América do Norte. Na Europa, ela está começando um programa de treinamento de liderança de um ano com 12 empregadas escolhidas a dedo.

Cerce de 60% das empresas do ranking das maiores companhias de capital aberto do mundo da revista "Fortune 500" têm, atualmente, um diretor de diversidade ou um executivo com as mesmas funções, de acordo com um estudo recente conduzido pela Heidrick & Struggles, uma firma de recrutamento de executivos. Entre eles, 65% são mulheres e 37% afro-americanos. Eles possuem uma fomação variada, desde recursos humanos até marketing, passando por finanças e operações.

Muitos diretores de diversidade ganham salários compatíveis com outras posições de alto nível na empresa, como diretor de marketing ou diretor jurídico. Dependendo do tamanho da companhia, eles podem também gerenciar sua própria equipe e orçamento, o qual pode variar de US$1,5 milhão a US$5 milhões nas empresas maiores, diz o sócio da Heidrick & Struggles Billy Dexter, que já foi diretor de diversidade da MTV Networks, uma empresa do conglomerado de mídia Viacom Inc.

"O título de diretor dá mais estatura à posição, sem dúvida, mas a verdadeira mensagem é que se trata de uma iniciativa vital para a empresa", diz Dexter.

Mas nem todos os diretores de diversidade são criados iguais. Apenas um quarto deles reporta diretamente para o diretor-presidente, com o restante subordinado a algum departamento, como o de recursos humanos, de acordo com um estudo recente feito pelo Instituto para a Produtividade Corporativa, uma organização de pesquisas. Ter uma linha direta para a cúpula pode dar ao diretor de diversidade mais poder e visibilidade, diz Kevin Oakes, o diretor do instituto.

Quando a Pricewaterhouse Coopers LLC nomeou seu primeiro diretor de diversidade nove anos atrás, o executivo trabalhava sob o guarda-chuva do departamento de Recursos Humanos. Agora, o cargo se reporta diretamente ao presidente do conselho e sócio sênior Bob Moritz. A PwC faz rodízio entre seus sócios no cargo a cada dois anos. A estrutura dá à posição credibilidade e responsabilidade, diz Maria Moats, uma sócia de auditoria que recentemente se tornou a quinta executiva a assumir o cargo na firma. "Todo mundo na firma sabe quem é o diretor de diversidade", diz ela.
Fonte Wall Street Journal.

Narciso Machado

Como a Kodak foi de ícone da fotografia a fiasco empresarial

2012-01-06T00:53:00.000-08:00

Depois de passar o último século como uma das mais influentes marcas americanas, a Kodak Co. está entrando para o rol dos fiascos empresariais.

A empresa de 131 anos que massificou a fotografia no século XX e criou a primeira câmera digital em 1975 pode já em fevereiro entrar com pedido de concordata, segundo pessoas a par do assunto. Ela ainda está tentando vender sua carteira de patentes para evitar uma recuperação judicial, segundo essas pessoas — mas já começou a agir para o caso de não dar certo, inclusive conversando com bancos para levantar cerca de US$ 1 bilhão em financiamento para manter-se em pé durante a concordata, disseram as pessoas.

Um porta-voz da Kodak disse que a companhia "não comenta rumores ou especulações do mercado".

Só o fato de a Kodak estar contemplando uma concordata representa um último revés para uma empresa que já dominou a indústria, atraindo engenheiros talentosos de todo o país para a sua sede em Rochester, no Estado de Nova York, e despejando dinheiro em pesquisas que produziram milhares de descobertas na área de fotografia e outras tecnologias.

Foi a empresa, por exemplo, que inventou a câmera digital em 1975, mas nunca capitalizou a nova tecnologia.

Na busca por alternativas para o seu lucrativo mas decadente negócio de filmes, a Kodak flertou com químicos, produtos de limpeza e equipamentos médicos nas décadas de 80 e 90, antes de decidir se concentrar em impressoras comerciais nos últimos cinco anos, sob o comando do diretor-presidente Antonio Pérez.

Nenhuma das suas novas empreitadas gerou dinheiro suficiente para financiar a mudança de curso e cobrir as pesadas obrigações com funcionários aposentados. A concordata pode ajudar a Kodak a se livrar de algumas dessas obrigações, mas a sua opção pelas impressoras tem ainda que se provar viável, o que põe em dúvida o destino dos seus 19.000 empregados.

Tal incerteza na Kodak seria inconcebível tempos atrás, quando o seu quase monopólio no negócio de filmes gerava altas margens que a empresa dividia com os funcionários. O fundador da Kodak, George Eastman, começou a tradição dos "dias de salário e dividendos", nos quais a empresa pagava bonificações sobre os resultados para todos os empregados, que então usavam os cheques para comprar carros e comemorar em restaurantes chiques.

Ex-funcionários dizem que a empresa era a Apple Inc. ou a Google Inc. do seu tempo. Robert Shanebrook, de 64 anos, que entrou na empresa em 1967 e era mais recentemente seu gerente mundial de produtos para filmes fotográficos profissionais, lembra-se dos jovens talentos no vasto campus corporativo. No almoço, eles lotavam o auditório para assistir a um filme, enquanto outros jogavam basquete nas quadras da empresa.

"Tínhamos essa opinião sobre nós mesmos [...] de que éramos invencíveis", disse Shanebrook.

Os problemas da Kodak remontam à década de 80, quando a companhia sofreu com concorrentes estrangeiros que roubaram a sua participação no mercado de filmes. A empresa teve a seguir que lidar com o surgimento da fotografia digital e dos smartphones.

Foi só há uns dez anos que o humor começou a azedar, disse Shanebrook. Em 2003, a Kodak anunciou que ia parar de investir em filmes. "Eu não quis ficar lá para esse final triste", disse ele.

Desde que Pérez, que antes chefiava o negócio de impressoras da Hewlett-Packard Co., assumiu o leme da Kodak em 2005, a empresa teve prejuízo em todos os ano menos um. Seus problemas atingiram o clímax em 2011, quando a estratégia de Pérez de negociar patentes e licenças para levantar dinheiro deixou de funcionar.

Na esperança de tapar o buraco, a Kodak colocou algumas das suas patentes digitais à venda em agosto. Mas com potenciais compradores temendo que a Kodak pedisse concordata, a iniciativa de vender a carteira perdeu fôlego.

O primeiro sinal de pressão aguda no caixa veio no fim de setembro, quando a Kodak sacou US$160 milhões das suas linhas de crédito, num momento em que havia dito a investidores que iria acumular caixa. Tal passo provocou queda nas ações e levantou novas dúvidas sobre a viabilidade da empresa.

Logo a seguir, a Kodak contratou advogados e consultores especializados em reestruturação para ajudá-la a consertar suas finanças.

A empresa e o seu conselho vêm durante meses considerando uma possível concordata. Consultores disseram à Kodak que isso facilitaria a venda das patentes e provavelmente permitiria à companhia pedir um preço mais alto, disseram pessoas a par da situação. Os custos com pensões e planos de saúde de aposentados seriam também mitigados na concordata, ainda segundo essas pessoas.

Durante uma reunião de dois dias com o conselho, gerentes e consultores da empresa em dezembro, executivos foram informados sobre como a Kodak se financiaria durante o processo de concordata, caso não tenha sucesso na venda das patentes, disse uma pessoa a par do assunto.

A Kodak vem negociando com bancos como J.P. Morgan Chase & Co., Citigroup Inc. e Wells Fargo & Co. financiamentos para a situação conhecida como "devedores em permanência na gestão", a fim de manter a companhia operando durante a concordata, disse uma pessoa a par da situação. A Kodak também discutiu um pacote de financiamento para a concordata com detentores dos títulos da sua dívida, e com um grupo liderado pela firma de investimento Cerberus Capital Management LP, disse essa pessoa.

Pérez decidiu apostar o futuro da companhia em impressoras de jatos de tinta para uso comercial e pessoal. Mas esse saturado mercado mostrou-se duro de ser penetrado, e a Kodak está pagando caro para subsidiar vendas enquanto forma uma base de consumidores.

A empresa continua sendo um anão num mercado dominado por gigantes como a HP. A Kodak está em quinto no ranking mundial, com uma fatia de 2,6% do mercado de impressoras, de acordo com a firma de dados de tecnologia IDC.

À medida que a empresa trabalha no seu plano de reestruturação, um ponto-chave para os credores é se vale a pena manter vivo o negócio de impressoras, ou se o grosso do valor da companhia está nas suas patentes.

Eastman, o fundador da Kodak, suicidou-se aos 77 anos no que é hoje um museu em homenagem a ele e ao legado da Kodak na fotografia. A carta que ele deixou dizia: "Para os meus amigos, o meu trabalhado está consumado. Para que esperar?" Fonte Wall Street Journal.
Narciso Machado

Então, qual é o seu algoritmo?

2012-01-05T01:26:00.000-08:00

Os preconceitos é que são a nossa ruína. Quando tomamos uma decisão, enxergamos apenas o que queremos, ignoramos possibilidades e minimizamos riscos que enfraquecem nossas esperanças.

O pior é que "muitas vezes somos confiantes mesmo quando estamos errados", escreveu Daniel Kahneman em seu novo e magistral livro sobre psicologia e economia, chamado "Thinking, Fast and Slow" (Pensando, Rápido e Devagar, ainda sem tradução para o português).

O observador neutro, escreveu ele, "tem mais probabilidade de detectar nossos erros do que nós".

Certamente surgirá uma abundância de notícias impressionantes sobre iPads e aberturas de capital no novo ano. Um tema mais importante tem ganhado importância: como a análise de dados obtidos em bancos de dados gigantescos começará a informar nossas decisões empresariais. Pode chamar isso de a era dos Grandes Dados, da análise ou da ciência das decisões. Com o tempo isso mudará o mundo mais do que o iPad 3.

A informática está se tornando poderosa e sutil o suficiente para nos ajudar a eliminar do processo decisório o preconceito dos seres humanos. E mais: ela pode fazer isso em tempo real. É inevitável que esse "observador neutro" se torne um banco de dados orgânico em eterna evolução.

Esses sistemas de informática podem hoje em dia digerir bilhões de dados e analisá-los por meio de algoritmos que se adaptam e preparam as conclusões para uso imediato. Nós e os computadores não somos perfeitos, mas juntos talvez possamos neutralizar nossas falhas de preconceito e intuição quando determinamos o preço de um carro, receitamos um remédio ou criamos uma equipe de vendas. Fazer isso é usar na vida as técnicas de análise de dados do time de beisebol Oakland Athletics, história contada recentemente pelo filme "O homem que mudou o jogo", estrelando Brad Pitt.

Isso significa menos palpite e mais fatos. Acha que sabe alguma coisa sobre títulos hipotecários? Esses sistemas atingiram tamanha escala que podem agora analisar o valor de dezenas de milhares de títulos atrelados e empréstimos imobiliários com base na dinâmica mutável do risco de crédito de milhões de mutuários da casa própria. Um sistema como esse já foi criado por operadores de Wall Street.

Compilando milhões de dados sobre o fluxo do tráfego, um sistema analítico pode descobrir que a frota de entregas deve usar a auto-estrada na sexta-feira – apesar de sua devoção à crença de que é melhor tomar aquele atalho pela via vicinal.

Provavelmente você odeia o conceito de que o julgamento de um ser humano pode ser melhorado ou até substituído por máquinas, mas provavelmente também odeia furacões e terremotos. A ascensão da máquina é tão inevitável e indiferente quanto o seu ódio.

O empresariado fantasia há décadas sobre esse racionalismo total. Até alguns anos atrás, a realização do sonho era impedida pelo custo do armazenamento dos dados, a baixa velocidade de processamento e a própria enchente de dados espalhados desorganizadamente em vários bancos de uma única empresa. Agora esses problemas estão sendo resolvidos.

"Chegamos a um ponto em que a tecnologia realmente começou a funcionar", diz Michael Lynch, diretor-presidente da Autonomy Corp. A Hewlett-Packard Co. acabou de gastar US$ 11 bilhões para comprar a Autonomy, que devora "dados desestruturados" e os aplica a essas abordagens analíticas.

Claro que o modismo em torno disso também está aumentando rapidamente. O valor de mercado das empresas que atuam nesse segmento tem subido e provavelmente algumas fracassarão no meio do caminho. Isso não importa muito no longo prazo. A questão em 2012 é como essas tecnologias estão ficando mais próximas de cada um de nós.

É claro que também há um alerta sobre isso. Como explica Dhiraj C. Rajaram, fundador da empresa de análise de dados Mu Sigma, de Northbrook, no Estado americano de Illinois, esse processo analítico se tornará a norma do futuro e pressionará por uma aceleração ainda maior que a atual da adaptação e dos ciclos empresariais. "À medida que os computadores melhoram cada vez mais, nossas vidas se tornarão mais e mais complexas. Isso cria tantos problemas novos quanto soluciona os antigos."

Até isso acontecer, devemos nos consolar – não importa o quanto isso seja difícil – com a perspectiva de que as máquinas nos ajudarão a eliminar as piores tendências da humanidade. É Kahneman quem lembra isso da melhor maneira: "Muitas vezes não admitimos a possibilidade de ignorar dados que deveriam ser cruciais para nosso julgamento. O que enxergamos é tudo o que há". Fonte The Wall Street Journal.

Narciso Machado

Empresas investem mais em qualificação profissional

2012-01-05T01:16:00.001-08:00

Desiê Ribeiro, gerente geral de educação da Vale, diz que a empresa investiu R$ 168,1 milhões em treinamento em 2011.
Mesmo com a diminuição do ritmo de contratações por conta da crise econômica, as empresas dos setores de mineração e siderurgia estão investindo pesado na formação de profissionais especializados. Com a expansão dos projetos nessas áreas, a demanda por mão de obra é grande e a saída encontrada pelas companhias tem sido apostar em programas de qualificação. Os números impressionam. Somente a Vale recrutou de janeiro a outubro do ano passado 19 mil trabalhadores - 14,5 mil deles no Brasil. A ThyssenKrupp CSA, que de 2007 até agora selecionou e formou 2,5 mil profissionais, abre anualmente 100 vagas qualificadas para a área de operação. E a ArcelorMittal, cuja rotatividade de pessoal é de 3% a 4% ao ano, busca anualmente 500 novos profissionais.

Segundo Onildo Marini, diretor executivo da Agência para o Desenvolvimento Tecnológico da Indústria Mineral Brasileira (Adimb), o alto nível de especialização é a maior dificuldade do setor. Da prospecção ao plano de desenvolvimento são realizados estudos aerogeofísicos, topográficos e geológicos que exigem a contratação de geólogos especializados em sensoriamento remoto e topografia, além de geofísicos, químicos e geoquímicos, entre outras atividades.

"Geólogos e geofísicos são requisitados por outros segmentos da economia. É dura, por exemplo, a concorrência com o setor de óleo e gás. A Petrobras busca o engenheiro ainda na universidade. E as empresas de mineração têm que ser competitivas com salários equivalentes", observa Marini. O diretor da Adimb explica que a demanda de contratação é cíclica na mineração. "Na crise de 98, quando houve forte queda no preço das commodities, a procura por mão de obra caiu bastante. Em 2010, houve incremento no preço e reaquecimento. Mas este ano houve nova queda e as empresas estão colocando o pé no freio", justifica.

Esse cenário atinge também a siderurgia. A ArcelorMittal reduziu à metade as contratações no segundo semestre, informa o vice-presidente de RH, Ricardo Garcia. Segundo ele, a grande lacuna do setor é de engenheiros metalúrgicos, e já há escassez de engenheiros mecânicos. A empresa investiu nos últimos três anos R$ 45 milhões em capacitação e participa do Consórcio Mínero Metalúrgico, ao lado da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais e empresas da região, para fomentar a formação de mão de obra. A iniciativa se dá por meio de convênios com universidades federais mineiras, parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e Centros de Formação Técnica. Internamente, a siderúrgica promove programas de trainee - na última edição, 100 engenheiros foram enviados para plantas em alguns dos 60 países em que a empresa opera. "Eles já estão fora há 2 anos e meio e em janeiro começaremos a repatriá-los para suprir as demandas do Brasil", anuncia.

No início de sua operação no país, a ThyssenKrupp CSA capacitou 1,8 mil profissionais -- um terço deles com treinamento intensivo no Senai. A empresa ainda contratou 800 profissionais de áreas técnicas e 280 com algum conhecimento siderúrgico, beneficiados com treinamento na Alemanha, de 12 a 18 meses.

Hoje, segundo Valdir Monteiro, diretor de recursos humanos, a empresa avalia novo modelo de formação e capacitação, o de universidade dual: o aluno passa metade do curso na universidade e os últimos anos aprendendo na prática na siderúrgica, já como contratado. "Estamos conversando com uma universidade alemã e com empresas no Brasil, como a Gerdau, interessada no projeto. Mas minha dificuldade hoje é de retenção. Em 12 meses, perdemos 12 engenheiros para o setor de petróleo", lamenta.

A Associação Brasileira de Metalurgia, Materiais e Mineração (ABM), que atua na difusão do conhecimento técnico, oferece cem cursos de capacitação por ano. Entre eles, pós-graduação lato sensu em metalurgia, mineração, transformação mecânica e laminação, em parceria com a PUC-MG e a Universidade Federal de Ouro Preto. Em 2009, desenvolveu o estudo Talentos da Siderurgia. "O levantamento mostrou a necessidade de investir muito até 2014. Ou formamos profissionais ou vamos importar gente. Em 2010, foram expedidas licenças de trabalho para 25 mil estrangeiros", alerta Horacídio Leal Barbosa Filho, diretor executivo da ABM.

A Vale não enfrenta problema de oferta de mão de obra. "A empresa é reconhecida como boa empregadora, o que existe é deficiência de qualificação", diz Desiê Ribeiro, gerente geral de educação e desenvolvimento. A Vale investiu em 2011 R$ 168,1 milhões (US$ 90 milhões) em treinamento -- R$ 148 milhões (US$ 79,2 milhões) no Brasil --, por meio de programas que qualificam profissionais em todos os níveis.

O Programa de Formação Profissional prepara jovens do ensino médio e de escolas técnicas - foram 8,2 mil de 2003 a 2010, e mais 2,7 mil em 2011. Já o Programa de Especialização Profissional recruta engenheiros com três a cinco anos de experiência e aplica pós-graduação intensiva: beneficiou 485 profissionais (de 2008 a 2010) e mais 175 neste ano. Neste ano, a Vale registrou ainda a participação de 2.182 profissionais no curso de desenvolvimento de lideranças. "Temos 95% de aproveitamento nesses programas", diz Ribeiro.

A Gerdau, por sua vez, fez aporte de R$ 21,1 milhões em 2010 em treinamento e desenvolvimento, por meio de programas como o Sistema de Capacitação Industrial (SCI). A empresa mantém ainda programas de estágio, trainee e de capacitação técnica específica (aciaria, laminação, mineração) e o Gerdau Business Program - GBP, de educação executiva, para formar líderes globais.

Atualmente a MMX, que realiza treinamentos e cursos de qualificação em parceria com o Senai e o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac), aplica o Programa de Qualificação Profissional a trabalhadores que serão absorvidos na operação da Unidade Serra Azul, em expansão. Fonte Jornal Valor.

Narciso Machado

Empresas americanas fecharam 2011 em marcha a ré

2012-01-03T23:44:00.000-08:00

É difícil fugir à conclusão que as companhias americanas passaram a maior parte do ano passado em marcha a ré.

Um exemplo foi a sequência de cisões, na contra-mão da onda de aquisições que varreu os Estados Unidos nos anos que antecederam o aperto do crédito de 2008. Para algumas empresas, como a extinta Motorola Inc., os divórcios já vieram tarde. Mas para outras mais sólidas, como a Kraft Food Inc. e a Conoco Philips, que haviam se expandido nos últimos anos, a decisão de separar linhas de negócios em companhias diferentes revelou uma nova visão estratégica.

Empresas como a Hewlett-Packard Co. e a Netflix Inc. também acabaram andando para trás — e rápido — numa tentativa de desfazer mudanças estratégicas que foram condenadas por investidores e que ameaçaram suas valiosas marcas.

A classe média também deu um passo atrás. Fortes aumentos de venda concentraram-se nos extremos, seja nas lojas de desconto ou de artigos de luxo. Quem se fixou na outrora lucrativa e ambiciosa classe média americana não teve bons resultados. Parte disso se deve às empresas estarem investindo em tecnologia e produtividade, e não em pessoas, mantendo o crescimento do emprego baixo e a classe média de mão fechada.

O truque este ano será manter lucros, vendas e o preço das ações subindo, num momento em que os consumidores americanos lidam com a incerteza e com um mercado de trabalho que melhora apenas devagar.
A cisão
Na metade da década passada, as empresas engoliram seus concorrentes para crescer. Em 2011, um bom número de executivos, às vezes instigados por acionistas ativistas, examinou com cuidado o que haviam construído e decidiram que era hora de desmontar os seus impérios.

A lista de empresas que resolveram se dividir foi longa e notável: Kraft, Conoco, McGraw-Hill Cos., Abbott Laboratories, Tyco International Ltd.

A ideia foi separar negócios de baixo crescimento, como a divisão de supermercados da Kraft e a de refinarias da Conoco, na esperança de aumentar o valor das ações e atrair compradores. A El Paso Corp. e a Motorola, hoje Motorola Solutions Inc. e Motorola Mobility Holdings Inc., geraram rentáveis negócios com compradores animados.

Até o final de dezembro, haviam sido registradas 76 cisões em 2011, de acordo com a firma de pesquisas Dealogic, ante 50 em 2010. E as transações encorparam. O valor total das cisões em 2011, US$115,9 bilhões, foi mais que o dobro do de 2010.

No horizonte: Será que as cisões levarão a mais fusões e aquisições, com compradores de olho nas partes desmembradas?

Um giro de 180 graus
Andar de marcha a ré tornou-se popular no ano passado, com a Netflix, a Hewlett-Packard e a Cisco Systems Inc. revertendo com alarde decisões estratégicas não muito bem pensadas.

Não que reverter o curso tenha ajudado sempre. A reputação da Netflix sofreu um abalo, na esteira de duas decisões que enfureceram seus clientes: um aumento de preço de 60%, e o já enterrado plano de tornar o seu serviço de aluguel de DVDs num negócio separado. O diretor-presidente Reed Hastings pediu desculpas — ou algo semelhante —, dizendo que deveria ter explicado melhor o aumento de preços e mais cedo. A Netflix perdeu 80.000 assinantes no terceiro trimestre, e sua ação perdeu três quartos do valor desde que a companhia anunciou o aumento, em julho passado.

A HP fez duas meia-voltas dramáticas. A empresa de tecnologia decidiu, em meados de 2011, tentar separar o seu negócio de computadores pessoais e começou uma campanha para promover a ideia. Mas a estratégia do diretor-presidente Léo Apotheker deprimiu o preço das ações e ajudou a deflagrar a sua saída da empresa. Semanas depois, a sua sucessora, Meg Whitman, disse que a HP ia continuar fabricando PCs. Mesmo assim, a ação da empresa caiu 40% no ano passado.

A Cisco Systems afastou-se do mercado consumidor ao extinguir o seu negócio de câmeras Flip, e simplificou uma estrutura bizantina de negócios baseada em mais de 40 conselhos internos. Os investidores receberam melhor as decisões da empresa de tecnologia, e sua ação fechou o ano em queda de 10%, depois de inverter em meados do ano a forte queda do primeiro semestre.

Economia bipolar
Varejistas e empresas de bens de consumo viram-se às voltas com uma classe média em extinção nos EUA, em 2011. Após anos de cautela desde que a crise financeira derrubou o mercado de ações, os ricos retornaram aos artigos de luxo, beneficiando redes como a Saks Inc. e a Nordstrom Inc.

No extremo inferior, as lojas de desconto lucraram graças ao prolongado desemprego e às incertezas econômicas, os quais levaram a classe média a pechinchar.

Isso criou um efeito bipolar, atingindo as companhias tradicionalmente voltadas para consumidores de classe média. O lucro da Gap Inc. caiu 27% nos primeiros nove meses do ano passado, enquanto a loja de departamento J.C. Penney Co. teve um prejuízo de US$ 65 milhões, ante um lucro de US$118 milhões no mesmo período do ano anterior.

A fabricante de bens de consumo Procter & Gamble Co. e a produtora de alimentos H.J. Heinz Co. adaptaram-se à mudança nos padrões de consumo, lançando linhas de produtos de preços bem baixos.

Lucro sem emprego
Nos primeiros nove meses de 2011, as maiores companhias americanas apresentaram alto crescimento nos seus lucros, mas suas contratações não seguiram o mesmo ritmo. Os lucros das companhias que compõem o índice da Standard & Poor 500 cresceu 18% no terceiro trimestre, de acordo com a Thomson Reuters, com a S&P prevendo um recorde para o ano todo. E embora o mercado de trabalho tenha se mostrado mais aquecido do que o esperado até o terceiro trimestre, o nível de desemprego permaneceu elevado, a 8,6%, e mais de 13 milhões de pessoas estão sem trabalho no país.

Em vez de investir em novos empregados de tempo integral, que requerem planos de saúde e outros benefícios, as empresas estão cada vez mais investindo em automação e software para aumentar a produtividade. A S&P diz que os gastos com capital entre as empresas do S&P 500 cresceram 30% no terceiro trimestre, comparados com o ano anterior, mas pouco disso destinou-se a ampliar ou construir novas instalações.

O lento crescimento econômico dos EUA fez as empresas se voltarem para países emergentes, como China, Rússia e Brasil, onde elas estão contratando mais gente para atender aos mercados locais.

Os postos de trabalho que se mantiveram nos EUA foram em geral de mão-de-obra altamente qualificada. Algumas empresas estão realocando fábricas para os EUA. Mas uma dependência maior da automação implica em que novas fábricas trarão somente centenas de empregos, não milhares.

De Blackberry para iPhone
Os gerentes de companhias de informação e tecnologia costumavam controlar que tipo de smartphones seus empregados podiam usar, quer dizer, o BlackBerry, beneficiando a canadense Reserach In Motion Ltd., que fabrica o aparelho.

Mas isso mudou decisivamente no ano passado, com empregados insistindo para usar seus aparelhos pessoais no trabalho, quer dizer, os iPhones da Apple Inc.

A empresa de dados IDC estimou que, com empregados levando seus próprios telefones para o trabalho e as empresas ampliando a gama de aparelhos que elas oferecem, a Apple ultrapassará os outros sistemas operacionais e, até o final do ano, terá o smartphone mais utilizado nas empresas. Essa mudança ficou evidente no preço da ação da RIM, que caiu 75% em 2011.

Esse fenômeno está forçando as empresas de TI a se ajustarem. Os departamentos de tecnologia estão se curvando aos consumidores em parte porque, se os empregados comprarem seus próprios celulares, isso pode ajudar a reduzir custos. Gerentes também acreditam que os empregados serão mais produtivos se puderem usar os aparelhos que quiserem.

A IDC estima que empregados serão donos de 55% dos aparelhos usados no trabalho, em todo o mundo, até o final de 2015, ante 47% no fim do ano passado.
No horizonte: mais empresas deverão fabricar software para esse aparelhos.

Suprimentos sem cadeia
As companhias globais passaram anos construindo suas cadeias de suprimento. Os desastres naturais de 2011 levaram apenas alguns dias para rompê-las. Fabricantes de automóveis, companhias de eletrônicos e fornecedores de peças descobriram que suas operações de suprimento não eram tão diversificadas quanto se pensava.

O terremoto e o tsunami de março no Japão, por exemplo, deixaram desamparadas as empresas que dependiam de polisilicone. Descobriu-se que 60% do fornecimento mundial vinha do Japão. O terremoto também deixou empresas debatendo-se por outros componentes, como transistores básicos. Uma outra vulnerabilidade não prevista: um sensor de fluxo de ar — cerca de US$ 90 no varejo dos EUA — usado por uma dúzia de fabricantes de carros era fabricado quase exclusivamente no Japão.
A Toyota Motor Corp. interrompeu a produção devido à falta de mais de 200 peças fabricadas no Japão.
A General Motors Co. e a PSA Peugeot-Citroën SA também cortaram a produção.

Mais recentemente, enchentes na Tailândia causaram distúrbios na produção de discos rígidos para computadores. Cerca de 40% da produção total de discos rígidos vem daquele país. Por causa dessa falta, a Intel Corp. reduziu em US$ 1 bilhão a sua previsão de lucro no quarto semestre. Os fornecedores, inclusive a Western Digital Corp. e a Hutchinson Technology Inc., suspenderam suas operações.

Este ano, empresas provavelmente vão reavaliar suas cadeias de suprimento, comprar seguros de suprimento e desenvolver parcerias com distribuidores terceirizados de componentes, com a meta de reduzir sua dependência de um único fornecedor ou uma única região. Fonte The Wall Street Journal.

Crise faz executivos migrarem em busca do sonho asiático

2012-01-03T00:45:00.000-08:00

Pergunte a qualquer expatriado em Hong Kong se ele tem sido procurado por colegas de seu país de origem e a resposta será a mesma. "Quando descobriram que eu estava aqui, vários amigos disseram: 'Se aparecer alguma oportunidade, por favor avise'", diz Nancy Grimmer, uma executiva de Chicago que se mudou para Hong Kong há algumas semanas para comandar a área de marketing da consultoria de imóveis Jones Lang LaSalle na região.

Demissões e congelamento de contratações estão forçando mais americanos e europeus a olharem para o Oriente para progredir ou retomar suas carreiras. Mas recrutadores afirmam que conseguir emprego na Ásia está ficando cada vez mais difícil para quem deseja se mudar unicamente porque as opções em casa secaram.

Antes da crise financeira de 2008, os profissionais hesitavam diante da ideia de arrastar a família com eles ao redor do mundo. "Agora a reação é: 'Meu Deus, posso estar desempregado amanhã. Preciso ir para um mercado em crescimento'", afirma um recrutador. Segundo uma pesquisa feita pela agência de seleção executiva Marks Sattin, quase 8% dos trabalhadores do setor de serviços financeiros do Reino Unido se sentem "muito inseguros" em seus empregos. "Obviamente, os candidatos que nos procuram não dizem isso. Ao contrário, eles dizem que sempre desejaram vir para a Ásia", explica Anil Thadani, presidente do conselho de administração da Symphony Capital Partners, empresa de private equity de Cingapura.

E não são apenas os executivos de empresas que estão de olho no Oriente. Trevor Nunn, um diretor acadêmico britânico de escolas em Xangai e Pequim, desistiu do emprego de diretor em uma faculdade no Reino Unido e se mudou para a China há dois anos - em parte porque ele queria dar ao filho, na época com 11 anos, a chance de aprender mandarim. Ele agora está contratando novos professores da Califórnia e Irlanda que foram atingidos pelas demissões.

O crescimento da Ásia também está atraindo de volta pessoas nascidas na região que se mudaram para estudar e trabalhar

Dar esse salto, porém, não é fácil. "As pessoas com boa experiência em mercados mais maduros têm uma concepção errada de que será fácil conseguir um emprego", afirma Nick Lambe, diretor-gerente da recrutadora Morgan McKinley em Hong Kong. "Isso pode ser verdade em posições que exigem competências específicas, mas não é uma regra geral."

Habilidades culturais e de idiomas continuam sendo cruciais - ainda mais em razão do crescimento doméstico da China e de outros países da Ásia. Muitas companhias interessadas em se expandir na China estão agora concentradas nas chamadas cidades de segunda e terceira linha. Elas podem ter mais moradores que Paris, embora sejam pouco conhecidas pelos estrangeiros. O crescimento da Ásia também está atraindo de volta pessoas nascidas na região e que se mudaram para os Estados Unidos ou para a Europa para estudar e trabalhar. Chamadas de 'returnees', elas são as mais procuradas pelas empresas. Além de conhecer as nuances do mercado local, são mais baratas de contratar do que alguns estrangeiros, e mais fáceis de serem mantidas.

Embora a criação de empregos em mercados como Hong Kong esteja mais acelerada que no Ocidente, a região não está escapando incólume. O HSBC, que já disse que pretende contratar funcionários na Ásia, recentemente revelou planos para a eliminação de funções de apoio em Hong Kong. Outros bancos da cidade afirmam que seus escritórios congelaram extraoficialmente as contratações.

Então, o que um candidato a expatriado precisa fazer? A melhor maneira talvez seja a mais óbvia: simplesmente vá para a Ásia, sugere Thadani. "Se você está realmente decidido, então se comprometa e passe seis meses por lá para ver o que consegue", diz. "Você poderá pesquisar pessoalmente e descobrir quais são as oportunidades mais interessantes". Aqueles que não gostam de assumir riscos ou não têm cacife financeiro para a mudança sem uma oferta firme de emprego estão usando as férias como oportunidade para estabelecer conexões 'in loco'. Taylor Dixon, hoje um operador de vendas em Hong Kong, trabalhava no turno da noite em uma mesa de negociações de Montreal voltada para a Ásia. Em uma folga no trabalho, visitou Hong Kong e em três dias realizou quase 15 entrevistas agendadas antecipadamente por meio de seus contatos. Ele conseguiu uma proposta formal e se mudou no primeiro semestre. Agora, está recebendo e-mails de amigos e de amigos dos amigos, todos interessados em tentar algo na região.

Zoe Henham, diretora de recursos humanos da CLSA, corretora cujos negócios estão voltados para a Ásia, alerta que os potenciais funcionários podem se sair mal nas entrevistas se seu interesse for percebido como oportunismo de curto prazo. "Os empregadores não estão procurando alguém que só quer ficar por um ano, em razão do momento ruim do mercado de trabalho na Europa", diz. O interesse precisa ser autêntico.

Normalmente os contratos são fechados pessoalmente, mas fazer uma boa pesquisa é crucial. Conversar com colegas que já trabalharam na Ásia pode ajudar a moldar suas expectativas. Ofertas de trabalho pela internet também podem ajudar a entender melhor um mercado distante. A pesquisa da Marks Sattin constatou que sites como o eFinancialcareers foram a fonte mais útil para aqueles em busca de novas posições no mercado de serviços financeiros.

Candidatos a emprego que esperam que Hong Kong e Xangai sejam parecidas com Nova York ou Londres vão ter dificuldades mesmo que consigam a vaga, afirma Henham. Estar afastado do centro de decisões, as diferenças culturais e o desafio da mudança de endereço para a família podem ser um grande problema para muitos.

A Ásia, por outro lado, ainda é um mercado em crescimento que enfrenta uma grande falta de mão de obra capacitada em diversos campos. Há boas oportunidades em cargos que exigem habilidades técnicas ou conhecimentos específicos. Os recrutadores aconselham, desse modo, manter a mente aberta. Alguns candidatos vêm aceitando empregos em mercados menores como as Filipinas para aprender mais sobre a região. Outros estão recebendo salários menores ou entrando em cargos inferiores para se qualificar e tentar uma promoção posteriormente.

Nancy Grimmer tinha uma experiência limitada na Ásia, mas trabalhou nos últimos dez anos ajudando empresas a administrar propriedades espalhadas pelo mundo. Assim que seus filhos cresceram, ela buscou uma transferência para o escritório da companhia em Hong Kong. Mas a próxima geração de expatriados poderá se parecer mais com a filha de Nancy. Formada recentemente na universidade, ela estudou chinês, fez um estágio em Cingapura e também espera trabalhar na Ásia. Fonte Financial Times. Jornal Valor.

Como se preparar para uma mudança

- Contatos, contatos e contatos. Uma mudança internacional é muito mais do que uma troca normal de emprego. Ser indicado por um colega é a melhor maneira de convencer um recrutador a ver o currículo como digno de credibilidade.

- Faça um reconhecimento. Visitar a nova cidade e conversar com empregadores locais, mesmo aqueles que não estão contratando, ajudará você a escolher o emprego certo.

- A família em primeiro lugar. Mudar de país é sempre mais difícil para o marido, a esposa ou os filhos que estão sendo levados juntos. Garantir que eles terão ocupação ou escola na nova cidade ajudará a evitar o descontentamento da família.

- Faça uma aposta ampla. A China é o maior jogo, mas não é o único. A falta de profissionais capacitados em mercados com crescimento acelerado como o Sudeste da Ásia está criando oportunidades que estão sendo subestimadas.

- Seja realista. A Ásia continua crescendo mais rápido que os Estados Unidos e a Europa, mas a desaceleração do comércio mundial e as preocupações com o contágio da crise na zona do euro significam que as contratações estão diminuindo até mesmo por lá. Aqueles que esperam avançar na carreira (ou salvá-la) indo para o Oriente vão perceber que conseguir um emprego pode ser mais difícil do que imaginavam. Fonte Financial Times. Jornal Valor.

Executivos cujo futuro pode ser decidido no novo ano

2012-01-02T03:25:00.000-08:00

Reputação, dinheiro, sobrevivência. Muito está em jogo para importantes líderes de grandes empresas globais em 2012.

Há vários exemplos: Abilio Diniz terá em 2012 seu grande teste para manter seu controle sobre o Pão de Açúcar; Tim Cook tem pela frente a dura tarefa de substituir o carismático Steve Jobs; na American Airlines, Thomas Horton começa o ano num processo de concordata, com a missão de cortar custos — o que deve exigir intensas negociações com sindicatos.

Aqui está um resumo de alguns dos mais intrigantes cenários para o mundo dos negócios e os principais executivos que vão navegar por eles no próximo ano.

Abilio Diniz | Pão de Açúcar
Abilio Diniz passou a sua vida construindo a maior rede de supermercados do Brasil, o Pão de Açúcar, enfretando seus concorrentes, sua família e seus amigos, durante o percurso.

Em um período de debilidade financeira na última década, ele concordou em vender seu império para o francês Casino SA., mas a complexa transação só culmina em 2012, quando Diniz, de 74 anos, terá que entregar uma única e decisiva ação que dará o controle ao Casino.

Em 2012, o audaz executivo tentou manter sua empresa, agindo pelas costas do Casino para fechar um acordo com o mais feroz rival da empresa francesa, a Carrefour SA, também da França. A tentativa fracassou, mas ninguém acredita que isso tenha dissuadido Diniz e muitas surpresas são aguardadas antes do prazo limite, no próximo mês de junho.

Akio Toyoda | Toyota
Para Akio Toyoda, diretor-presidente da Toyota Motor Corp., 2012 pode ser um ano de vai ou racha.

O comandante da maior montadora japonesa se comprometeu a manter a produção doméstica em 3 milhões de veículos ao ano, apesar de os rivais japoneses estarem correndo para o exterior. A alta do iene para cotações recordes em relação ao dólar corroeu as margens de lucro nas exportações japonesas.

Toyoda, de 55 anos, está iniciando o terceiro ano desde que assumiu o leme da empresa de nome tão parecido com o seu e que foi fundada por seu avô. Ele já prometeu evitar o esvaziamento da base industrial japonesa. Mas com a cotação das ações da Toyota nos menores níveis em 15 anos, o seu comprometimento levanta uma questão que ecoa Charles Erwin Wilson, que presidiu a General Motors no início do século XX: "O que é bom para o Japão é bom para a Toyota e vice-versa?"

Tim Cook | Apple
Em seus mais de dez anos na Apple Inc., Tim Cook já provou que é um craque na gestão das operações da gigante de tecnologia. Em 2012, o mundo vai descobrir até que ponto ele está confortável como o homem à frente da empresa.

Em agosto, o executivo de 51 anos foi indicado para o cargo de diretor-presidente, substituindo o legendário cofundador Steve Jobs, que morreu em outubro depois de sofrer com um câncer pancreático. Até agora, Cook tem conseguido conquistar pontos com empregados e investidores, que dizem que ele é afável, mas também rigoroso, e que mergulha nas operações e produtos da Apple com a mesma atenção aos detalhes que Jobs tinha.

Este novo ano vai trazer uma outra bateria de testes: Cook vai provavelmente ficar em evidência, acompanhando o lançamento de novas versões para aparelhos antigos, como o iPhone e o iPad e, possivelmente, alguns novos produtos, como a tão antecipada TV Apple.

Tom Staggs | Disney
Para os principais executivos da Walt Disney Co.'s, 2012 vai ser o primeiro ano completo na corrida pela coroa de diretor-presidente, e nenhum outro candidato parece ter mais changes de ocupar o posto que Tom Staggs e Jay Rasulo.

Servindo o atual diretor-presidente, Robert Iger, que em 2011 anunciou sua intenção de deixar a posição em 2015, os dois executivos veteranos da Disney trocaram de posição a pedido do chefe. Em 2012, cada um deles terá que supervisionar planos ambiciosos que vão indicar o potencial para dirigir uma das maiores empresas do mundo.

Staggs, presidente do conselho da área de parques temáticos e resorts, vai conduzir o desenvolvimento da Disneylândia de Xangai, parte de um resort de US$ 4,4 bilhões.

Rasulo, diretor financeiro, terá que colocar a empresa em condições de apresentar resultados comparáveis aos do último trimestre fiscal, em que a Disney apresentou lucro e receita recordes.

Kenneth C. Frazier | Merck
No seu primeiro ano à frente da Merck & Co., Keneth Frazier defendeu os pesados gastos da empresa farmacêutica com pesquisa de medicamentos, apesar das críticas de Wall Street.

Ele prometeu proteger os laboratórios da Merck — no Brasil, MSD — dos grandes cortes que rivais como a Pfizer Inc. estavam fazendo e, com isso, o conselheiro que virou diretor-presidente se tornou um importante defensor da ciência na indústria farmacêutica.

Se Frazier tem condições de se sair melhor do que aqueles que dizem que pesquisa e desenvolvimento gastam demais depende da sorte de remédios como o Bridion, criado para reverter os efeitos da anestesia cirúrgica e que a Merck pretende submeter aos reguladores americanos para aprovação em 2012.

O ex-aluno da Universidade Penn State também vai dirigir um comitê especial que investiga a resposta da universidade a alegações de abuso sexual infantil contra um ex-treinador de futebol.

Ginni Rometty | IBM
Desde ontem a International Business Machines Corp. está em uma nova era, com a primeira mulher no comando. Virginia M. Rometty, atualmente em seu 30º ano empresa, conquistou o cargo depois de ter conduzido a expansão da IBM para o segmento de consultoria de alto nível e para os mercados emergentes.

No topo da sua lista de prioridades está a continuação dos esforços de crescimento na área de software para empresas e computação em nuvem, além do maior foco em mercados emergentes.

Rometty, de 54 anos, não pretende fazer mudanças na estratégia, modelo ou mapa financeiro da IBM no curto prazo, disse ela ao The Wall Street Journal em outubro, quando foi nomeada diretora-presidente.

Entretanto, a executiva sabe que é crucial que a IBM não deixe de se reiventar, um conselho dado por seu atencessor, o diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que continua à frente do conselho.

Cyrus Mistry | Tata Group
Ele tem capacidade gerencial ou só está lá por causa de seu pai? Essa é a questão que pesa sobre Cyrus Mistry, o aparente herdeiro do emblemático conglomerado indiano Tata Group, que tem entre seus ativos a montadora de carros de luxo Jaguar e o hotel Pierre, de Nova York.

O currículo de Mistry exibe conquistas como diretor gerente da empresa de construção da família, a Shapoorji Pallonji & Co. Mas seu pai, o recluso bilionário Pallonji Minstry, é também o maior acionista da Tata Sons, a empresa holding do grupo Tata, com uma participação de 18%.

Mistry terá tempo para aprender no emprego antes que as respostas se tornem claras: ele vai passar quase um ano como aprendiz do presidente do conselho, Ratan Tata, que se aposenta em dezembro de 2012.
Jack Ma | Alibaba Group
Jack Ma, presidente do conselho do maior império de comércio eletrônico da China, a Alibaba Group Holding Ltd., acabou se tornando uma figura-chave no incerto destino da americana Yahoo Inc., que tem uma participação de cerca de 40% em sua empresa.

Ma tem o direito de fazer a primeira oferta pela fatia da Yahoo na Alibaba, e o executivo não esconde sua intenção de ficar com pelo menos uma parte dessas ações. Isso lhe dá poder de decisão sobre o ativo mais valioso da Yahoo.

Este ano, Ma conseguiu contornar seu conselho na decisão de transferir o controle de uma importante subsidiária para uma outra companhia que ele controla. Ma diz que fez a mudança para cumprir as regras relativas ao pagamento de serviços pela internet, mas a decisão o colocou no meio do debate sobre governança corporativa na China e intensificou o temor de que o governo possa tentar limitar ainda mais os investimentos estrangeiros no crescente setor de internet no país. Fonte: The Wall Street Journal.

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Como um roqueiro do Guns N'Roses virou um guru dos investimentos

2011-12-31T05:13:00.000-08:00

O músico em show do Duff McKagan's Loaded, no Donington Park, na Inglaterra.
As grandes figuras do mundo dos negócios podem se divertir irrestritamente à noite. Eles conseguem ficar esgotados, acordar na manhã seguinte, bater uma rodada completa de golfe, de 18 buracos, e ainda ir à aula à tarde. Mas poucos têm o know-how de Duff McKagan, baixista do Guns N’Roses e do Velvet Revolver, e estudante da Faculdade de Administração de Empresas e Economia Albers da Universidade de Seattle. Em sua autobiografia “É Tão Fácil e Outras Mentiras”, McKagan, 47, explica como pôs fim ao seu hábito de tomar um galão (3,785 litros) de vodca ao dia, trocando-o por dez garrafas de vinho. Descreve também como tomava seu próprio vômito, por seu conteúdo alcoólico. E como usava cocaína apenas para que pudesse beber mais. E como ele tomava tanta cerveja em certo período que o vocalista principal do Guns N’Roses, Axl Rose, o apresentou como “O Rei da Cerveja” e um produtor de “The Simpsons” lhe telefonou para perguntar se podia batizar a cerveja do programa, a Duff, com seu nome –o que foi feito. Conta também como seu pâncreas, em poucas palavras, explodiu, causando queimaduras de terceiro grau a seus outros órgãos internos. Ele também dá ao leitor dicas úteis, como comprar tetraciclina na seção para peixes da pet shop como uma terapia antibiótica barata para doença venérea e como reequilibrar uma carteira de investimentos.

Depois de sua internação no pronto-socorro por pancreatite aguda, aos 30 anos, McKagan deixou de beber, começou a fazer mountain biking, passou a praticar uma arte marcial chamada “ukidokan”, perdeu 23 quilos e aprendeu a ler suas demonstrações de lucros e perdas do Guns N’Roses. Não demorou para que ele entendesse que, apesar dos gastos arrolados no demonstrativo, como iates e jatinhos particulares, ele não estava em má situação financeira. Isso porque a parte dos lucros no livro de registro de contabilidade mostrava que o Guns N’Roses lançou o álbum de estreia de maior sucesso de todos os tempos.

Todos os membros fundadores detinham uma participação igual, e McKagan, ao contrário de muitos músicos, não foi ludibriado por seus contadores. Principalmente porque eles eram honestos, mas talvez também porque, ao contratá-los, ele pegou seus endereços residenciais. “Pelo fato de eu ter vindo de uma família grande, eu não fazia coisas amalucadas”, diz ele, no restaurante de sushi, perto de sua segunda casa em Sherman Oaks, na Califórnia, onde fica quando não está em Seattle. “Quando comprei uma Corvette _que em 1989 era um automóvel de US$ 28 mil_, meu irmão Jon perguntou ‘É isso o que você vai fazer? Torrar todo o seu dinheiro?’.”

McKagan, que mede 1,90 m e porta longos cabelos loiros, muitas joias de prata e muitas tatuagens, cortou o cabelo na época da faculdade. Ele se matriculou logo depois que sua namorada, Susan Holmes McKagan (modelo, estilista de moda praia e coestrela do “reality show” “Married to Rock”, do noticiário de celebridades “E!”, sobre mulheres de astros do rock), engravidou da primeira filha deles. Ela é sua terceira mulher. “Eu nem penso nela como minha terceira mulher”, diz ele. “Ela é minha única mulher sóbria.”

Ao escolher o restaurante pelo molho de soja de baixo teor de sódio, McKagan exibe aquela afabilidade calma típica de tantas pessoas criadas em Seattle. Por isso, embora ele fosse dez anos mais velho que seus colegas de classe na Universidade de Seattle, ele se integrou. Seus primeiros US$ 100 mil em investimentos em ações em 1994 tiveram um resultado bastante bom, em grande medida por ele estar em Seattle: ele comprou Starbucks, Microsoft e Amazon.com. Quando formou o Velvet Revolver, em 2002, com Slash, ex-colega do Guns N’Roses, McKagan ajudou a negociar o contrato de gravação da banda. “Foi realmente um alívio saber do que eu estava falando”, diz ele.

Os cursos da faculdade também o ajudaram a administrar suas duas bandas, a Velvet Revolver e a Duff McKagan’s Loaded, tarefa que exige mais experiência em negócios do que quando ele estava no Guns N’Roses.

“A gente fazia shows, numa época em que os shows perdiam de longe para a venda de álbuns. Atualmente é completamente o contrário”, diz ele. “Ganha-se mais com a arrecadação de bilheteria e camisetas. Agora o quente é ‘Quantas camisetas você vendeu?’, e não discos. Ninguém fala de discos.” Ele sabe que, no centro dos Estados Unidos, as pessoas gostam de camisas grandes, que ficam soltas e são feitas de um material mais encorpado do que o estilo fino e justo típico das costas do país: “É como se você trabalhasse no setor de confecções também”.

As bandas agora buscam patrocinadores de turnês e vendem pacotes VIP vinculados a cartões de crédito. Não faz muito tempo McKagan estava na coxia num show do Queens of the Stone Age, acompanhando a banda cujos álbuns incluem “Lullabies to Paralyze”. “Acabei num canto falando sobre o custo médio de combustível dos ônibus de turnês para o ano”, diz ele. “’Trate de abastecer no Alabama. Não espere até chegar à Louisiana.’”

Mesmo antes de ir para Seattle para estudar _ele estava frequentando uma faculdade de bairro que só oferece os dois primeiros anos do curso superior_ seus amigos de outras bandas mencionaram seus estudos. Mas não para tirar um sarro dele. “Eu estava apenas tomando aulas de matemática. E recebia ligações de colegas que queriam ajuda para investir a grana deles”, diz ele. Por isso, nos últimos quatro anos ele procurou um sócio para fundar uma empresa de administração de grandes fortunas para músicos_ o que acabou fazendo com Andy Bottomley, cofundador da Imprimatur Capital, uma empresa britânica de compras de participações. Eles acabam de abrir a Meridian Rock Capital Management, que leva o nome do romance de Cormac McCarthy que ambos adoram, “Blood Meridian” (“Meridiano de Sangue”, publicado no Brasil pela Alfaguara).

A estratégia pessoal de investimento de McKagan é bastante convencional: ele aplicou 65% de seu dinheiro em ações, o restante em bônus e fundos de investimento imobiliário (além de uma casa grande em Seattle, três imóveis para investir e uma casa de campo rústica). Ele não garimpa ações “quentes”, só papéis desinteressantes revestidos de muitas dívidas: “Sou o anti-Jim Cramer. Não quero sustentar ou deixar de sustentar nenhuma empresa”, diz ele, referindo-se ao ex-diretor de fundo de hedge e apresentador do programa “Mad Money”, da CNBC.

Embora sempre tenha dado orientação em investimentos a amigos músicos, ele nunca ajudou nenhum de seus ex-colegas de banda do Guns N’Roses. Cuidar de seus investimentos seria um tanto pessoal demais. São caras, não custa lembrar, que ele viu pelados e com quem fumou crack. “É uma coisa muito particular, embora todos nós tenhamos ganhado a mesma quantia em dinheiro”, diz ele. “É particular porque, sabe lá? Quanto a sua mina gasta?” McKagan, de fato, ficou constrangido em mostrar a Bottomley sua carteira quando eles começaram a conversar pela primeira vez sobre trabalhar juntos: “É pessoal do ponto de vista intelectual. O quanto esse cara é esperto? O que ele sabe?” Se isso parecia revelador demais, esperemos até Bottomley ler seu livro. (Joel Stein, da Bloomberg Businessweek; tradução de Rachel Warszawski)Fonte Jornal Valor.

2012 Recomeçar

2011-12-31T02:57:00.000-08:00

Bendito quem inventou o belo truque do calendário, pois o bom da segunda-feira, do dia 1º do mês e de cada ano novo é que nos dão a impressão de que a vida não continua, mas apenas recomeça... Mário Quintana

Cresce no país a procura por gestores temporários

2011-12-29T00:38:00.000-08:00

Aos 67 anos, o executivo Erundino Diniz assumiu o desafio de reestruturar a LSM Brasil, subsidiária de uma metalúrgica de capital inglês com quase um século de atuação no país. O convite era tentador: Diniz teria carta branca para conduzir o processo de profissionalização da empresa. Entre as metas do executivo, estavam reforçar as diretorias com profissionais estratégicos, rever processos administrativos e iniciar um programa de preparação de sucessores para os cargos de liderança.

As semelhanças com o processo de recrutamento de um alto executivo, porém, param por aí. Ao ser contratado, no ano passado, Diniz definiu, junto com a companhia, um período para o término de seu trabalho. "Devo sair em pouco mais de um ano", calcula. O caráter transitório não é novidade para ele, que já passou por experiências semelhantes em outras empresas. "Quando sou chamado para liderar um processo de transformação não tenho coragem de negar, pois é o que gosto de fazer", justifica.

Casos como o de Diniz estão se tornando comuns no mundo corporativo. A falta de talentos nos níveis mais altos de gestão está levando cada vez mais empresas a optarem por contratos com período determinado. No geral, eles estão relacionados à estruturação de uma subsidiária de uma multinacional no país, à construção de uma planta industrial ou ao início de um projeto de profissionalização. "Esses executivos são contratados como diretores estatutários, que não têm os mesmos encargos da CLT e por essa razão acabam custando menos para a empresa", afirma Adriana Prates, sócia da consultoria Dasein. Segundo ela, essa economia se traduz em honorários agressivos, que podem chegar a até R$ 100 mil mensais.

De acordo com a advogada trabalhista Adriana Calvo, nos últimos dois anos tem crescido o número de consultas de profissionais interessados em entender esse modelo. "O diretor estatutário é um prestador de serviços com um tipo de contrato diferente da CLT. Além disso, ele é eleito por um conselho ou por uma assembleia geral", explica. (ver quadro)

Valseni Braga, diretor geral do Sistema Batista Mineiro de Educação, precisou passar pelo crivo do conselho para assumir o grupo, que tem 11 unidades educacionais e mais de mil funcionários. Há três anos, o executivo decidiu sair da Infraero, onde trabalhou por mais de duas décadas, para reestruturar a instituição, projeto que durará pelo menos mais dois anos. "Tenho trabalhado de forma muito cuidadosa para ganhar competitividade sem colocar em risco os valores e a cultura da organização", afirma. Parte do trabalho do executivo tem sido definir o planejamento estratégico da empresa, estruturar áreas como a de marketing e comunicação e contratar profissionais. "Também estamos mapeando sucessores para cargos-chave", afirma.

A transição de carreira, segundo ele, não foi motivada por vantagens financeiras, mas pelo desafio profissional. "Sempre fui apaixonado por educação. Conseguir aplicar meus conhecimentos nesse setor foi uma oportunidade muito recompensadora", diz.

O caráter transitório de muitos dos contratos ainda é motivo de preocupação para alguns executivos, mas o mercado brasileiro deve se acostumar ao modelo. Segundo Adriana Prates, o sistema é muito popular nos Estados Unidos e na Europa, onde o temporário de alto escalão é chamado de "interim manager" (algo como gestor interino, na tradução para o português). "Nessa estrutura, as pessoas têm horários menos rígidos para trabalhar, o que atende às demandas de qualidade de vida bastante valorizadas pelos executivos mais experientes", afirma.

Inspirada no modelo de "interim manager", a Eksper iniciou suas operações no país há um ano. Desde então, tem percebido aumento crescente na demanda por temporários em áreas como finanças e recursos humanos. "Ele é recomendado quando a empresa precisa conquistar novos mercados, criar unidades de negócios ou fazer uma transição organizacional", afirma Donizetti Moretti, um dos gestores interinos da Eksper.

Segundo ele, é importante que esse tipo de executivo tenha um perfil adequado para os projetos temporários. "Como ele não tem objetivos de carreira dentro da organização e tem compromisso apenas com as metas da empresa, costuma agir com maior independência e imparcialidade", afirma. A flexibilidade permite que o profissional trabalhe em mais de um projeto ao mesmo tempo, o que pode ser vantajoso tanto para o executivo quanto para a companhia. "Em alguns casos, o executivo passa apenas uma semana por mês na empresa, o suficiente para atender a demanda de trabalho e que pode ser também mais adequado para a capacidade de remuneração da companhia", explica.

O economista Edgar Viana esteve de ambos os lados. Ele começou a carreira como executivo da área financeira e chegou a ser CFO nos dois modelos, como empregado e como estatutário. Duas passagens recentes aconteceram na francesa Veolia, empresa de tratamento de água e resíduos, e na Essencis Soluções Ambientais. "São realidades diferentes. O estatutário tem uma responsabilidade maior, em alguns casos, precisa ter uma visão muitas vezes de dono sobre o negócio", compara. A carga de comprometimento adicional, segundo ele, pode não compensar o salário mais alto. "É uma posição que permite muitos desafios e possibilidades, mas também é mais estressante. O bônus pode não compensar o ônus", afirma.

Demanda chega à média gerência

Os projetos temporários para profissionais de média gerência estão ganhando espaço no Brasil. A prova é o crescimento acelerado das consultorias especializadas nesse tipo de contrato, um modelo que só recentemente foi implementado no país. As multinacionais, no entanto, continuam a ser as principais clientes dessas empresas. Atingidas pela crise e com dificuldade para autorizar contratações permanentes, muitas optam pelos interinos como uma alternativa para enfrentar a falta de mão de obra no mercado local.

Essa é a avaliação de Danilo Castro, diretor da Page Interim, braço de recrutamento temporário da britânica Michael Page que iniciou as atividades em 2009 no Brasil. "No começo, enfrentamos preconceito de empresas e profissionais que achavam que o temporário era apenas para o chão de fábrica ou para o varejo", diz. Uma prova de que essa visão mudou é que no primeiro semestre de 2011, a Page Interim cresceu quase 50% em relação ao mesmo período de 2010. Há, no entanto, potencial para conquistar mais mercado. Hoje a maioria dos projetos de recrutamento temporário ainda são de multinacionais. "As áreas mais aquecidas são as de finanças, contabilidade, vendas, marketing e recursos humanos", conta.

A unidade de projetos temporários da americana Robert Half iniciou suas atividades no país em 2010 e dobrou de tamanho nos últimos 12 meses. "Somos a operação que mais cresce dentro do grupo", afirma o gerente Sócrates Melo. O cenário global turbulento acabou beneficiando esse tipo de serviço, uma vez que as empresas estão mais cautelosas na hora de contratar. "Para muitas, faz sentido 'testar' um temporário antes de decidir pela contratação permanente", explica. Segundo Melo, 80% dos profissionais que entram como interinos acabam permanecendo como efetivos. "É uma opção interessante para quem deseja atuar em diferentes segmentos, pois aumenta a rede de relacionamentos e permite ter uma remuneração mais competitiva", afirma.

Foi graças a um projeto temporário que o analista de recursos humanos Daniel Gomes de Oliveira conseguiu fazer uma transição de carreira. O psicólogo, que trabalhava em consultorias de RH, sempre teve o desejo de atuar em uma multinacional de grande porte. Quando surgiu a oportunidade para atuar em um projeto de seis meses na GE, ele entendeu que aquela poderia ser a chance para mudar de setor. No fim do contrato, ele recebeu um novo convite, dessa vez para atuar na AON, do setor de benefícios. "Meu último dia na GE coincidiu com o primeiro na nova empresa", diz. A troca, para ele, foi compensadora. "Consegui fazer a transição para uma multinacional sem passar pela via tradicional de contratação, que normalmente é muito burocrática. Além disso, minha remuneração hoje é melhor", comemora. Fonte Jornal Valor.

Carreiras dos profissionais de RH estão mais globais

2011-12-27T00:02:00.000-08:00

O departamento de recursos humanos normalmente não é conhecido como um lugar para se fazer carreira internacional. Entretanto, ele está cada vez mais perto de oferecer isso. Tome por exemplo o holandês Rob Luijten, vice-presidente de recursos humanos da Tate & Lyle, uma produtora global de alimentos com sede em Londres. "Para mim, o que importa não é onde a empresa está sediada, e sim se os recursos humanos são realmente uma parte importante de sua agenda estratégica", diz ele. Na metade desta década, Luijten comandou a equipe de RH da GE Plastics na região da Ásia, a partir de Xangai. Quanto onde ele poderá estar nos próximos anos, o campo é vasto - embora admita "ter uma queda" pelo continente.

Carreiras na área de recursos humanos que se desenrolam em diferentes regiões podem não ser a norma, mas elas, definitivamente, estão se tornando mais comuns. Dez anos atrás, as corporações ocidentais viam suas operações na Ásia e América Latina como bases de produção de custos baixos e enviavam expatriados para supervisioná-las.

Agora, muitas dessas companhias estão se esforçam para inventar produtos e serviços que atendam consumidores dos mercados emergentes - o que coloca sob os holofotes a capacidade dessas empresas de atrair e estimular talentos locais. "Hoje, há mais encorajamento aos colaboradores de cada unidade, assim como inovação global", afirma Michael Dickman, professor de gerenciamento internacional de recursos humanos da Cranfield School of Management.

As dificuldades de integração de pessoal de culturas diferentes em equipe virtuais e programas de talentos globais não estão confinadas às companhias ocidentais. Chefes de RH de "postos avançados" na Ásia se deparam com os mesmos desafios. Entre eles está Nandita Gurjar, vice-presidente sênior e diretora de RH da Infosys Technologies de Bangalore, Índia. Em setembro, Gurjar e várias pessoas de sua equipe foram transferidos para os Estados Unidos para uma temporada de dois anos, como parte de um projeto do RH para desenvolver novos meios de trabalho, compartilhar as melhores práticas entre os mercados e elaborar as políticas de pessoal da companhia - ajustadas às necessidades de sua grande clientela americana. "Acreditamos que, com o departamento de RH fora da Índia, a companhia conseguirá uma integração global muito mais rápida", revela.

Aumentar a experiência internacional dos chefes da área ajuda a formar especialistas na seleção de profissionais com perfil multicultural

Transformar chefes de RH em porta-bandeiras da mobilidade global cria uma oportunidade para os departamentos se posicionarem como especialistas em trabalhadores multiculturais para os quais outras funções das empresas apelam. Mas vários fatores podem tornar mais difícil a obtenção dessa meta. O primeiro é a economia, que vem pressionando as corporações a restringir programas de expatriados caros e cortar os orçamentos de viagens. Depois, há o fato de que poucos gerentes de RH começaram suas carreiras esperando ter uma mobilidade internacional.

A solução, segundo alguns, é expor as pessoas a outras culturas sem obrigá-las a fazer uma mudança internacional. Uma possibilidade, segundo Gurjar, é usar mais os pacotes de viagens semanais, poupando os funcionários dos problemas relacionados à mudança de suas famílias - e as empresas das despesas de uma realocação completa.

Outras opções, facilitadas pelas comunicações modernas e viagens baratas, incluem deslocamentos mais curtos e a mistura de nacionalidades por meio de equipes virtuais. Na marca de roupas Timberland, Liam Connelly, diretor de RH para a Europa, exige que cada membro de sua equipe trabalhe em pelo menos um projeto por ano com equipes de outros países. "Nem sempre posso mandar pessoas para missões fora do país, mas posso dar a elas uma experiência multicultural com parcerias, ainda que em projetos de curto prazo."

Mas Ellie Filler, diretora de RH da empresa de recrutamento Korn/Ferry para a Europa, Oriente Médio e África, diz que por mais úteis que essas improvisações possam ser, elas não se comparam à experiência internacional ativa que líderes de RH ambiciosos devem ter no principal cargo. "Os diretores de RH globais precisam ser, literalmente, globais", diz.

Wayne Searle, diretor de desenvolvimento organizacional e aquisição de talentos da Cable & Wireless Worldwide, concorda que a experiência de trabalhar em outra cultura é diferente de uma visita em viagem de negócios. Antes de assumir sua atual posição, ele cumpriu duas missões de seis meses, respectivamente em Cingapura e Índia, que o ensinaram que conceitos aparentemente universais como "talento" podem ter significados diversos em culturas diferentes. Para Luijten, foi uma revelação ver quanto esforço os chefes asiáticos empreendem na construção de relações com suas equipes fora do ambiente de trabalho. "Toda a interação e as fronteiras que as pessoas colocam em suas horas de folga são muito diferentes."

A companhia de telecomunicações Vodafone também se preocupa em abrir caminhos para funcionários dispostos e capazes de trabalhar globalmente. Após uma iniciativa que colocou em contato colaboradores de 15 nacionalidades em seus centros de avaliação, a Vodafone agora possui um grupo de gerentes de RH promissores que já cumpriram pelo menos uma missão internacional. "Dentro de três a cinco anos, a maioria deles estará em cargos de comando no RH", afirma Stephen Cunningham, diretor de talentos do grupo.

Enquanto alguns profissionais de recursos humanos se preparam para a primeira mudança internacional, outros estão de olho em oportunidades surgidas em gigantes nacionais asiáticas. Connelly, que já trabalhou para companhias americanas na Ásia, Estados Unidos e Europa, diz conhecer colegas de RH ocidentais que entraram para multinacionais indianas e chinesas. No longo prazo, ele pretende fazer o mesmo. "Acho que isso será inevitável", afirma.

Entretanto, Indranil Roy, diretor de liderança e consultoria de talentos da Korn/Ferry International para a Ásia, alerta que os líderes ocidentais de RH sempre lutam com "a psique" dos presidentes-executivos em culturas como a China e a Coreia do Sul - especialmente a noção de que certos gestores são mais "confiáveis" para assumir certas funções para as quais outros candidatos aparentemente estão mais qualificados. "Já vimos fracassos espetaculares e em números significativos", diz ele.

Mesmo assim ele prevê que a mudança em direção ao Leste vai aumentar. "Se você comparar as obsessões atuais da área nos Estados Unidos - gerenciamento de custos, corte de empregos, compliance e questões reguladoras - com uma função na Ásia em que o RH está bem no centro da elaboração da estratégia de crescimento, verá que não há dúvidas sobre qual delas é a mais interessante", analisa.

Essas percepções se encaixam muito bem nos planos de sucessão de Gurjar e na estratégia de globalização da Infosys. "Meu objetivo é ter um estrangeiro como diretor de RH em dez anos", diz. Até lá, se as tendências atuais se mantiverem, ela terá muitos candidatos para avaliar. Fonte Financial Times

Natal e trabalho são uma combinação que não funciona

2011-12-26T23:44:00.000-08:00

Este é o Natal menos natalino que já passei no escritório. Não há enfeites chamativos em cima da fotocopiadora. Não há barbantes com cartões de Natal descendo do teto. Na verdade, praticamente não há cartões. Até agora, recebi apenas três.

Um é de uma empresa que nunca ouvi falar e exibe seu logotipo acrescido de chifres de renas. Dentro, há uma assinatura rabiscada de um nome que poderia ser Ian ou Jon. Seja como for, não o conheço. O segundo não tem assinatura alguma; apenas o terceiro é de alguém que, de fato, conheço.

Nenhuma empresa me mandou presente neste ano;. Recebi somente uma mensagem da administração delineando nossa política antissuborno e especificando o que fazer no caso de se receber algo interessante (recusar, devolver, doar para instituições de caridade etc).

Quanto às festas, ninguém parece querer participar mais. Uma pesquisa recente mostrou que 94% dos funcionários britânicos prefeririam dinheiro ou folga do que passar uma noite bebendo com os colegas de trabalho. Talvez seja a recessão: estar preocupado com seu emprego ou ficar pensando se suas economias não estariam mais seguras debaixo do colchão não é algo que deixe as pessoas no clima. Ou talvez seja que todos, enfim, chegamos à única conclusão sensata sobre o Natal no escritório: não funciona. Festividades não se misturam com profissionalismo e o politicamente correto.

Até os pobres cartões por e-mail estão mais ausentes do que nunca. Uma conhecida que dirige uma empresa me contou que desistiu de enviá-los ao descobrir que custariam 2 mil libras (R$ 5,7 mil). É uma quantia considerável quando se pensa que a vontade que um cliente tem para clicar em links com pinta de spam beira temperaturas abaixo de zero.

Algumas poucas empresas persistem com essa prática, mas não fazem de coração. Um leitor me encaminhou um cartão que é candidato para "o pior do ano", do novo executivo-chefe da Agência de Fronteiras do Reino Unido. Ele resume perfeitamente um espírito desbotado de alegria. Só a imagem já seria ruim o suficiente - flocos de neve em um fundo azul com as frases "Boas Festas, do Ministério do Interior" e "O Ministério do Interior inclui: Agência de Antecedentes Criminais, Agência Governamental de Igualdade e o Serviço de Passaportes e Identidades", informações que, embora moderadamente úteis, não são as mais prazerosas.

O e-mail anexo é ainda mais atroz. "Querido colega", começa, de forma infeliz. "O ano que passou foi exigente e desafiador, mas a agência alcançou muitos êxitos na entrega da agenda de imigração do governo". Isso traz simultaneamente três equívocos. As festas de fim de ano são um momento para proclamações celestiais - não para si próprio. Segundo, pelo que li, a agência mais sofreu do que teve êxitos em 2011. Além disso, uma "agenda" é a pauta a ser discutida, não algo para ser entregue.

Apenas uma empresa vem se diferenciando. A Shareholder Representative Services, que ajuda as empresas após acordos de fusão, enviou e-mail com um filme de dois minutos a seus clientes - uma regravação de "The Rocky Horror Picture Show" misturado com Monty Python. Ela mostra animações feitas de recortes do Queen e de Iggy Pop dançando "Let's Do the Time Warp Again", com a letra alterada para "Let's Do a Merger Again" (vamos voltar a fazer fusões).

Em minha casa, a situação não é melhor. A escassa leva de cartões até trouxe um de relativo bom gosto, "Para Lucy e David". O problema é que o remetente esqueceu de escrever seu nome.

Quando mencionei a escassez de cartões a um amigo, ele disse que sua safra 2011 havia sido tão lastimável que decidiu desenterrar alguns do ano passado para colocá-los sobre a lareira. Isso me pareceu uma ideia brilhante. Não há motivo para os cartões durarem apenas um ano. Seria mais eficiente e ecológico se durassem dois, cinco ou dez anos. Os remetentes simplesmente especificariam a data de vencimento, baseados em quando eles acreditam que seus desejos de felicidade aos destinatários se esgotariam.

Agora, me arrependo de não ter guardado as lindas imagens da catedral de Saint Paul sob a neve e as cenas natalinas que as pessoas costumavam me mandar. Embora não goste muito de Natal no trabalho, as estantes de livros sobre minha mesa parecem meio sem graça e imagens do tipo lhes dariam uma boa animada. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Começou a aula, está na hora de tuitar

2011-12-25T23:06:00.000-08:00

As grandes empresas estão voltando à escola nos Estados Unidos.
Empresas como a telefônica Sprint Nextel Corp., a Levi Strauss & Co. e a Mattel Inc. começaram a patrocinar cursos universitários e pesquisas de pós-gradução, cooptando os hiperconectados jovens para ajudá-las com suas campanhas de marketing on-line. A Sprint, por exemplo, forneceu smartphones para uma turma do Emerson College, em Boston, e serviço ilimitado em troca de trabalho gratuito dos estudantes para a iniciativa local da empresa na internet.

Em alguns casos, as universidades recebem financiamentos ou dados das empresas sobre os consumidores para alimentar suas pesquisas. Os estudantes ganham experiência que podem exibir no currículo e acrescentam aulas empolgantes à tradicional mistura de palestras e exames escritos.

"Estamos ajudando os estudantes a ganhar experiência e conseguir emprego", diz Randy Hlavac, instrutor da Faculdade Medill da Universidade Northwestern. "E eles sabem como fazer as coisas."

As parcerias estão emergindo ao mesmo tempo em que as empresas correm para aumentar sua capacidade de atingir os clientes na internet e em sites como Facebook, Twitter e outros.

Claro que alguns pais podem ficar surpresos em saber que, além de financiar a educação dos filhos, as mensalidades que pagam estão ajudando o marketing de grandes empresas.

A Sprint distribuiu aos estudantes de uma aula de marketing on-line da Emerson dez smartphones com acesso ilimitado à internet. Em troca, os estudantes atualizaram blogs, publicaram no Twitter, produziram vídeos no YouTube e divulgaram atualizações no Facebook sobre o lançamento da rede 4G da Sprint em Boston. "Deu tão certo que vamos realizar a mesma parceria com a próxima turma", disse o porta-voz da Sprint, Mark Elliott.

Numa noite de uma terça-feira recente, os estudantes da disciplina Emerson Social Media — ou #ESM, como os estudantes a chamam no Twitter e no resto do mundo on-line — criaram um conceito de uma gincana no Twitter que ajudaria a disseminar as ofertas da Sprint para os estudantes da Universidade de Boston.
"O vencedor poderia ganhar um celular", disse um estudante.

"Ou talvez serviço gratuito vitalício", disse outro.

"Melhor checarmos com a Sprint antes de oferecermos isso", disse a estudante Caroline Richov, que explicou com instruções publicadas no Twitter e no Facebook como os estudantes poderiam executar a campanha. Ela sugeriu instruir as pessoas a pegar um celular da Sprint, dançar na frente do prédio Quincy Hall, da universidade, e carregar na internet um vídeo deles "anunciado porque é melhor usar a Sprint".

Richov diz que sua experiência usando o smartphone Evo e trabalhando para a empresa mudou sua opinião sobre a marca. "Com certeza estou mais inclinada a usar um celular da Sprint que antes", diz ela.

A turma na Emerson foi ideia do professor David Gerzof. Ele pediu "clientes" para a turma com o tweet: "Procuram-se empresas iniciantes em Boston que queiram uma equipe do Emerson College para realizar sua campanha de RP ou de site de relacionamento social nos próximos 4 meses". A Sprint e outras empresas entraram em contato com Gerzof, que também incluiu amigos e parentes nos destinatários do tweet.

Além da Sprint, a turma deste semestre está trabalhando para aumentar a visibilidade de um programa da rádio pública dos EUA; da Privy, uma empresa nova que oferece descontos para compras em grupo; e de Margaret Richard, a sogra de Gerzof e apresentadora do programa de exercícios "Body Electric", veiculado na TV pública.

Numa aula recente, Gerzof falou sobre o papel do Facebook e do Twitter nos protestos políticos no Egito. Depois ele apresentou à turma Lane Sutton, uma menina de 14 anos que tem quase 3.500 seguidores no Twitter e cobra até US$ 300 para dar palestras. Sutton, que foi ao Emerson de graça, sugeriu que os estudantes tuitassem entre as 11h e as 18h para obter o máximo de exposição.

O professor também apresentou Lauren Vargas, que supervisiona a comunicação comunitária da Radian6, uma empresa de software de análise de dados na internet. Todo semestre ela cobra menos que o usual, US$ 600 por mês, para realizar seis aulas sobre marketing em sites de relacionamento social e oferecê-las a três estudantes de pós-graduação. "São exatamente as pessoas que usarão nosso produto quando se formarem", disse Vargas.

Há décadas que farmacêuticas, montadoras e outras empresas manufatureiras dão suporte técnico a universidades que realizam pesquisas relevantes para seus negócios. Mas as indústrias preferiam não investir em pesquisas de ciências humanas, diz Irving Wladawsky-Berger, um veterano executivo da International Business Machines Corp. que já supervisionou sua divisão de internet e agora é professor visitante do Instituto de Tecnologia de Massachusetts.

Mas agora a ciência da computação está sendo cada vez mais usada para estudar o comportamento das pessoas e seus hábitos de compras. "A novidade é que podemos expandir a ciência para o marketing", diz Wladawsky-Berger. FONTE: The Wall Street Journal

Coragem no comando

2011-12-25T13:15:00.000-08:00

O que você deixa de fazer pode feri-lo. Oportunidades perdidas levam a arrependimento mais tarde. Com inovação, a Nokia podia ter dominado o mercado de smartphones. A SEC podia ter agido ao receber, lá atrás, denúncias sobre a armação de Bernard Madoff. O Yahoo podia ter sido vendido à Microsoft. Mas nada disso foi feito.

Não fazer nada parece fácil. É, muitas vezes, um erro invisível — um pecado de omissão, não de comissão. Para agir, é preciso coragem. Para inovar, ainda mais coragem. E, hoje, coragem parece um recurso escasso. À espera de que estão nossos líderes? Sem ação ousada e inovação, de que maneira economias em apuros escaparão do declínio?

A coragem torna a mudança possível. É preciso coragem intelectual para questionar velhas verdades e imaginar novas possibilidades. Líderes devem se recusar a aceitar limites ou se deter nas fronteiras de um setor. Jeff Bezos foi corajoso ao levar a Amazon de livraria na internet a editora de conteúdo e, depois, a fabricante de aparelhos eletrônicos. Ao enxergar limites ao crescimento na arena tradicional de telecomunicações, líderes da americana Verizon investiram bilhões em redes de fibra óptica para acelerar a telefonia e fizeram uma parceria com o Google para lançar smartphones com o sistema Android — o que exigiu mudanças consideráveis nas práticas da empresa.

A coragem moral permite que as pessoas defendam um princípio, em vez de ficar à margem. Concorde com ele ou não, o presidente da Starbucks, Howard Schultz, mostrou coragem ao pedir uma moratória na contribuição para campanhas políticas até que os legisladores americanos resolvam a crise de financiamento do governo. Michael Cook, ex-presidente da Deloitte & Touche, bravamente se desligou de um clube só para homens frequentado por clientes ao assumir em público o compromisso de promover a mulher no trabalho. Mais tarde, outras empresas copiaram a iniciativa da Deloitte.

A falta de coragem inibe a mudança positiva em todos os níveis. Peguemos o caso de políticos ineficazes que trocam de posição com base em resultados de pesquisas, não na convicção. Consideremos todas as vezes em que alguém sabe que algo está errado — e suspeita que os outros saibam também —, mas não abre o bico. Consideremos pecados pessoais de omissão: não dizer obrigado, não fazer um elogio, não dar uma opinião que possa fortalecer relacionamentos.

Em empresas em apuros, tenho observado um padrão típico. Gerentes são dúbios em resposta a uma nova iniciativa, observam dificuldades sem ajudar e sonegam recursos. Se o projeto dá certo, dizem que sempre o apoiaram; se dá errado, soltam um “eu avisei”. Decisões individuais no sentido de neutralizar apostas, sonegar informações ou adotar uma postura passiva reforçam o declínio de sistemas. Em meu livro Confidence, é o que chamo de timidez da mediocridade.

Coragem não significa ausência de medo. O herói morre de medo, mas age mesmo assim. O inovador sabe que está assumindo riscos. Ao mesmo tempo, coragem não significa ser inconsequente. Redes de proteção sustentam a ousadia. Prototipagem rápida é o jargão técnico para testar e burilar. Antes de a IBM anunciar grandes iniciativas de impacto social como o World Community Grid, seus líderes fazem uma avaliação detida para saber se podem honrar o compromisso. Mas tampouco enrolam e protelam.

Prática, paixão e companheirismo respaldam a coragem. Quando comandantes militares precedem soldados em combate, ou trabalhadores da StreetSafe Boston intervêm em brigas de gangues e conduzem a garotada para a escola, pode apostar que ensaiaram exaustivamente. A coragem também vem do profundo interesse na consecução de uma meta comum. Quando outros estão contando conosco e dando seu apoio, e quando agimos a serviço dos outros (e não por glória pessoal), atos corajosos são mais fáceis. A coragem tem um componente coletivo, ainda que manifestada em atos individuais.

Seguir com o status quo é tentador. Uma vez definido, um curso vira o caminho da menor resistência. Mas outras vias devem ser exploradas, para que não lamentemos a rota não tomada. É por isso que faço um apelo para a coragem na liderança: não deixar problema sem solução. Não deixar oportunidade inexplorada. Não deixar ideia definhando.
Fonte HBR - Rosabeth Moss Kanter é professora de administração da Harvard Business School, nos EUA. Seu último livro é Empresas Fora de Série (Campus, 2010).

Entrega em domicílio ganha espaço em redes de fast food

2011-12-24T01:10:00.000-08:00

Uma frota de motos e lambretas McDonald's em Délhi, na Índia. Seviço tem crescido em países emergentes.

As mais bem-sucedidas redes multinacionais de fast-food sempre mostraram uma capacidade de adaptar seu cardápio aos gostos da freguesia de diferentes países. Mas em certos mercados emergentes elas foram além e aprenderam a usar motos e lambretas para ir até o freguês.

O serviço de entrega está se tornando uma parte importante da estratégia de crescimento das redes McDonald's Corp. e KFC, da Yum Brands Inc., em partes do mundo onde as cidades são muito populosas e os custos de imóveis são altos demais para jusficar a construção de drive-thrus.

Em cidades como Pequim, Seul, Cairo, São Paulo e Rio grupos crescentes de motoqueiros com uniformes coloridos transportam alimentos em caixas térmicas, bem ao estilo dos melhores "deliveries" de pizza, só que contendo Big Macs e baldes de asas de frango.

A divisão do McDonald's para a Ásia e Oceania, Oriente Médio e África, que representa mais de um quinto da receita da empresa e registrou crescimento de 8,1% em vendas em novembro pelo critério de mesmas lojas, está planejando incluir o serviço de entrega em muitos dos novos restaurantes que vier a construir.

Atualmente, 1.500 restaurantes da divisão de 8.800 unidades em 15 países já oferecem entrega, e a rede planeja construir mais 650 restaurantes no ano que vem, sendo 250 na China.

A Yum Brands, que afirma que sua unidade Pizza Hut foi a primeira cadeia do Ocidente a oferecer o serviço de entrega na China, decidiu em 2008 testar se o frango se provaria um item popular de entrega. Hoje, a KFC oferece entrega em mais da metade de seus 3.500 restaurantes na China, e o diretor-presidente da Yum, Rick Carucci, estima que a entrega vá estar disponível em mais de 2.000 novos restaurantes KFC na China nos próximos 10 anos. A rede também oferece entrega em outros países asiáticos, no Oriente Médio e na América Latina.

Como a maior rede de fast food da China, a KFC está contando com o serviço de entregas para ampliar ainda mais o alcance da marca. A KFC está abrindo cerca de 450 restaurantes na China todos os anos, sendo que a metade deles vai oferecer entrega, diz Carucci.

Na McDonalds, "nós usamos o slogan, se você não pode vir a nós, nós iremos a você", diz Tim Fenton, presidente da divisão da cadeia na Ásia e Oceania, Oriente Médio e África.

Sun Yu, que trabalha para uma empresa de mídia em Pequim, diz que usa o serviço de entregas do McDonald's ou do KFC duas ou três vezes por mês porque é "mais conveniente do que ir ao restaurante, especialmente quando o tempo está ruim".

"Normalmente, nós recebemos a comida 15 minutos depois do pedido, bem mais rápido do que de muitos restaurantes chineses."

Fenton diz que as vendas para entrega têm apresentado crescimento de dois dígitos todos os anos em todos os países em que o serviço é oferecido. No Egito, onde o McDonald's começou a fazer entregas em 1994, mais de 30% das vendas totais vêm das entregas. E o serviço responde por quase 12% das vendas do McDonald's em Cingapura. No KFC, as entregas respondem por um terço das vendas no Egito e quase metade no Kuwait.

A entrega de comida é comum em muitas cidades da Ásia e do Oriente Médio, e é feita por restaurantes independentes, cadeias locais e hotéis.

"No Egito, você poderia ligar para o hotel Marriott e pedir um filé para entrega", diz Fenton.

A rede KFC faz entregas no Brasil desde 2008 e hoje o serviço, oferecido em apenas quatro lojas no Rio, representa cerca de 12% das vendas delas, diz Flavio Maia, diretor-executivo da KFC no Brasil. A rede tem 16 restaurantes no país,

Maia disse que o objetivo é ampliar os serviços de entrega conforme a cadeia cresça no país, já que eles "ajudam a consolidar o posicionamento da marca do mercado". A rede também planeja "lançar muito em breve" o serviço em São Paulo, disse Maia.

Já a McDonalds começou a oferecer o serviço batizado de McEntrega no Brasil em 2001. Uma porta-voz em São Paulo disse que a Arcos Dorados Holdingns Inc., empresa sediada na Argentina que detém a franquia McDonald's na América Latina, não divulga detalhes sobre os serviços de entrega.

Apesar do crescimento em vários países, o modelo de entrega não é algo que as duas companhias tenham a intenção de exportar para todos os mercados. Cerca de dois terços da receita do McDonald's nos Estados Unidos vêm de alimentos que são transportados — pelos próprios clientes. Apenas em alguns casos raros a McDonald's faz entregas nos EUA, como ocorre em dez restaurantes em Nova York.

Para a McDonald's, equipar seus restaurantes na Ásia e no Oriente Médio para lidar com as entregas envolve ter uma área para montar os pedidos, que são, então, colocados em contêineres com bateria para manter o calor e com pontos para passagem de ar para preservar a umidade, garantindo que as batatas fritas permaneçam quentes sem ficar empapadas. Os itens frios vão para contêineres insulados com sacos de gelo, e os dois se encaixam nas motos ou lambretas elétricas amarelas e vermelhas, com a marca da McDonald's. Os motoristas, de uniformes amarelos e vermelhos, têm como meta fazer as entregar em no máximo 30 minutos.

Em alguns países, como a China, os clientes pagam uma taxa fixa de sete iuanes (cerca de US$ 1) por entrega.

Em outros, as pessoas pagam uma taxa equivalente a 15% a 20% do preço do pedido. A KFC, cujos motoristas dirigem motos equipadas com caixas aquecidas semelhantes às do McDonald's, cobra uma taxa fixa pelas entregas. No Brasil, ela é de R$ 4,50, segundo Maia, mas o serviço é terceirizado e quem cobra a taxa é a empresa que faz a entrega, e não a KFC.

Ivy Hu, que trabalha em uma agência de propaganda em Pequim e recentemente pediu várias sobremesas geladas McFlurry, não se importa em pagar a taxa de entrega porque ela lhe poupa de ter que esperar na fila do restaurante.

"Você sabe, eu não quero nem mesmo andar cinco minutos até o [restaurante] KFC mais perto do nosso escritório, e o McDonald's é um pouco mais distante", diz Hu, de 40 anos.

A maioria dos pedidos de entrega da McDonald's ainda é feita pelo telefone, mas a empresa já começou a oferecer um serviço de pedidos pela internet em Cingapura e na Turquia.

"Nós gostaríamos de evoluir para mais pedidos pela internet porque isso nos poupa o custo do 'call center'. É o grande futuro para nós", disse Fenton.

Os pedidos on-line hoje representam 40% dos pedidos de entregas tanto para a Pizza Hut quanto para a KFC na China.

"Nós, provavelmente, vamos parar de construir 'call centers', à medida que mais pessoas comprem pela internet", disse Carucci, da Yum's , acrescentando que as pessoas tendem a pedir mais comida pela internet porque elas não se sentem tão pressionadas quanto quando fazem o pedido por telefone. Fonte The Wall Street Journal.

Uso inadequado das redes sociais aumenta casos de "fogo amigo".

2011-12-24T00:48:00.000-08:00

Em março do ano passado, Alex Glikas agiu como um torcedor típico ao celebrar a vitória por 4 a 3 do seu time, o Corinthians, contra o São Paulo. Durante a partida, postou no Twitter comentários de apoio à equipe e também algumas provocações aos adversários. Parece ter momentaneamente esquecido que no dia seguinte, uma segunda-feira, voltaria à rotina de diretor comercial da Locaweb, empresa de hospedagem de sites que era justamente uma das patrocinadoras do São Paulo no clássico - havia pago R$ 600 mil pelo direito de ostentar a marca nas mangas do uniforme naquela e na partida seguinte do tricolor.

Quando se deu conta do potencial devastador das brincadeiras, Glikas tratou de apagá-las, mas já era tarde. As mensagens haviam sido replicadas por uma legião de torcedores enfurecidos com o fato de o diretor de um patrocinador estar torcendo abertamente para o adversário - e de forma considerada desrespeitosa por muitos. Protestos percorreram rapidamente as redes sociais e foi sugerido até um boicote à Locaweb, que se viu obrigada a emitir um comunicado oficial pedindo desculpas pelas atitudes do diretor, que "deu a muitas pessoas a impressão de que a sua opinião pessoal era a opinião institucional da empresa".

O próprio executivo correu para se desculpar pelo Twitter, alegando que, "no calor do clássico, o torcedor tomou conta do profissional". Apesar do arrependimento, o clima ficou carregado e empresa e empregado chegaram ao consenso de que seria melhor ele deixar a casa, onde trabalhava havia quatro anos. Oito meses depois, quando a poeira já havia baixado, Glikas foi convidado a retornar ao cargo. "Começamos a receber pedidos de clientes pela volta do executivo e chegamos à conclusão de que o episódio não interferiu nos bons trabalhos que ele oferece à Locaweb", diz o gerente institucional da empresa, Luiz Carlos dos Anjos.

Ficou, contudo, o aprendizado. Logo depois do ocorrido, a Locaweb procurou consultores que ajudaram a empresa a produzir um guia sobre boas práticas nas mídias sociais, replicado para todos os funcionários e evocado diariamente desde então. Foi criado também um treinamento específico sobre o tema para os novos contratados. "Mesmo com toda a confusão, nunca passou pela nossa cabeça proibir o uso de redes sociais. Somos uma empresa de internet e continuamos incentivando o uso desses recursos pelos nossos colaboradores", diz Anjos.

Há também todo o aprendizado pessoal pelo qual passou o protagonista do episódio. "É impressionante a velocidade com que a informação circula atualmente. Percebi que no momento em que você clica 'enviar', em poucos segundos dezenas, centenas ou milhares de pessoas têm acesso à sua opinião", diz Glikas. Ainda traumatizado com a repercussão do episódio, ele se mantém afastado do Twitter - do qual era usuário compulsivo - e preferiu não aparecer em uma foto para esta reportagem, por saber o quanto há de insanidade na paixão futebolística. "Na internet, não há separação entre o que é pessoal e o que é profissional. É muito fácil se esquecer que você não está falando somente para os seus amigos e que, na rede, não pode se deixar levar por paixões ou emoções do momento. Trata-se de um local público", acrescenta.

Casos de "fogo amigo" como esse, em que o funcionário não tem a intenção, mas acaba prejudicando a empresa em que trabalha, tornaram-se bem mais comuns com o advento das redes sociais. Segundo a consultora Andrea Huggard-Caine, essas novas ferramentas de comunicação se difundiram com muita velocidade e as pessoas da geração anterior não tiveram tempo para se adaptar gradualmente. As mais jovens, por sua vez, não têm a referência de como as coisas funcionavam antes e acham tudo isso normal. "Muitas estão aprendendo da forma mais dura que ser transparente não significa escrever tudo o que vem à cabeça."

Ela diz que cabe às empresas estabelecer normas claras sobre a postura que espera dos colaboradores, a exemplo do que fez a Locaweb após sofrer na pele as agruras do uso inadequado das redes sociais. "Em muitos casos, é preciso dar parâmetros de comportamento que os pais não deram em casa. Os jovens de hoje têm dificuldade de entender o que é confidencialidade", diz Andrea, citando como exemplo um caso bastante conhecido no mercado: o de um jovem que, entusiasmado por ter participado da reunião de fechamento do balanço da empresa em que trabalhava, correu para o Facebook para, ingenuamente, divulgar os números em "primeira mão". O fato gerou uma multa considerável por parte da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e causou a demissão do rapaz.

Maria Cecília Coutinho de Almeida, especialista em ética empresarial da Fundação Getulio Vargas (FGV), concorda que o problema é sobretudo de educação. "O público que mais frequenta as redes sociais está na faixa entre 18 e 30 anos. São pessoas que, em geral, ainda não estão maduras profissional e humanamente", diz Maria Cecília. "As empresas têm que pegar esses colaboradores pela mão e mostrar o que é certo e o que é errado, sem a expectativa de que elas vão perceber isso por conta própria", acrescenta.

Se os comentários que podem trazer constrangimentos indiretos à empresa já são condenáveis, críticas diretas à organização ou ao chefe são pecados mortais para a vida profissional. Na Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV/Eaesp), esse tema entrou em pauta durante as discussões para criação de um novo curso de educação executiva, o MBM, voltado a jovens formados há no máximo três anos. "Nas redes sociais, esse tipo de comportamento ganha um potencial muito maior e mais destrutivo", diz José Ernesto Lima Gonçalves, coordenador dos cursos de especialização em Administração da FGV/Eaesp.

"Que o funcionário fala mal da empresa e do chefe não é novidade", acrescenta Vandyck Silveira, CEO do Ibmec, outra importante escola de negócios. "O que não se pode de jeito nenhum é fazer isso em lugares públicos, sejam eles elevadores, saguões de aeroportos ou redes sociais". Luca Borroni, diretor de educação executiva do Insper, diz que as empresas têm aceitado e fomentado as críticas que circulam internamente, mas não toleram que seus colaboradores "lavem roupa suja" em público. "E elas têm razão, pois se trata de uma quebra de confiança."

Ao desenvolver o currículo do seu MBA em marketing, a HSM Educação, recém-criada escola de negócios, fez questão de centrar as discussões nas demandas nascidas do ambiente digital. "Um dos focos é justamente ajudar as organizações a lidar com essas questões", diz a coordenadora do curso, Martha Gabriel. Ela considera que estamos, de certa forma, revivendo os tempos em que surgiram os e-mails, na década de 1990. "Muita gente foi demitida na época por uso inadequado da ferramenta, até que as empresas finalmente estabeleceram normas claras e as pessoas se adaptaram". O agravante das redes sociais é que as opiniões e informações tendem a se eternizar no mundo virtual. "A palavra escrita tem muita força, com o agravante de que na internet tudo sai do contexto. Uma mesma piada que faz seus amigos rirem descontraidamente ao redor de uma mesa pode causar constrangimento ao ser encontrada na rede", compara Martha.

Empresas de tecnologia também sofrem com o problema.

O chamado "fogo amigo" - quando o funcionário não tem a intenção, mas acaba prejudicando a empresa no qual trabalha - tem atingido em cheio até mesmo as companhias diretamente ligadas ao fenômeno das redes sociais. Dois episódios internacionais ocorridos em outubro evidenciam isso. No primeiro deles, um engenheiro do Google nos Estados Unidos, Steve Yegge, tornou público, supostamente por engano, uma crítica sobre o Google+, a rede social da empresa.

No texto, ele classificava o serviço como uma "patética ideia tardia" e não poupava elogios aos concorrentes. Tratava-se de uma crítica interna que deveria ter sido enviada a um grupo restrito, mas Yegge se confundiu e acabou enviando seus comentários para cerca de 7 mil pessoas - a partir daí, ganhou rapidamente o mundo. O funcionário do Google se desculpou publicamente e agradecia por ter o emprego poupado, embora estivesse sendo obrigado a ouvir todo tipo de piada.

Já Samuel Crisp, funcionário de uma loja Apple na Inglaterra, não teve a mesma sorte. Em uma página privada do Facebook, ele criticou - recorrendo a vários palavrões - o excesso de carga horária à qual vinha sendo submetido. Um dos seus colegas de trabalho, que também participava da lista de discussão, repassou as críticas ao chefe de ambos, que demitiu Crisp imediatamente.

A tentativa de recorrer à Justiça trabalhista não teve efeito, pois os juízes consideraram que o empregador tinha o direito de tomar essa atitude, uma vez que havia na Apple uma política clara que proíbe os funcionários de fazer comentários públicos negativos sobre a empresa. O argumento de que se tratava de uma página privada também não foi acolhido, pois a Justiça considerou que textos postados em redes sociais têm caráter essencialmente público.

Apesar dos riscos envolvidos, as redes sociais representam uma grande possibilidade de impulsionar a carreira, desde que usadas no sentido de reforçar positivamente a imagem pessoal e profissional. "Opiniões e informações só devem ser postadas depois de muito bem pesadas. Se não houver nada de relevante ou se a mensagem puder trazer prejuízo à própria reputação ou à da empresa, por que seguir adiante?", questiona o consultor Renato Kazihara, da Mercer.

Recente pesquisa feita nos Estados Unidos pela consultoria Reppler, especializada em gerenciamento de imagens nas mídias sociais, concluiu que 69% dos 300 recrutadores de grandes empresas ouvidos já haviam rejeitado um candidato em decorrência de informações encontradas nas redes sociais. Os motivos vão desde os mais óbvios como a postagem de fotos e comentários inapropriados até outros mais sutis como a dificuldade de escrever corretamente e desenvolver raciocínios.

Em contrapartida, 68% dos ouvidos disseram já ter considerado a boa imagem passada pelo candidato nas redes sociais como fator decisivo numa contratação. A pesquisa revelou também que os recrutadores costumam consultar as redes sociais ainda no início do processo de seleção, como critério de eliminação. O Facebook é consultado por 73% dos entrevistados, o Twitter por 53% e o LinkedIn por 48%. Fonte Jornal Valor.

Presença de mulheres em cargos de liderança se mantém, mostra pesquisa

2011-12-23T01:04:00.000-08:00

Nenhuma mudança significativa na presença de mulheres em cargos de alto escalão nas companhias americanas aconteceu em 2011. A constatação é de um levantamento da Catalyst com base nas empresas presentes na lista "Fortune 500".

Em 2011, 16,1% dos assentos nos conselhos de administração foram ocupados por mulheres. No ano passado, foram 15,7%. Menos de um quinto das corporações tem 25% ou mais executivas entre os membros do conselho e uma em cada dez não tem nenhuma mulher nesse grupo.

Nos cargos de diretoria executiva, as mulheres ocuparam 14,1% das posições em 2011, frente a 14,4% em 2010. Menos de uma em cada cinco empresas tem 25% ou mais de presença feminina nesses cargos e mais de um quarto não tem mulheres na diretoria executiva. Fonte Jornal Valor.

Mulheres da geração Y enfrentam problemas de gênero no trabalho.
Ao contrário do que popularmente se ouve por aí, as mulheres da geração Y continuam, sim, enfrentando problemas de gênero no ambiente de trabalho. Pesquisa elaborada pela Business and Professional Women’s (BPW) Foundation nos Estados Unidos mostra que 77% das respondentes afirmaram enfrentar problemas sérios ou moderados por serem mulheres e quase metade disse que já presenciou ou sofreu discriminação de gênero.

Entre as principais questões enfrentadas pelas jovens profissionais estão remuneração desigual, tratamento diferenciado por ser do sexo feminino, oportunidades desiguais para homens e mulheres, piadas sexistas e assédio sexual.

De acordo com a pesquisa, além da discriminação por sexo, as jovens também enfrentam preconceitos relacionados à idade. O levantamento mostra que metade das mulheres que já passaram por situações de gênero na vida profissional também sofreram discriminação pela pouca idade. Entre os problemas mais comuns estão ser percebida como incompetente por causa da juventude, ser chamada de criança ou menina e não ser considerada para promoções pela idade.

O estudo revelou ainda que, para as mulheres da geração Y, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é mesmo importante, independentemente de ter filhos ou não. “Os empregadores não podem ignorar os desafios que essas profissionais enfrentam no ambiente de trabalho, pois as questões relacionadas ao equilíbrio entre carreira e lazer, bem como a discriminação por gênero e idade, têm profunda implicação nos negócios”, concluiu Deborah L. Frett, CEO da BPW Foundation. “Promover práticas e uma cultura que englobe igualdade, flexibilidade e inclusão são imperativas para o sucesso e a sustentabilidade das empresas.”

Nas conclusões que publicou sobre o estudo, Deborah ressalta que a ideia de “trabalhador ideal” dos empregadores atuais - uma pessoa disponível a qualquer hora, em qualquer lugar e pelo tempo que eles precisarem - é rejeitada pelas mulheres da geração Y. A média de idade das respondentes da pesquisa é de 28 anos. Fonte Jornal Valor.

Alemanha busca engenheiros do Brasil para suprir escassez

2011-12-21T23:40:00.000-08:00

Fabio Amaral, gerente de RH da Bosch, diz que a expatriação de brasileiros para a Alemanha é comum na companhia.

Embora o mercado esteja aquecido para os engenheiros no Brasil, há profissionais optando por sair do país para fazer carreira na Alemanha. Dados levantados pela Associação de Engenheiros Brasil-Alemanha mostram que faltam de 77 mil engenheiros atualmente no país europeu. A maior escassez, segundo Edgar Horny, presidente da associação, está na indústria mecânica e nas montadoras (32 mil). Também há grande déficit no setor elétrico (18 mil) e na construção civil (9 mil).

Ir para a Alemanha neste momento pode ser positivo para o desenvolvimento da carreira de um engenheiro, mas não há perspectiva de ganhos financeiros elevados. Sönke Böge, diretor da consultoria de recrutamento executivo Boyden, afirma que a grande vantagem de trabalhar no país é se aperfeiçoar e aprender técnicas avançadas. "A engenharia alemã está salvando o país da crise. A tecnologia desenvolvida lá nesse segmento é inovadora", diz.

Segundo o consultor, os salários dos engenheiros nos primeiros cinco anos de formados são equivalentes no Brasil e na Alemanha. Mas, para os mais experientes, com mais de cinco anos de mercado, a remuneração aqui é entre 20% e 40% superior. "Vale a pena ir para lá no início da carreira para aprender e ganhar experiência. Depois de algum tempo, porém, é mais vantajoso financeiramente trabalhar no Brasil", diz.

Formado em engenharia de controle e automação industrial pela Universidade Federal de Santa Catarina, Rodrigo Isleb decidiu começar sua carreira no país germânico. Em 2007, prestes a concluir a graduação, ele foi para a Alemanha desenvolver seu projeto de conclusão de curso. Ao terminar a faculdade, recebeu algumas ofertas de trabalho para permanecer no país. Aceitou o convite feito pela Nestlé, onde ficou até abril de 2011, envolvido com a construção de uma nova fábrica para a produção de leite em pó.

Como tinha propostas de trabalho na Europa, Isleb nem pensou em começar sua carreira no Brasil. "Queria ter uma experiência profissional internacional forte e achei que conseguiria um bom aprendizado trabalhando na Alemanha", afirma. Após concluir a implementação da fábrica da Nestlé, Isleb recebeu uma nova proposta de trabalho e, desde março deste ano, atua como consultor na Altran.

Sediado em Ingolstadt, no Sul da Alemanha, o executivo trabalha atualmente no planejamento de uma nova fábrica da Audi na Hungria. Agora, com 33 anos e após alcançar ampla experiência no exterior, Isleb não descarta regressar ao Brasil. "Ainda não comecei um movimento de retorno, mas estou atento aos investimentos recebidos pelo país para construção de novas fábricas. Essa é a minha área de atuação", ressalta.

Böge, da Boyden, afirma que os brasileiros são bem recebidos para trabalhar na Alemanha, mas ressalta que é importante saber pelo menos um pouco do idioma local para se candidatar a uma vaga. "Encontrar um trabalho lá sem falar a língua deles é muito difícil", diz. Isleb concorda. O executivo, que já sabia alguma coisa do idioma quando decidiu se mudar, conta que usa o alemão na empresa desde o primeiro dia de trabalho. "Não é preciso ser fluente, mas é fundamental saber se comunicar na língua deles", afirma Isleb, que diz ter levado dois anos para dominar o idioma.

A falta de engenheiros na Alemanha também fez com que Robinson Silva, 32 anos, deixasse Campinas rumo à Europa. Cerca de um ano atrás, a Bosch precisava de alguém para ocupar o cargo de gerente de produtos da divisão de reposição automotiva na sede da companhia, na Alemanha. A vaga foi anunciada para todos os funcionários da empresa no mundo e ele foi considerado o mais preparado para ocupar o cargo. "Os profissionais brasileiros se destacam na área de gerenciamento de produtos. Enquanto na Alemanha os engenheiros trabalham focados no desenvolvimento de novas tecnologias, os brasileiros têm uma visão mais sistêmica dos produtos e do mercado", afirma Fabio Amaral, gerente de recursos humanos da Bosch.

Silva foi para a matriz justamente para direcionar o departamento mais para o mercado, redefinindo a forma como os produtos são oferecidos aos clientes. "A vaga tinha como pré-requisito alguém que entendesse bem as necessidades dos clientes. Nós, que trabalhamos no Brasil, atuamos naturalmente dessa maneira", explica Silva.

O executivo revela que sua transferência para a Alemanha não trouxe benefícios financeiros. O que pesou na decisão, segundo ele, foi a oportunidade de se desenvolver profissionalmente e de proporcionar uma experiência internacional para suas duas filhas, de 11 e 5 anos. "Recebi apenas uma correção de salário para manter o mesmo padrão de vida que tinha no Brasil, além de auxílio para moradia e educação das meninas."

Silva ingressou na Bosch como estagiário, enquanto ainda cursava a escola técnica. Foi efetivado e ali traçou sua carreira com a conclusão da faculdade de engenharia. Hoje, avalia que a experiência adquirida no chão de fábrica pesou na escolha da companhia para expatriá-lo. "Depois da faculdade, fui direcionado para a área de marketing de produto. Tenho um conhecimento técnico dos produtos que desenvolvemos e também comercial", afirma.

A expatriação de brasileiros para a Alemanha é algo comum na Bosch. Em 2010, a unidade brasileira enviou 93 funcionários para o exterior. Neste ano, foram 99. Amaral explica que o intercâmbio de profissionais é muito valorizado pela companhia como forma de ampliar o entendimento de outras culturas e estilos de trabalho, além de estabelecer uma rede internacional de contatos e aprender a trabalhar com sucesso em um ambiente diferente.

"A experiência dos engenheiros na Alemanha também é uma ótima forma de capacitação, já que é na matriz que são desenvolvidas as principais tecnologias que, posteriormente, chegam no resto do mundo", afirma o gerente de RH da Bosch. Fonte Jornal Valor.

Área de projetos industriais é valorizada.
Mesmo com a diminuição no ritmo de crescimento detectada nos últimos meses, a indústria brasileira continua investindo em novos projetos. Esse movimento, observado já há algum tempo, está ocasionando a falta de engenheiros de projetos industriais no mercado e inflacionando o salário desses profissionais.

Levantamento recente realizado pela DM Especialistas mostra que há casos em que a remuneração do engenheiro de projetos industriais chegou a aumentar 70% neste ano. "Desde o início da crise internacional, em meados de 2009, nota-se uma crescente falta desse especialista no mercado, pois as empresas passaram a investir mais e ampliar fábricas no Brasil", afirma Priscila Rignani, consultora sênior da DM.

Nesse cenário, o salário médio de um recém-formado na área, que era de R$ 4,6 mil um ano atrás, hoje está em R$ 6 mil. Profissionais mais experientes também viram suas remunerações dispararem. Engenheiros com cerca de 10 anos de experiência, que ganhavam R$ 12 mil, em média, hoje têm salários que variam de R$ 15 mil a R$ 17 mil.

Formado em engenharia química, Hélio Gabardo Filho não imaginava que trabalharia com engenharia de projetos industriais enquanto cursava sua graduação na Universidade Estadual de Maringá, no Paraná. "Foi uma questão de oportunidade", conta. Sua primeira colocação na área, após a conclusão do mestrado na Unicamp, foi em 2005. Na época ele assumiu o cargo de gerente de projetos da Dedini Indústrias de Base, especializada no fornecimento de equipamentos e plantas completas para o setor sucroalcooleiro. Ali, Gabardo trabalhou com desenvolvimento de projetos da área, desde a concepção da ideia até a construção da planta industrial.

Durante os seis anos e meio em que o profissional atuou na Dedini, ele se envolveu em dois complexos projetos de multinacionais, que implementaram unidades industriais no Brasil. Nesse período, recebeu algumas propostas para mudar de emprego, mas não se interessou. "Antes de pensar nisso, queria concluir os desafios nos quais estava envolvido", explica. Com a finalização dos projetos, Gabardo passou a procurar novas oportunidades e a retornar os contatos que recebera. A partir do momento em que se mostrou disponível para o mercado, até começar em uma nova empresa, não se passaram dois meses.

Gabardo aceitou uma oferta de trabalho na Rhodia e, atualmente, ocupa o cargo de coordenador de processos, também na área de projetos industriais.

Sua remuneração aumentou 30% e agora o engenheiro gerencia, além de projetos, uma equipe de quatro pessoas. "Vislumbrei uma oportunidade de crescimento profissional com essa nova vaga", afirma.

Antes, na Dedini, Gabardo atuava na implementação de novas unidades industriais. Hoje, trabalha em projetos que têm como objetivo a melhoria dos processos. As duas áreas são responsabilidade dos engenheiros de projetos industriais.

Para essa função, as empresas procuram profissionais formados em diversas áreas da engenharia que tenham conhecimento técnico específico de determinado setor. Experiência de mercado também é condição para preencher as vagas, já que os projetos são complexos e, muitas vezes, de curto prazo. Fonte Jornal Valor.

Ex-diretor-presidente da GM rompe o silêncio

2011-12-21T02:22:00.000-08:00

Rick Wagoner passou quase duas décadas no comando da maior montadora de veículos do mundo. Depois de quase três anos de silêncio, o ex-presidente da General Motors Co. reapareceu no último no fim de semana.

Rick Wagoner, ex-diretor-presidente da General Motors, faz um discurso de formatura na universidade Virginia Commonwealth. Wagoner escolheu a cidade natal — Richmond, no estado da Virginia — para a primeira aparição pública desde 2009, quando foi obrigado a deixar o comando da GM pelo governo Obama para que a empresa fosse socorrida. Wagoner falou para uma turma de 1.100 formandos da Virginia Commonwealth University.

Foi um discurso curto, de cerca de 12 minutos. Antes disso, havia negado vários pedidos de entrevista, incluindo um do jornal local no qual apareceu com frequencia desde que foi capitão do time de basquete do colégio. Wagoner mal mencionou a GM, mas falou aos formandos sobre tomar riscos e aceitar a derrota com elegância.

O discurso combinou com um executivo que volta e meia parecia pouco à vontade no centro das atenções, mas que era popular entre aqueles que trabalhavam para ele.

Aos 58 anos, o ex-presidente só mencionou a GM ao tentar transmitir à plateia a importância de aceitar desafios. Disse que nunca quis viver em Nova York ou no exterior, embora sua carreira na GM tenha começado por aí, algo que o beneficiou.

"Estava disposto a ir para qualquer lugar dos Estados Unidos em busca do melhor trabalho — com exceção de Nova York", disse. "Obviamente, recebi uma proposta de trabalho da GM — em Nova York".

"Não tente programar cada passo de sua vida", acrescentou.
Wagoner ganhou destaque aos 39 anos de idade, quando virou o diretor financeiro mais jovem da GM — e herdeiro aparente do então presidente Jack Smith.
Substituiu o mentor em 2000, virando um dos executivos mais famosos do mundo e se convertendo na cara de Detroit. O modo como tocou a GM contribuiu muito para moldar os rumos da indústria automobilística mundial.

Para sustentar a venda de carros na esteira dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, Wagoner lançou a campanha "Keep America Rolling" e fez uso pesado de incentivos.

Duas rivais menores de Detroit, Ford Motor Co. e Chrysler Group LLC, foram obrigadas a seguir o exemplo da GM. De certo modo, a Toyota Motor Corp. e outras montadoras também o fizeram.

Quando Wagoner firmou um pacto entre GM e a italiana Fiat SpA, a decisão provocou uma série de alianças similares mundo afora.

Sua ênfase em caminhões e utilitários esportivos de altas margens, em detrimento de veículos de passeio, definiu sob muitos aspectos a estratégia da indústria automobilística americana. Quando a GM comprou a Hummer, a linha de SUVs de estilo militar, a Ford seguiu o exemplo com a compra da Land Rover.

Embora tenham ajudado a levar a GM a lucros de bilhões de dólares, sobretudo na década de 1990, quando Wagoner comandou as operações da empresa na América do Norte, as estratégias do executivo no final contribuíram para sua queda.

A GM começou a acumular prejuízos em meados da década de 2000, em meio à queda nas vendas e à disparada dos custos com saúde. Em 2008, a venda de caminhões perdia fôlego e a GM não conseguia competir com automóveis das rivais japonesas Toyota e Honda Motor Co.

Wagoner fechou fábricas e enxugou a folha, mas muitos das medidas tomadas para fortalecer a GM vieram tarde demais — e foram insuficientes.
Durante seu mandato, a GM registrou perdas de US$ 85 bilhões. Wagoner fez um acordo histórico com o sindicato em 2005 para transferir custos previdenciários da montadora a um fundo da entidade; três anos depois, a empresa ainda devia bilhões ao fundo. O executivo lutou contra um pedido de concordata, temendo que isso fosse causar um êxodo de consumidores fatal para a GM. E resistiu ao corte de marcas e modelos que não davam lucro, medidas que o governo Obama ordenou durante a concordata — além de mais cortes na folha, fechamento de fábricas e medidas para eliminar bilhões em dívida no processo de recuperação judicial.

No início de 2009, quando a GM pedia socorro ao governo, Wagoner disse à força-tarefa montada pelo governo Obama para resgatar o setor que deixaria o cargo se isso significasse salvar a GM. E assim foi. Em março, Wagoner renunciou.

Embora não fale sobre a montadora em público, Wagoner conversa regularmente com ex-colegas de trabalho na empresa, volta e meia perguntando como vão todos, de acordo com várias pessoas ainda em contato com ele.

No ano passado, pouco depois da posse do atual presidente da GM, Dan Akerson, Wagoner se reuniu com ele para falar sobre a montadora.
"Ele ainda é incrivelmente fiel à GM", disse um ex-executivo que segue em contato com Wagoner.
Wagoner encerrou o discurso aos formandos com uma frase de Madre Teresa: "O que você passou anos construindo, alguém pode destruir da noite para o dia", disse ele. "Construa assim mesmo". Fonte The Wall Street Journal.

Raul Randon a família e os negócios

2011-12-20T14:17:00.000-08:00

Depois de criar um dos maiores grupos empresariais do país, raul randon multiplica empreendimentos na agropecuária e adota um sistema peculiar de gestão em família

Fundar uma das maiores empresas da América Latina não foi suficiente para Raul Randon. Catarinense radicado em Caxias do Sul (RS), o empresário de 82 anos é responsável pela construção de um colosso no mercado de implementos rodoviários – mas nem por isso se dá por satisfeito. Há cerca de 30 anos, ele vem ampliando sua atuação para muito além das autoestradas. Tudo em nome de uma sábia e antiga máxima: jamais colocar todos os ovos em um único cesto.

É uma cartilha que Raul segue com devoção. Além do conglomerado de empresas no segmento de veículos, ele atua nos ramos de maçã, vinho, queijo, carne suína e grãos. Os empreendimentos são numerosos e variados – e, segundo Raul, nasceram ao natural, sem qualquer tipo de planejamento prévio. “Uma coisa puxa a outra”, explica. Alexandre Randon, o segundo dos cinco filhos de Raul e Nilva, sintetiza a vocação do pai: “Ele gosta de inventar e fazer coisas novas”.

A diversificação começou em 1979, quando a Randon já estava consolidada no mercado de veículos. Raul começou investindo em reflorestamento, como forma de pleitear incentivos fiscais ao setor. Logo, tomou gosto pelo agronegócio – e assim nasceu a Randon Agrosilvipastoril, mais conhecida como Rasip. Considerada uma das principais produtoras de maçãs do país, a empresa é especializada nas variedades do grupo Gala e Fuji. Em 2010, foram processadas 48 mil toneladas da fruta, 10% destinados à exportação. Além disso, a Rasip é pioneira e líder na produção e comercialização do queijo tipo grana Gran Formaggio e derivados – creme de leite, manteiga e queijo ralado. Só em 2010, a companhia processou 25 mil litros de leite por dia, dando origem a 650 toneladas de queijo. Na produção de uvas, a Rasip se concentra nas variedades viníferas.

O investimento em vinhos, por sinal, foi resultado de um desses impulsos que, volta e meia, levam Raul a buscar o novo. Às vésperas de completar bodas de ouro com sua esposa, Nilva, ele teve a ideia de produzir uma bebida especialmente para a festa. Com a ajuda da família Miolo, tradicional produtora de espumantes da serra gaúcha, surgiu o vinho RAR – das iniciais Raul Anselmo Randon. Em pouco tempo, o empreendimento colecionava prêmios nacionais e internacionais. As variedades são Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Chardonnay, Gewurztraminer, Pinot Gris e Viognier.

Já a produção de queijos nasceu da sugestão de um amigo italiano. Apreciador da iguaria, Raul decidiu criar um produto diferenciado, que não existisse no Brasil. Embarcou para a Itália, onde conheceu os segredos de fabricação do Gran Formaggio. De lá, trouxe especialistas e dois aviões de vacas holandesas. Foi assim que, em 1996, o empresário montou a primeira fábrica de queijo Grana da América Latina. Com o queijo em produção, no entanto, surgiu um problema. “O soro que sobrava da fabricação é muito poluente, então o descarte era complicado”, recorda Randon. Mas a complicação logo se tornou uma oportunidade: “Já que os porcos se alimentam desse soro, resolvi investir no segmento de carne suína”. Hoje, Raul cria cerca de 5 mil suínos, fornecendo carne à BrasilFoods, uma das maiores empresas do setor.

Nasce um administrador
Desde a infância em Tangará (SC), Raul Anselmo Randon já dava mostras de espírito empreendedor. Aos 7 anos, ele colhia frutas no quintal de sua casa – como tantos outros meninos de sua idade. Mas o futuro empresário ia além da simples brincadeira e vendia a “colheita” à tia materna. Quando Raul tinha 9 anos, a família se mudou para Caxias do Sul. Lá, Abramo Randon, pai de Raul, montou uma ferraria onde o filho trabalharia durante quatro anos. Em 1949, depois de servir no exército, Raul teve de fazer uma escolha que mudaria o rumo de sua vida. Havia duas opções: voltar a trabalhar com o pai (cuja ferraria já estava consolidada e dando lucros) ou ajudar o irmão mais velho, Hercílio, que havia acabado de montar uma oficina de motores (atividade ainda pouco conhecida). Raul optou pela alternativa mais arriscada e, sem saber, definiu o destino de toda a família. Na oficina, os filhos de Abramo e Elisabetha deram início àquela que viria se tornar uma das maiores empresas brasileiras – em cuja história tanto Raul quanto Hercílio tiveram um papel fundamental.

Hercílio tinha talento nato para mecânica. Era ele o responsável por criar novos produtos – alguns estão no mercado até hoje, como a carreta de três eixos. Raul precisou aprender o ofício do irmão, mas logo começou a se destacar como gestor. Em 1970, fez sua primeira viagem internacional, indo à Alemanha e à Itália. Na volta, ao analisar o mercado interno e externo, decidiu que era hora de investir pesado e fez o primeiro grande projeto de expansão da Randon, com objetivo de fabricar mil carretas por ano – meta que só seria alcançada 15 anos depois.

Raul faz questão de destacar que, apesar do pioneirismo e do esforço dos irmãos Randon, a estatura atual da empresa também é fruto do suor de muitas outras pessoas. A criação de equipes de trabalho, por sinal, é apontada como uma das chaves para o sucesso de seus empreendimentos. “Como estudei pouco, sempre procurei profissionais muito capacitados”, explica. Para Alexandre, uma das grandes qualidades do pai é precisamente a valorização e o respeito pelas virtudes alheias. “Eu tenho uma admiração muito grande pela forma como ele consegue aceitar as ideias dos outros. Muitos empresários não aceitam a opinião de terceiros, e aí os riscos de a empresa ter problemas são bem maiores”, afirma Alexandre. “A capacidade de buscar e atrair bons profissionais foi um dos fatores do sucesso de meu pai. Aquilo que lhe falta – e lhe falta porque ele não frequentou faculdade – a gente busca.”

O pouco estudo foi resultado de uma infância dif ícil: Raul foi obrigado a abandonar a escola após a mudança para Caxias do Sul, embora tenha continuado a fazer aulas com uma vizinha, que era professora. Mas a lacuna na formação é compensada pelas habilidades naturais. “O modo de gestão dele é diferente do meu e dos meus colegas que estudaram administração e que fizeram diversos cursos. Ele é um líder nato”, define Alexandre.

Dentro do clã
Além de continuar investindo em áreas diversas, o octogenário Raul diz ter um grande objetivo: viver até os 100 anos. Para chegar lá, ele pratica natação todos os dias, além de fazer acupuntura e massagens duas vezes por semana.

Um século de vida será pouco para quem não apenas ama o trabalho, mas também investe um pesado “capital afetivo” na vida familiar. “Eu sempre digo para a minha mulher que ela fez uma grande coisa: criar os filhos. Teve uma época em que ela quis trabalhar na Randon, mas eu disse: Não, cuida dos nossos filhos que é a maior fortuna que nós temos”. Dos cinco filhos de Raul, quatro atuam nas empresas da família – Roseli, médica, é a única que trabalha em outro ramo. Em 2009, o patriarca transferiu a presidência executiva para o seu filho mais velho, David – de lá para cá, Raul vem cada vez mais se afastando do dia a dia do grupo. A troca de comando, que começou a ser planejada em 2000, foi serena e indolor. “Quando tomei a decisão de me afastar, chamei os cinco filhos e falei: Quero sair, vocês decidem quem assume”, recorda Raul.

Segundo Alexandre, a transmissão do cetro era algo que o pai já projetava desde o início de seus empreendimentos. “Meu pai sempre teve aquela visão de ter os filhos ligados aos negócios das empresas. Por isso, costumo dizer que a sucessão começou quando eu e meus irmãos entramos no 2º grau. Foi naquela época que meu pai decidiu: Um dia quero meus filhos tocando os negócios para mim”. Hercílio, falecido em 1989, deixou apenas um filho, que não se envolve na administração do grupo empresarial.

No mesmo ano da troca da presidência, a família criou um conselho do qual participavam Raul, Nilva e os filhos. A profissionalização desse conselho ocorreu em 2009, com a criação da Dramd, holding que controla as empresas Randon e cujo nome é composto pelas iniciais dos filhos, em ordem de nascimento: David, Roseli, Alexandre, Maurien e Daniel. Em 2010, a holding ganhou uma estrutura f ísica, chamada de Family Office. “Todas as reuniões da família, até mesmo as que não estão ligadas aos negócios, acontecem lá. Isso faz parte de uma cultura que nós estamos desenvolvendo e mantendo na família”, destaca Alexandre, que busca passar pelo menos um turno por dia na Dramd.

Além disso, todos os anos é realizado um Fórum da Família. Em 2011, o clã empresarial passou um final de semana em Canela, na serra gaúcha. Um hotel inteiro foi fechado apenas para a família e para a consultoria que os auxilia. “Nós definimos alguns valores e raízes e criamos uma carta da família, que começava assim: Nós somos uma família que procura preservar seus valores porque temos interesses como família e como família empresária”, conta Alexandre. Do fórum participam todos os Randon – até os bebês. “Os pequenos não entendem o que a gente fala, mas em pouco tempo eles irão perceber que aqui existe uma família e que ela tem um motivo forte para estar reunida. Mas lá pelos dez anos, vão saber que fazem parte de uma família empresária e que isso tem as suas vantagens e suas desvantagens. Faz parte da educação dessa gurizada”, resume.

Com tudo isso em mente, os Randon desenvolvem um programa para a terceira geração chamado PDI, ou “Programa de Desenvolvimento Individual”. Trata-se de um acompanhamento feito por uma consultoria aos netos de Raul que estão entrando na faculdade. No momento, são 11 netos com idades que variam de 11 e 22 anos. “Já desenvolvemos uma orientação de que eles não deverão trabalhar na Randon. Poderão fazer estágios e atuar em alguns setores, mas a empresa não vai ser cabide de emprego”, garante Alexandre.

Para explicar a decisão, ele relembra a saga familiar dos Randon: Raul e Hercílio criaram a empresa, enquanto a segunda geração teve o papel de expandir o empreendimento. Sim, o sonho de Raul era transmitir a liderança aos filhos – mas, à medida que os negócios se ampliavam, a gestão inata do patriarca deu lugar a uma crescente especialização. “Colocar a terceira geração no comando seria uma forma de ‘refamiliarizar’ a empresa, o que seria ruim para todos – negócios, família e acionistas”, explica Alexandre. Então pode-se esperar uma pessoa de fora da família na presidência da Randon? “Vai levar muito tempo, mas talvez aconteça. Contudo, nada impede que lá na terceira geração se encontre alguém com o perfil adequado...”, despista.

Em 2010, o Grupo Randon obteve uma receita bruta de R$ 4,7 bilhões, quase 49% maior do que a do ano anterior. No mesmo período, a Rasip registrou vendas de R$ 78 milhões, 22% maiores do que as de 2010. Definitivamente, aos 82 anos, Raul tem motivos de sobra para o bom humor. Fonte Revista Amanhã.

Natura está formando um exército de futuros líderes

2011-12-19T23:29:00.000-08:00

Marcelo Cardoso, VP de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade da Natura, diz que Cosmos vai incentivar a inovação

A Natura decidiu abraçar o Cosmos para se antecipar ao futuro. Esse poderia ser só mais um slogan anunciando um novo produto da indústria de cosméticos conhecida por ter um discurso sempre alinhado ao meio ambiente e ao uso de recursos naturais. Dessa vez, porém, não se trata disso. Cosmos é o nome de um ambicioso programa de formação de lideranças que tem como objetivo criar um excedente de profissionais capacitados para assumir cargos de comando. Assim, a companhia poderá crescer nos próximos anos sem recorrer ao mercado toda vez que for necessário aumentar seu quadro.

Pelo Cosmos, devem passar os 600 gestores da Natura que atuam no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru e França. A preocupação com a formação de novos gestores aumentou na medida em que o número de líderes da companhia também cresceu - até 2004, existiam apenas 150. Nos últimos anos, a Natura expandiu consideravelmente suas operações, tendo registrado em 2010 uma receita líquida de R$ 5,1 bilhões, o que significou um crescimento de 21,1% em relação ao ano anterior. Atualmente, a companhia tem 7 mil funcionários.

Há dois anos, vislumbrando que para manter esse ritmo de crescimento precisaria contar mais com o próprio efetivo para ocupar os cargos de comando, a empresa lançou um programa para acelerar a capacitação de seus profissionais. A experiência foi positiva e trouxe resultados, segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade. O percentual de aproveitamento de pessoas internas nos processos de contratação de líderes subiu de 68% em 2009 para 80% hoje.

Tendo isso em vista, a companhia decidiu elaborar um programa mais abrangente, batizado de Cosmos. O primeiro passo então foi mapear os cem cargos mais críticos. A partir daí, a Natura decidiu que ao invés de pensar em ter um potencial sucessor para cada uma dessas posições, seria mais prudente formar um número confortável de excedentes. "Não sabemos o tamanho que teremos nos próximos anos", diz Cardoso. Em um ano, com a ajuda da consultoria BTA, capitaneada pela professora Betania Tanure, foram estabelecidas as diretrizes do treinamento. "Trata-se de um projeto de muita especificidade pelo grande entrelaçamento com o negócio", explica a consultora.

Foram envolvidos em sua concepção desde os fundadores da empresa - Luiz Seabra, Pedro Passos e Guilherme Leal -, até o diretor-presidente Alessandro Carlucci, os conselheiros, os vice-presidentes e os diretores. Segundo Cardoso, o comitê executivo ficou encarregado de amarrar o conteúdo e os fundadores de fazer o resgate histórico numa tentativa de promover um melhor alinhamento cultural. "A intenção é equalizar o repertório dos participantes sobre o que é gerir na Natura", afirma.

Dividido em quatro etapas, o Cosmos começou discretamente. Em abril deste ano, foi lançada a primeira fase chamada de "escola", que vai ter um ano de duração. Para falar sobre o trabalho gerencial, o gestor contemporâneo, a dinâmica das organizações, sustentabilidade e outros temas relacionados direta ou indiretamente ao cotidiano dos líderes, foram convocados para dar aulas nomes internacionais de peso como o polêmico professor canadense Henry Mintzberg da universidade McGill, o consultor Ram Charan, Richard Locke e Otto Scharmer do MIT, e Paul Evans, que atuou nas principais escolas de negócios europeias. Além disso, participa um grupo de consultores e professores brasileiros como Luiz Carlos Cabrera, Humberto Mariotti, José Carlos Teixeira entre outros. "O objetivo é desenvolver competências de acordo com a função que o gestor ocupa", diz Marcelo Madarasz, gerente de desenvolvimento de liderança.

A segunda etapa do Cosmos está prevista para começar em 2012 e é constituída pelos chamados "programas satélites". Ela não é dividida por níveis gerenciais, mas pela afinidade dos gestores com assuntos de interesse da companhia. "Vamos tratar, por exemplo, de inovação e internacionalização", explica Madarasz.

Na terceira fase, chamada de "confraria", a cada 60 dias os gestores vão discutir sobre projetos da companhia com os quais possam contribuir de alguma forma, mesmo não sendo de sua área específica de atuação. "O objetivo é mexer com o eixo da organização, integrando as diversas áreas de negócio", diz Betania Tanure.
Todas as dimensões do Cosmos deverão ser registradas em uma rede social interna chamada de "comunidade de interesses". "Ela será dedicada à difusão da produção intelectual gerada em todos os ambientes do programa", explica Cardoso.

A última fase, chamada de "oficina" será dedicada à experimentação. Nela, os líderes das várias áreas vão poder desenvolver projetos novos juntos. "Será um espaço voltado principalmente para a inovação", explica Betania. Segundo Cardoso, esse será o momento em que a empresa começará, de fato, a colher os frutos desse trabalho de formação. A intenção é motivar as pessoas a pensar em soluções para temas que não estão no seu dia a dia. "Queremos provocar a busca por soluções inusitadas e diferentes das que encontramos hoje", diz.

A companhia não revela quanto está investindo no Cosmos. Mas para completar todos os ciclos, cada profissional levará cerca de três anos. "Como todo projeto de longo prazo, temos que imaginar onde queremos chegar", diz Cardoso. Fonte Jornal Valor.

Empresário de TI é mais instruído que a média

2011-12-17T03:45:00.000-08:00

Pedro Eugênio, um jovem nascido em São Carlos (SP), fundou a sua primeira empresa aos 16 anos de idade: o provedor de internet TopNet, que em 1999 foi vendido para o Terra. Autodidata em tecnologia da informação, Eugênio formou-se em publicidade e propaganda pela Faculdade Belas Artes. Em 2006, aos 29 anos, decidiu tentar um novo negócio e criou o Busca Descontos, um site que faz comparação de preços com foco apenas ofertas e descontos.

"Começou como um "hobby", mas em 2010 a procura pelo site aumentou muito. Então, decidi largar o emprego e me dedicar só à empresa", afirma o empreendedor. Após cinco meses de dedicação exclusiva, a Busca Descontos recebeu um aporte do grupo francês LeadMedia para acelerar seu processo de expansão. A empresa tem atualmente 3 milhões de usuários cadastrados. As vendas geradas pelo site em uma promoção feita no dia 25 de novembro movimentaram R$ 17,2 milhões.

Pedro Eugênio é o retrato do empreendedor de tecnologia da informação no Brasil na atualidade. Uma pesquisa encomendada pelo grupo RBS e realizada pela M. Sense Pesquisa e Inteligência de Mercado com 770 empreendedores digitais revelou singularidades no perfil do empresário digital que contrastam com o perfil médio do empreendedor brasileiro e do empresário do Vale do Silício, nos EUA.
Cenário mostra predominância de homens na faixa de 20 a 30 anos, das classes A e B e com superior completo.
O estudo indica que a maioria dos empreendedores digitais pertence às classes A e B (86% do total), são do sexo masculino (75%), mora em São Paulo (62%), tem idade entre 20 e 30 anos (61%) e possui nível superior completo (67%, sendo que 21% fizeram pós-graduação).

Esse perfil apresenta características um pouco mais sofisticadas que as do perfil médio do empreendedor brasileiro, descrito em outra pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Por esse outro estudo, os homens ainda são maioria, mas com uma predominância menor, de 52,4%. A faixa de idade também é menos concentrada: 31,4% dos empreendedores totais do país têm entre 25 e 44 anos, sendo que a faixa de 25 a 34 anos representa 16,7% do total. Os empresários das classes A e B respondem por 19,2% do total e 22,2% possuem graduação e pós-graduação.

Para Fabio Bruggioni, executivo-chefe de internet e mobilidade do grupo RBS, o perfil diferente do empreendedor digital está relacionado à natureza do setor, que é relativamente jovem - os computadores pessoais chegaram às residências na década de 80 no Brasil; a internet e os celulares, na década de 90. Bruggioni observa que nos anos 70 nem havia faculdades de computação no país. "As pessoas mais jovens acreditam mais na tecnologia porque convivem mais com ela", acrescenta.

O fato de o setor de TI ser jovem no país explica, na opinião de Bruggioni, por que apenas 15% dos empreendedores cursaram ciência da computação. Entre os cursos mais frequentados estão comunicação social (32%), administração de empresas (14%), design gráfico/digital (9%) e engenharia (8%). "O que move esses empreendedores é a paixão pela área digital", avalia o executivo.

Igor Senra, cofundador do Moip Pagamentos, serviço de pagamentos on-line, faz parte do grupo de jovens que migrou para a área de TI. Senra formou-se em administração de empresas no Centro Universitário UNA, em Belo Horizonte, e trabalhava na área de sistemas de inteligência artificial da Cemig. Aos 29 anos, decidiu investir seus recursos na fundação da empresa. "Tinha interesse em um negócio que fosse escalável e que desse um retorno interessante com pouco investimento", afirma.

O Moip foi criada na incubadora Funsoft e foi transferida para São Paulo há três anos. A empresa recebeu aportes dos grupos iG, Ideiasnet e Arpex Capital. Para este ano, a empresa prevê uma receita próxima de R$ 30 milhões, ante R$ 16 milhões no ano passado. O crescimento mais acelerado, diz Senra, só foi possível com a mudança para São Paulo. "A base de clientes potenciais é maior e as empresas de São Paulo estão mais abertas a inovações", afirma o executivo.

O fato de São Paulo apresentar um mercado mais amplo e disposto a novidades atrai mais empreendimentos digitais ao Estado, segundo a pesquisa do M.Sense. Do total de empresas de tecnologia digital, 62% estão em terras paulistas e 10% estão no Rio Grande do Sul.

Nas regiões Sudeste e Sul, a população não só apresenta mais interesse pela tecnologia, mas também a consome mais. Um dos fatores que explica esse cenário é uma maior concentração das classes A e B nessas regiões. Bruggioni, da RBS, considera que esse contato mais próximo com as tecnologias faz com que as classes A e B também vejam o setor como uma opção de investimento, mais do que as outras classes veem. "Provavelmente, em cinco a dez anos empreendedores de outras classes sociais chegarão ao mercado e haverá mais equilíbrio", avalia Bruggioni.

Fernando Okuma é um exemplo. Paulistano, formou-se em economia e finanças pela University of Pennsylvania, nos Estados Unidos. Trabalhou no JP Morgan, nos EUA, e na McKinsey & Company, na Austrália. Voltou ao Brasil porque decidiu abrir a própria empresa e começou a estudar direito na USP. Lá conheceu Alan Kajimoto e Bruno Yoshimura, que estudam ciência da computação. Juntos, fundaram a Kekanto, rede social de compartilhamento e classificação de estabelecimentos comerciais. "Era um nicho de mercado que inexplorado e sempre foi meu sonho criar uma empresa do zero", afirma.

A Kekanto também obteve êxito em sua área. Em novembro, a rede social recebeu um aporte de "alguns milhões de dólares" dos fundos de investimentos Accel Partners e Kaszek Ventures. A Kekanto tem 3 milhões de visitantes únicos e 300 mil usuários cadastrados

Perfis como os de Okuma são comuns em TI, mas começam a despontar empreendedores sem esse perfil clássico, mas que também alcançam êxito. Marco Gomes está entre esses empreendedores. Nascido em Gama, cidade próxima a Brasília, Gomes sempre estudou em escola pública. Quando cursava a faculdade de ciência da computação, na Universidade de Brasília (UnB), fez um projeto para gestão de publicidade em redes sociais em 2006. O projeto foi publicado na internet e ganhou a atenção do portal de tecnologia americano Tech Crunch, considerado uma referência para o setor de TI.

"Como meu projeto chamou a atenção de investidores, decidi abandonar a faculdade e abrir a empresa, para não perder a oportunidade", afirma Gomes. Com 20 anos de idade, ele mudou-se para São Paulo e fundou a Boo-Box, empresa de tecnologia para publicidade e mídias sociais. A empresa classifica o público de 200 mil sites para selecionar anúncios para produtores de conteúdo on-line.

Como todo fundador de empresa novata, Gomes passou por dificuldades, principalmente financeiras. Em 2007, no entanto, a companhia recebeu um aporte de US$ 300 mil do fundo de investimentos Monashees Capital. Em 2009, a empresa começou a gerar receita e, no ano passado, tornou-se lucrativa. Foi também em 2010 que a Intel Capital selecionou a Boo-Box e outras 17 iniciantes em 11 países para fazer um aporte total de US$ 77 milhões. O recurso investido na Boo-Box é estimado em US$ 5 milhões. "Com a entrada do capital, a empresa cresceu quatro vezes de maio a outubro. Agora estamos bem", afirma Gomes. Fonte Jornal Valor.

Acúmulo de funções é causa número um de estresse

2011-12-15T23:29:00.000-08:00

A cena clássica do homem como único provedor da casa, chegando do trabalho exausto e sendo reconfortado pela esposa, dona de casa, praticamente não existe mais. No mundo moderno, a mulher tem galgado posições cada vez mais altas no ambiente corporativo e, consequentemente, sofrido as mesmas pressões e preocupações que eles. Engana-se, porém, quem pensa que desse modo o nível de estresse entre os gêneros seja igual. Na maioria das vezes, além de gerenciar a própria carreira, as mulheres continuam exercendo diferentes papéis na sociedade, e os assuntos do cotidiano da família ainda recaem majoritariamente sobre elas.

Segundo especialistas ouvidos pela revista Valor Liderança Executivas, esse acúmulo de funções é um dos principais fatores de estresse no sexo feminino. Um levantamento recente da Nielsen com 6.500 mulheres de 21 países revelou que as brasileiras ocupam a quarta colocação entre as mais estressadas, com 67% das pesquisadas. As três primeiras colocações ficaram com Índia (87%), México (74%) e Rússia (69%). Uma das explicações para que a situação seja mais grave nos países emergentes é que, depois de pagas as despesas essenciais, sobra pouco dinheiro para que as mulheres gastem consigo mesmas ou com férias.

O diagnóstico de estresse, inclusive, já é mais frequente em mulheres do que em homens. “Cerca de 90% das pacientes que atendo trazem o trabalho versus família como uma das principais questões. As mulheres se cobram muito, querem ser excelentes em todos os aspectos e isso acaba refletindo na saúde delas”, explica Armando Ribeiro das Neves Neto, consultor do Núcleo de Desenvolvimento de Carreiras do Insper e coordenador do Programa de Avaliação do Estresse do check-up do Hospital São José – Beneficência Portuguesa de São Paulo.

A presidente da International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR), Ana Maria Rossi, concorda. Segundo ela, a mulher tem dificuldade em delegar tarefas e a tendência a ser centralizadora, especialmente quando se trata de assuntos domésticos. “Além disso, ela geralmente acha que precisa se dedicar mais ao trabalho para obter reconhecimento similar ao do homem, lida com uma grande pressão social desde cedo e passa por transformações fisiológicas profundas ao longo da vida”, afirma.

Um estudo realizado pela Isma-BR com 520 profissionais de Porto Alegre e de São Paulo, entre 25 e 58 anos, revelou que os fatores mais comuns de estresse são a falta de tempo e sobrecarga de trabalho (73%), desequilíbrio entre esforço e gratificação (68%) e conflitos interpessoais (51%). Dentre os sintomas físicos mais comuns, 88% têm dores musculares e enxaqueca, 41% distúrbios do sono e 24% problemas gastrointestinais. Já em relação aos aspectos emocionais, 86% sofrem de ansiedade, 81% de angústia e 64% de ressentimento. As respostas múltiplas mostram que dificilmente existe apenas um problema.

A incidência de doenças cardiovasculares também aumentou cerca de 4% no público feminino, enquanto caiu 17% no masculino entre 2009 e 2010. Os dados são do Hospital do Coração (HCor), em São Paulo. Segundo o estudo, entre os principais fatores para isso estão o estresse com a dupla jornada, o sedentarismo e os hábitos pouco saudáveis, como fumar e não se alimentar corretamente. A faixa etária dos pacientes infartados no sexo masculino se concentra entre 45 e 74 anos e no feminino, de 60 a 89 anos.

Embora o quadro seja alarmante, as mulheres têm mais longevidade e melhor qualidade de vida do que os homens. Um dos motivos para isso é a forma com que enfrentam o estresse. “Elas são mais sensíveis, procuram apoio rapidamente e encaram um tratamento ou uma terapia com disciplina e sem resistência”, afirma Neto.
Os homens, por sua vez, adotam um comportamento de luta ou fuga. Tendem postergar as mudanças de atitude, a minimizar os sintomas e a “engavetar as emoções”. “Geralmente, eles vão direto ao hospital quando algo mais grave já aconteceu.

Buscam ajuda apenas quando a situação já é crítica”, diz. Ana Maria revela outra diferença entre os gêneros no aspecto comportamental relacionado ao estresse: enquanto as mulheres fazem uso de medicamentos, os homens apelam para o álcool.
A presidente da Isma-BR destaca que outros fatores importantes para que as mulheres administrem melhor o estresse é a facilidade em verbalizar os sentimentos e a fé. É comum, por exemplo, sair com uma amiga para falar do problema. “Desabafar com alguém já alivia um pouco a pressão. Além disso, elas cultivam uma crença religiosa com mais intensidade e não têm vergonha disso.”

Sócia da Opice Blum, Bruno, Abrusio & Vainzof, a advogada Juliana Abrusio é um exemplo. Ela se considera uma workaholic e diz trabalhar 16 horas por dia, entre 7h30 e 23h30. Além de atuar como advogada, acumula funções administrativas no escritório, é professora universitária e de pós-graduação, comanda uma consultoria de educação digital, dá palestras e faz parte de associações e comitês no meio jurídico. O que mantém seu equilíbrio, segundo ela, são os sábados. “Reservo esse dia para desenvolver a minha espiritualidade”, afirma.

Adventista do sétimo dia, mas avessa a rótulos religiosos, Juliana “se desliga” a partir do pôr do sol de sexta-feira e se recusa a checar e-mails, ligar a televisão e fazer qualquer atividade profissional até o pôr do sol do sábado. “Embora essa pausa tenha uma base religiosa, ela faz com que eu me sinta renovada semanalmente”, garante. Além disso, a advogada se mudou para perto do trabalho para evitar o trânsito, faz pilates em casa duas vezes por semana com a orientação de uma instrutora e aproveita os domingos para cozinhar – ainda que para ela se trate de mais um dia de trabalho. “Meu marido também é advogado e professor, então ele compreende meus compromissos e me dá o suporte necessário”, diz.

O professor Neto ressalta que há diferentes picos de estresse na vida de uma mulher. Aos 20 anos, existe a insegurança e a pressão pela entrada no mercado de trabalho. Aos 40, uma possível insatisfação com a vida profissional, crises conjugais e a necessidade de cuidar dos pais idosos. Seu público mais numeroso, contudo, está na faixa dos 30 anos. “Nessa fase, a mulher está sedimentando a carreira e sabe que tem potencial. Por outro lado, começa a pensar mais seriamente na maternidade e sabe que as decisões que tomar nesse momento vão afetar sua vida para sempre”, diz.

Na opinião de Daniela Werebe, médica psiquiatra e psicanalista do Hospital Albert Einstein, a tendência é que as executivas no topo da pirâmide, embora tenham maior responsabilidade profissional, apresentem menos estresse. “Nesse ponto, especialmente após os 50 anos, elas normalmente têm mais autonomia, controlam melhor a própria agenda e estão com a vida pessoal resolvida, com os filhos já criados e fora de casa”, explica.

Aos 33 anos, e casada há cinco, Juliana quer ter seu primeiro filho em 2012 e, para isso, planeja mudanças consideráveis em sua rotina. Hoje, o dia a dia é tão frenético que às vezes ela leva a manicure para fazer suas unhas durante alguma reunião de negócios, pois não teria tempo de outra forma. “Quero reduzir essa programação gradativamente até chegar a um expediente de oito horas diárias. Para isso, é preciso saber dizer ‘não’ sem me sentir mal por isso, mas orgulhosa”, pondera.

Com a mesma idade, mas já mãe de um filho de quase 3 anos, Cristiane Giordano conta que o medo de não conseguir retomar a carreira depois da gravidez é um poderoso gatilho de estresse. “Na época, fiquei muito preocupada. Estava envolvida em um grande projeto e não dava para saber até que ponto essa mudança ia interferir na minha vida profissional.” Atualmente, é diretora associada de oftalmologia e saúde feminina da unidade de negócios primary care da Pfizer Brasil, cargo maior do que ocupava antes de se tornar mãe. “No começo foi difícil, mas com o tempo você consegue se adaptar. Sinto que voltei para a empresa mais madura e capaz de gerenciar meu tempo e definir as prioridades”, diz.
Prova disso é que, mesmo com os horários atribulados, Cristiane decidiu se matricular no curso de personal stylist da Escola Panamericana de Arte de São Paulo no início do ano. “Já frequentava academia de ginástica, mas era por obrigação.

Sentia falta de fazer algo prazeroso, que tirasse meu foco do trabalho e aliviasse meu estresse”, conta. Depois de seis meses de aulas e com o diploma na mão, ela já atua informalmente como conselheira e consultora de moda para as amigas. “Planejo me especializar ainda mais no assunto. Isso, é claro, só por diversão, com toda a liberdade e nenhuma obrigação”, enfatiza.

Daniela, do Hospital Albert Einstein, afirma que atividades desse tipo são importantes e devem fazer parte do cotidiano das executivas. O ideal, segundo ela, é dividir o dia em três partes: oito horas de sono, oito de trabalho e oito de lazer. “Mas, obviamente isso é impossível”, brinca. “Desse modo, é essencial buscar um equilíbrio maior e promover mudanças logo nos primeiros sinais de estresse. As pessoas não devem tentar se enganar nem ser negligentes, pois mais cedo ou mais tarde vão ter de arcar com as consequências”, alerta.

Partir para a ação, contudo, parece ser ainda a parte mais difícil do processo. Para Ana Maria Rossi, da Isma-BR, as pessoas estão cientes dos prejuízos para a saúde e da perda de qualidade de vida relacionadas ao estresse. “Apenas ter as informações não faz a pessoa mais saudável e feliz. Ela precisa colocar esse conhecimento em prática, incluí-lo na sua realidade de forma definitiva”, aconselha. Fonte Jornal Valor.

O que querem as ambiciosas profissionais brasileiras

2011-12-15T23:15:00.000-08:00

Entender o que pensam as mulheres brasileiras para dar pistas aos empregadores estrangeiros de como conquistá-las. Este foi o principal objetivo que levou duas renomadas pesquisadoras dos Estados Unidos a sair a campo para levantar as aspirações das profissionais do país. A primeira conclusão foi animadora. No Brasil, elas não apenas se mostraram mais ambiciosas para chegar ao topo das organizações que as americanas como afirmaram gostar muito mais do que fazem.

Ripa Rashid, na verdade, nasceu em Bangladesh, mas desenvolveu a carreira nos EUA. Atualmente, é vice-presidente do Center for Work-Life Policy, uma ONG americana dedicada a estudos sobre melhorias no ambiente de trabalho. Em parceria com a economista Sylvia Ann Hewlett, autora de várias obras importantes sobre o universo feminino, ela escreveu este ano um livro bastante elogiado chamado "Winning the War for Talent in Emerging Markets: Why Women are the Solution" (algo como "Vencendo a Guerra por Talentos nos Mercados Emergentes: Por que as Mulheres são a Solução"), publicado pela Harvard Business Press.

Embora sempre tenha estudado e trabalhado em mercados maduros como os EUA e outros países da Europa e da Ásia, por sua origem, Ripa diz ter um interesse particular sobre o desenvolvimento das carreiras femininas em mercados em ascensão como o Brasil. Desde 2009, ela e Sylvia vêm aprofundando pesquisas sobre cada um dos BRICs. Primeiro investigaram as mulheres chinesas, depois as indianas e agora se dedicaram às brasileiras. O resultado está no relatório "The Battle for Female Talent in Brazil" ("A Batalha por Talentos Femininos no Brasil"). Nele, elas ouviram mais de mil mulheres de 67 empresas globais do setor privado que atuam no país, com idades entre 28 e 62 anos.

"A disposição das mulheres para o trabalho em todos os países emergentes é sempre muito maior", afirma Ripa. Na pesquisa realizada no Brasil, elas parecem lidar melhor com o acúmulo de papéis na vida pessoal e profissional e também ser mais otimistas em relação à carreira. Cerca de 80% disseram ter ambição de chegar ao topo da companhia, enquanto nos EUA estudo semelhante mostra que apenas 52% dizem o mesmo. Mais de 80% das mulheres no Brasil afirmaram amar seu trabalho ante 71% das americanas. "Outro fato que chama a atenção no caso das brasileiras é que elas são mais fiéis às suas empresas", diz a autora.

A estabilidade da economia brasileira nos últimos 20 anos, segundo Ripa, criou nas profissionais do país um senso de oportunidade e um desejo de progredir na vida profissional. Isso aconteceu, principalmente, entre as mais jovens. Quase 30% das entrevistadas disseram, inclusive, receber hoje mais que os maridos por seu trabalho. O curioso é que mesmo quando a família atinge uma situação econômica melhor e não depende mais do seu salário, as mulheres não querem parar de trabalhar. "Muitas pensam em ganhar um extra para poder pagar uma aula de música para os filhos, por exemplo, ou para levá-los para a Disney", afirma.

As mulheres no Brasil aparecem como as grandes responsáveis pela administração da casa, uma característica comum na cultura latina. "A pressão do trabalho não parece incomodá-las de forma tão intensa como em outros países", observa. O fato de elas contarem com o apoio de parentes, especialmente mães, avós e irmãs ou de pessoas contratadas e creches para deixar os filhos parece ajudar. Segundo a pesquisadora, a atitude das brasileiras é sempre positiva. "Elas acreditam que podem dar conta de tudo."

Um terço das mulheres pesquisadas no país afirma que cuida e responde financeiramente pelos pais, destinando a eles 23% de seu salário anual. "A sociedade brasileira é mais tradicional. Nos EUA, existem pessoas que, mesmo morando na mesma cidade, visitam os pais uma vez por mês ou menos", afirma. E, da mesma maneira como quase 60% sentem culpa por precisar ficar longe dos filhos para trabalhar, 44% dizem sentir o mesmo por terem que se afastar dos pais por conta dos compromissos profissionais.

Nas empresas, poucas brasileiras se consideram injustiçadas por questões relacionadas ao gênero. Entretanto, 40% admitiram que desistiriam da carreira por conta de ações discriminatórias. Pouco mais da metade das profissionais também disseram que contam com um mentor que as apoia em suas companhias. "Na volta da licença maternidade, a presença de alguém assim é fundamental", diz a pesquisadora.

Em relação ao tipo de empresa na qual gostariam de atuar, a preferência é pelo setor público. Nelas, as mulheres acreditam que vão ter mais segurança, benefícios e um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. A segunda opção seriam as multinacionais e, por último, foram citadas as empresas brasileiras.

Para Ripa, as organizações deveriam olhar mais para as necessidades específicas do público feminino levando em conta que 60% dos mais de um milhão de universitários graduados todos os anos são mulheres. "Elas vão compor uma força de trabalho importante e qualificada que pode ser a solução para a escassez de talentos no país." Fonte Jornal Valor.

É difícil falar de dinheiro quando você tem muito sobrando

2011-12-13T00:00:00.000-08:00

É mais fácil um camelo passar pelo buraco de uma agulha do que um rico entrar nos estúdios de uma rádio e falar sobre seu dinheiro.

Posso atestar a veracidade desta lição depois de ter passado muito tempo recentemente tentando convencer ricaços britânicos a serem entrevistados ao vivo sobre suas atitudes em relação aos seus bens.

Eu queria descobrir como a posse de uma fortuna muda a vida das pessoas, suas relações, valores e hábitos de compra. Minha teoria é que é surpreendentemente mais difícil ser bom em ter dinheiro do que consegui-lo.

Talvez a recessão tenha tornado o dinheiro extremamente não mencionável. Talvez seja uma característica dos britânicos. Mas, durante meses, os produtores do programa se esforçaram. Eles não tiveram dificuldades em conseguir pessoas para falar publicamente sobre suas operações de mudança de sexo, divórcios, colapsos mentais e outras compulsões estranhas. Mas sobre a riqueza? Não, obrigado. Eventualmente, após duas centenas de recusas, três pessoas tiveram coragem suficiente para aceitar o desafio.

A ideia da série me veio após um jantar meses atrás, quando conversei com um empresário que tinha uma fortuna de 400 milhões de libras mas estava vestido da cabeça aos pés com roupas gastas da Marks and Spencer. Quando lhe perguntei como ele gasta seu dinheiro, ele disse que além de fazer muitas doações para instituições de caridade, ele ajuda a pagar a escola de sobrinhos e sobrinhas, mas seus irmãos e irmãs são tão ressentidos com ele quanto agradecidos.

Apesar de toda a sua habilidade para ganhar dinheiro, ele não pareceu ser terrivelmente bom em tê-lo. Ou melhor, sua maneira de tê-lo é fingir que não tem, o que eu achei ao mesmo tempo admirável e um desperdício.

Portanto, o que é ser bom em ter dinheiro? Cada um dos meus três entrevistados teve experiências bem diferentes com o dinheiro, o que talvez não seja surpreendente, uma vez que ser rico lhe dá escolhas. Mal citando Tostói, os pobres são todos iguais, mas os ricos são ricos à sua própria maneira.

O primeiro dos entrevistados foi uma empresária. Ela estava tão infeliz com sua fortuna que disse que só falaria no rádio se seu nome não fosse revelado.

Ela foi educada para acreditar que os ricos não são boas pessoas. E assim, quando descobriu que havia entrado para o time, após a abertura de capital de sua empresa, começou a ter medo de que os amigos - e em particular do homem com quem ela havia se casado recentemente, que tinha um salário mediano - passassem a olhar para ela de outra maneira.

Ela disse que agora está em paz com seu dinheiro, depois de aprender como doá-lo de forma eficiente, mas ainda acha que as pessoas que sabem o quanto ela é rica a tratam diferente daquelas que não sabem.

O entrevistado seguinte lidava melhor com seu dinheiro, algo que evidentemente ele apreciava. Ele deliberadamente estabeleceu como meta ficar rico: ao conseguir isso, descobriu que a vida com uma Maserati e um jatinho é bem mais interessante. Mas ele não estava satisfeito. Queria ficar ainda mais rico, criar mais empregos para os outros e comprar um avião maior.

O terceiro entrevistado, outro homem, herdou parte de uma vasta fortuna de seu pai. Ele sempre foi rico e um grande doador para as artes. Mas quando perguntei se seu dinheiro o havia isolado, ele disse que seria isolado de qualquer maneira. E quando perguntei sobre o que o dinheiro fez por seus filhos, ele fez uma careta e disse que não queria entrar nesse assunto.

A única coisa ligando esses três ricaços é que todos protestaram quando apliquei o termo a eles. Não importa o fato de eles estarem entre as mil pessoas mais ricas do país, nenhum se vê dessa maneira. Isso deve acontecer porque, quando avaliamos nossa riqueza, tendemos a olhar para cima e não para baixo. Não importa o quanto você é rico, sempre há alguém mais rico.

Quando você está taxiando seu jatinho particular em um aeroporto, se houver um outro maior que o seu ao lado, então você não é tão rico assim.

Agora que estou pensando nisso, também me sinto culpada. Nem me descrevo como rica porque vejo pessoas que são mais ricas. Mas como provavelmente faço parte dos 2% que estão no topo da pirâmide no país, isso me deixa oprimida.

E como me sinto em relação ao meu dinheiro? Fazer o programa de rádio me fez pensar sobre qual seria a quantidade perfeita de dinheiro, e talvez eu esteja perto dela. Isso significa ter dinheiro suficiente para nunca ter de se preocupar com emergências. Mas não tanto que você tenha que ficar se afligindo sobre como vai doá-lo, ou se preocupar que seus filhos se casem com golpistas.

Percebi que não me importo de falar sobre dinheiro. O que me preocupa é pensar nele. Os pobres precisam pensar em dinheiro o tempo todo. Assim como os ricaços. Para mim, a quantidade perfeita de dinheiro é quando você mal precisa pensar nele. Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times".

Empresas enfrentam desafios para usar o Twitter

2011-12-12T23:43:00.000-08:00

Quem haveria de pensar que digitar mensagens tão curtas poderia ser tão complicado?

Nestas alturas, até as empresas mais conservadoras já encontraram o caminho para o Twitter.

O serviço, que permite ao usuário enviar textos de 140 caracteres, ou tweets, para as pessoas que se inscreveram para segui-los, já se revelou um meio eficaz para atingir os clientes mais jovens e ajudar na construção da marca.

Mas há o outro lado. O site, que já tem quase seis anos de existência, tornou-se um veículo extremamente público para reclamações, e tweets mal pensados, ou contas invadidas por hackers já causaram muitos embaraços.

Em março a montadora Chrysler Group LLP cortou os laços com a agência que tinha sua conta no Twitter depois que esta enviou um tweet onde se lia: "Acho irônico que Detroit seja conhecida como #motorcity, mas ninguém aqui sabe dirigir p. nenhuma".

A Kenneth Cole Productions Inc. pediu desculpas depois de fazer uma piada em sua página do Twitter sugerindo que os manifestantes egípcios que derrubaram o governo do país no início do ano estavam, na verdade, suplicando pelas roupas da empresa. "Milhões estão em revolução no #Cairo. O boato é que eles souberam que nossa nova coleção de primavera já está on-line", dizia o tweet.

Na semana passada, a American Airlines, da AMR Corp., se viu no meio de uma discussão pública quando o ator Alec Baldwin desabafou no Twitter por ter sido retirado de um voo da empresa.

"A comissária de bordo da American me chutou para fora por jogar WORDS W FRIENDS", disse Baldwin no tweet, referindo-se a um jogo para celular tipo palavras cruzadas.

A American respondeu via Twitter pedindo seu contato. No dia seguinte, a American mandou este tweet: "Fatos sobre o passageiro retirado ontem", com um link para um comunicado que dava um relato bem menos lisonjeiro do comportamento do passageiro, sem mencionar o nome de Baldwin. O ator desativou sua conta no Twitter após o incidente e pediu desculpas aos demais passageiros do voo.

As empresas estão adotando diversas estratégias para evitar as armadilhas do Twitter. Um dos maiores dilemas é para quantos funcionários confiar a conta da empresa. Se houver poucas pessoas com autoridade para postar tweets, a carga pode ser esmagadora. Se houver muitas, o risco de acidentes se multiplica. Eis aqui como duas empresas muito diferentes lidam com a tarefa:
Southwest Airlines
Cerca de 10 pessoas trabalham com a conta da Southwest, respondendo a perguntas sobre bagagens extraviadas, voos atrasados e cupons perdidos.

A Southwest abriu a sua conta, @SouthwestAir, em 2007, inicialmente sob a supervisão do departamento de publicidade, mas depois a passou para o departamento de relações públicas, sob o comando da especialista em redes sociais Christi McNeill.

McNeill logo viu que não tinha conhecimento ou autoridade suficientes para responder a alguns tweets.

Este ano o departamento de comunicações uniu-se à equipe de relações com o cliente para recrutar e treinar empregados para responder a perguntas no Twitter. Pelo menos uma pessoa de cada divisão monitora a conta, das 5 da manhã às 11 da noite, hora da região central dos Estados Unidos, cobrindo os horários de voos da Southwest.
Best Buy
A grande varejista americana de eletrônicos empregou um exército de colaboradores para lidar com suas várias contas no Twitter. A principal, @BestBuy, envia seus próprios tweets, mas também incorpora alguns de contas mais especializados, como a de promoções @BestBuy_Deals e a de tecnologia @GeekSquad.

O braço do Twitter do departamento de atendimento ao cliente da BestBuy, com o nome de perfil @Twelpforce, exemplifica a estratégia da empresa em relação à rede social: agir com força total.

Os tweets dirigidos ao atendimento ao cliente são respondidos por um dos 3.000 funcionários que se inscreveram para a tarefa desde que o serviço foi lançado, há dois anos, diz Gina Debogovich, supervisora das atividades de redes sociais da empresa.

Deixar que um grande número de funcionários participem possibilita à empresa cobrir muitas áreas de especialização, diz Debogovich. Em geral, as perguntas são sobre algum produto em que o cliente está interessado em comprar. "Muitas vezes não existe uma única resposta certa", diz ela.

Para fazer parte da @Twelpforce e outras ações de mídia social, a Best Buy exige que os funcionários se inscrevam através de um site que verifica sua situação na empresa e estabelece termos e condições. A empresa apresenta aos candidatos um vídeo interno e a sua política para redes sociais, e proíbe coisas como divulgar dados financeiros não públicos e informações pessoais dos clientes, explicando o que ela chama de diretrizes de utilização saudável para os participantes da @Twelpforce. "Lembre-se, sua responsabilidade para com a Best Buy não termina no fim do expediente," dizem as diretrizes. Fonte The Wall Street Journal.

Burberry no Brasil

2011-12-11T04:08:00.000-08:00

Depois de fechar as portas de duas lojas franqueadas em 2008, a grife britânica de luxo retoma o fôlego e planeja quintuplicar sua rede no País.

No final de 2008, a Burberry despedia-se do País depois de uma passagem meteórica no mercado de luxo brasileiro, fechando suas duas lojas de São Paulo, uma no shopping Iguatemi, inaugurada em 2004, e outra na Daslu, no ano seguinte. Embora muita gente do setor enxergasse no episódio uma decorrência da crise econômica mundial, a grife britânica de vestuário e acessórios, celebrizada por sua estampa xadrez, alegava que o encerramento da operação era resultado do término da parceria com os franqueadores locais. Os tropeços, aparentemente, não geraram traumas. No ano passado, discretamente, a marca voltou ao País com a abertura de três lojas próprias, cujo desempenho animou o grupo a voos mais altos, aparentemente pondo fim ao instável vai e vem da Burberry. O projeto já desenhado é nada modesto: a empresa irá quintuplicar sua rede. Até 2014, serão abertos 15 novos espaços nas principais cidades brasileiras, segundo fontes do setor ligadas à direção da empresa. Por enquanto, porém, o plano tem sido conduzido de forma discreta. A companhia confirma apenas que terá duas novas inaugurações para o ano que vem, uma loja no shopping Iguatemi JK, em Brasília, prevista para abril, e outra no shopping VillageMall, no Rio de Janeiro, para novembro.

Apesar de não alardear seus planos para o mercado local, a nova aposta da Burberry no Brasil, neste momento, faz todo sentido, devido aos bons resultados obtidos pelas lojas já em funcionamento. A malsucedida tentativa de anos atrás fez com que a empresa abandonasse o modelo de franquias para se dedicar à implantação de uma rede própria – que conta com um único padrão de linguagem visual, o que não acontecia, obrigatoriamente, no antigo modelo terceirizado. Outros fatores que inspiram a empresa a mergulhar no varejo de luxo brasileiro é o aumento do poder de compra da classe média e o surgimento de uma camada de novos milionários, num momento em que os mercados tradicionais, como os da Europa e dos Estados Unidos, estão em crise, tornando o País mais atraente para novos investimentos nos nichos sofisticados. “A Burberry é refinada, mas não é inacessível e tem o perfil que o brasileiro gosta”, diz o consultor Carlos Ferreirinha, da MCF Consultoria, especialista no mercado de luxo.

Para Ferreirinha, que ajudou a trazer a marca ao Brasil pela primeira vez, em 2004, há lugar para todos no mundo fashion premium no Brasil. “A Hermès e a Chanel, por exemplo, têm preços superiores e fazem tanto sucesso quanto a Burberry.”Ainda como parte dos planos de negócios, a Burberry, cuja primeira loja foi inaugurada em 1856, em Londres, tentará consolidar sua imagem como uma grife jovem, antenada com as novas tendências, em vez de uma marca conservadora. Na Europa, isso tem acontecido. Com a chegada da executiva Rose Marie Bravo, em 1997, e a contratação do estilista Christopher Bailey (ex-Gucci), como diretor-criativo, em 2001, a grife ganhou uma cara mais contemporânea e se expandiu para outros setores, criando desde enxoval para cachorro até lingerie. A nomeação de Angela Ahrendts como CEO, em 2006, é outro marco em sua história.

Durante a crise internacional, Angela conseguiu reduzir em até 15% o custo na produção de roupas e cortou em US$ 78 milhões as despesas gerais. Providências como a renovação de sua equipe de direção, a contratação de Bailey, bem como o investimento na tecnologia, sacudiram a Burberry nos últimos cincos anos, que voltou a ocupar um lugar na lista das grifes de luxo mais valiosas do mundo. De acordo com um levantamento realizado pela consultoria Interbrand, a valorização da marca, avaliada em US$ 3,7 bilhões, apresentou um aumento de 20% desde o ano passado, passando da 100ª para 95ª posição no ranking 2011 Best Global Brands. Já o faturamento da grife saltou 24% neste ano, entre janeiro e outubro, de US$ 1,9 bilhão, em 2010, para US$ 2,3 bilhões. Diante desses números e planos, o vai e vem da Burberry, aos olhos do consumidor brasileiro, parece um estratégico jogo de xadrez. Tudo bem. O xadrez é mesmo a especialidade da grife. Fonte Revista Isto É Dinheiro.

O Google quer os clientes da Microsoft

2011-12-11T03:39:00.000-08:00

Maior empresa de internet do mundo aposta nas nuvens para minar bilionário negócio corporativo da rival fundada por Bill Gates. Quem vai reinar neste novo Olimpo da tecnologia?

Por onde quer que se ande pela imensa sede do Google, no Vale do Silício, é impossível não deparar com um computador da Apple. Dentro ou fora dos inúmeros prédios, é difícil fugir das icônicas maçãs mordidas iluminadas na tampa de um MacBook. Já os notebooks com sistema operacional Windows, da Microsoft, sejam eles da Dell, seja da HP ou da Lenovo, são bem raros. Assim como os Chromebooks, os recém-lançados laptops do Google. Alguns funcionários parecem até tentar disfarçar sua preferência, colando adesivos sobre a logomarca da empresa fundada por Steve Jobs. A impressão que fica é que, a despeito da concorrência cada vez mais feroz com a Apple no mercado de tablets e smartphones, o grande rival do Google é mesmo outro. Mas quem? Seria o Facebook? Ou quem sabe a Microsoft? Amit Singh, vice-presidente de vendas da divisão de empresas do Google, não tem dúvidas. “A Microsoft não quer que tenhamos sucesso aqui, nós somos inimigos”, disse Singh à DINHEIRO, durante o Atmosphere 2011, evento anual do gigante das buscas que reuniu centenas de CIOs de todo o mundo no seu quartel-general em Mountain View, na Califórnia, em meados de novembro.

Durante três dias, a companhia falou sobre os avanços da plataforma Google Apps para negócios, pacote de aplicativos online voltado para o mercado corporativo, que oferece e-mail, comunicador instantâneo, videoconferência, rede social, documentos, apresentações e planilhas, entre outros softwares de produtividade e colaboração. O objetivo do Google com o Apps, lançado em 2007, é minar o tradicional pacote de programas Office, que inclui o Word, o Excel, o Power Point e o Outlook, entre outros, e respondeu por 32% da receita e 52% dos lucros de US$ 24 bilhões em 2010 da empresa fundada por Bill Gates. Manter essa liderança confortável é um dos maiores desafios da Microsoft atualmente. Diferentemente do Office, o Google Apps funciona na nuvem.

Ou seja, em vez de comprar uma licença e instalar os programas em um computador, os clientes pagam uma mensalidade e acessam os programas a partir de qualquer dispositivo com acesso à internet, seja um tablet, seja um smartphone ou até um PC, a qualquer hora e de qualquer lugar. Para fazer frente ao Google nessa seara cuja plataforma já conta com mais de 40 milhões de usuários espalhados pelo mundo, entre empresas como LAN, Jaguar, Softbank e Renner, universidades, como a Anhanguera, e governo, a Microsoft acaba de lançar o Office 365, a versão online do seu pacote de programas de escritório. Durante o lançamento do novo produto, que já conta com clientes como Gol e Camargo Correa no País, Kirk Koenigsbauer, vice-presidente da divisão Office, citou uma resenha do novo produto feita por uma publicação internacional especializada.

De acordo com a resenha, o Office 365 está para o Google Apps assim como o Xbox 360 está para o Pong, o primeiro game desenvolvido pela Atari, em 1972. Embora haja players disputando esse mercado com Google e Microsoft, como o Zoho, a VMware com o Zimbra, a IBM com o Lotus e a Salesforce.com com o Chatter, a citação feita por Koenigsbauer não deixa dúvidas de que, para a Microsoft, o Google também é o inimigo a ser batido na nuvem. Mais que um jargão da moda na indústria da tecnologia, a computação em nuvem representa a maior mudança no setor desde o surgimento do computador pessoal. Não por acaso, esse é um mercado de crescimento acelerado e que deve gerar uma receita global de US$ 128,9 bilhões em 2013, de acordo com a Gartner. Em 2010, já movimentou US$ 74,3 bilhões. Apenas na área de software online, foram US$ 10 bilhões no ano passado. E a previsão é que esses números dobrem até 2015.

Além dos MacBooks, outro aspecto que chamava a atenção no evento do Google era a empolgação com que alguns clientes falavam da migração para o Google Apps. Algum desavisado que entrasse no meio da apresentação de Christine Atkins, CIO da Ahold, rede de supermercados holandesa com receita de € 30 bilhões e mais de 200 mil funcionários, poderia achar que ela era uma funcionária do Google. Tamanha a empolgação com que a executiva falava da recém-concluída migração da plataforma de email da companhia para o Gmail. “Quantos projetos de TI vocês têm que são realizados dentro do tempo, do orçamento e com usuários felizes?”, perguntou Christine à plateia. Para ilustrar o sucesso da mudança de sistema, ela disse que tal troca gerou apenas 27 reclamações dos funcionários, menos do que a quantidade de chamados de um dia normal da plataforma anterior. O Gmail é a porta de entrada das empresas ao Google Apps.

E o preço é outro fator importante de atração. Ao custo de US$ 50 ao ano, o Google Apps completo é substancialmente mais barato que a versão correspondente do Office 365, que custa seis vezes mais. É certo que a disputa travada entre Google e Microsoft no mercado corporativo e de softwares de produtividade não tem o mesmo charme ou desperta a mesma atenção que a briga com o Facebook, nas redes sociais, ou com a Apple, nos dispositivos móveis. Mas é justamente nela que reside a grande chance de diversificação de receitas da empresa comandada por Larry Page, quase que totalmente dependente da publicidade online. Por enquanto, o Google Apps é um negócio pequeno, que não gera mais de US$ 500 milhões ao ano em receitas, de acordo com as previsões mais otimistas dos analistas. “Essa é uma ameaça real de longo prazo ao Office e à Microsoft”, observa Matt Cain, analista do Gartner. Certo mesmo é que essa briga entre os deuses da tecnologia está apenas nos primeiros rounds. Fonte: Revista Isto É Dinhero - Por Bruno GALO, enviado especial a Mountain View, Califórnia.

Por que o filme de Wall Street queimou

2011-12-11T01:14:00.000-08:00

Apenas cinco anos nos separam do lançamento do filme Em busca da felicidade. De lá para cá, os mocinhos do mercado financeiro viraram vilões da crise.

O filme Em busca da felicidade, de 2006, conta a história de Chris Gardner, um jovem pai de família sem emprego e sem dinheiro, abandonado pela mulher, que para tornar ainda mais miserável sua existência deixa o único filho sob sua guarda. Depois de muitas peripécias, sempre com o garoto a tiracolo, Gardner, protagonizado pelo ator Will Smith, consegue um emprego numa corretora de Wall Street. Baseado em fatos reais, o drama é uma elegia à determinação e força de vontade do cidadão comum, do tipo que é negro, pobre e mora longe, e apresenta a conquista de um lugar na indústria financeira como uma bênção dos céus. Campeão de bilheteria, Em busca da felicidade, que valeu a Smith uma indicação ao Oscar, dificilmente seria filmado com seu enredo original nos dias de hoje. Apenas cinco anos nos separam do seu lançamento, mas quanta coisa mudou desde então. Não é que nos Estados Unidos e pelo mundo afora não sobrem exemplos de gente desesperada em busca de uma vida melhor ou de um simples prato de comida.

A diferença é que os tempos de bonança econômica e de euforia do início da segunda metade da década passada não existem mais. Muito possivelmente, a corretora que oferecia uma vaga de estágio para 20 candidatos que não hesitariam em matar a própria mãe para conquistá-la tenha fechado suas portas, arrastada pelo tsunami financeiro que se seguiu à quebra do Lehman Brothers, em 2008. Em outras palavras, a Wall Street que aparecia como uma espécie de Himalaia para Chris Gardner no filme ficou para trás. Calcula-se que nada menos do que 110 mil funcionários tenham sido demitidos nos últimos três anos pelos bancos de investimentos e firmas de corretagem instaladas ali. Evidentemente, demissões em massa, períodos de declínio e frustrações ocorreram no passado.

Como lembra o jornalista Kevin Roose, do The New York Times, a débâcle do mercado de ações, na chamada Sexta-Feira Negra, como ficou conhecido o dia 19 de outubro de 1987, ou o colapso das empresas pontocom, no ano 2000, confirmam a vulnerabilidade do mercado e a alternância dos ciclos de alta e de baixa.A diferença, frisa Roose, é que os problemas de hoje vieram para ficar, afetando particularmente os jovens financistas, as principais vítimas dos cortes. Mas o pior, mesmo, é a mudança de status do setor financeiro junto às mentes e aos corações do respeitável público. “Houve época em que ser jovem em Wall Street significa ter tudo: estilo, astúcia e dinheiro demais para gastar com sabedoria”, escreveu Roose. Não por acaso, a disputa por postos de trabalho numa corretora ou num banco em Wall Street arrefeceu, não entusiasmando os jovens MBAs.

Em vez de Goldman Sachs, JPMorgan Chase e Morgan Stanley, eles preferem concorrer a empregos na Apple, no Google ou no Facebook. Mas porque o setor financeiro saiu inapelavelmente marcado da crise de 2008. Desde então, virou quase uma unanimidade criticar os banqueiros pelo uso irresponsável e ganancioso das possibilidades abertas pelo avanço tecnológico, que levou o setor financeiro a colocar-se acima dos países e dos governos, e pela desregulamentação que tudo permitiu, dando vazão à criatividade deletéria dos gênios residentes. Some-se a isso o vigor de movimentos como o “Ocupe Wall Street” e se terá uma ideia de como ficou difícil a vida desse pessoal. Envergonhados, muitos deles procuram esconder que trabalham ali. Que diferença da época de Gardner! Os mocinhos do mercado financeiro viraram vilões da crise do capitalismo. Fonte: Revista Isto É Dinheiro - por Clayton Netz.

Avon chama, mas seu caixa não responde

2011-12-09T23:07:00.000-08:00

As dificuldades da Avon Products Inc. ao redor do mundo costumam obscurecer um problema persistente: a empresa de venda porta a porta de produtos de beleza quase sempre está com o caixa baixo.

A Avon tem sido criticada por investidores por seus tropeços em importantes mercados fora dos Estados Unidos, pela fraqueza de seus negócios nos EUA e por duas investigações da SEC, a comissão de valores mobiliários americana, sobre alegações de corrupção em países estrangeiros e de não ter divulgado adequadamente informações a analistas de Wall Street. A companhia já disse que está cooperando com as investigações da SEC.

Mas analistas e especialistas em contabilidade estão também preocupados com uma tendência de longo prazo que eles dizem que acende um sinal vermelho: o caixa que a Avon tem disponível para coisas como pagar dividendos, recomprar ações e reduzir dívida ficou abaixo dos lucros que ela divulgou na maioria dos últimos dez anos. A ação da Avon já caiu mais de 40% este ano.

Analistas e contadores dizem que lacunas persistentes entre caixa e lucro geralmente indicam que os investimentos da empresa não estão dando muito retorno, ou que seu lucro líquido não reflete toda a depreciação e outros custos desses investimentos. O lucro líquido representa o faturamento menos custos e a depreciação dos ativos da empresa.

Como o fluxo de caixa disponível e o lucro líquido tendem a se equilibrar no longo prazo, hiatos persistentes entre os dois podem ser um arauto de futuras baixas contábeis ou queda no lucro.

"Há algo errado", diz Charles Mulford, um professor do Instituto de Tecnologia da Georgia especializado em fluxo de caixa. "Você vê nisso um sinal de uma futura queda no lucro", diz ele.

Embora investidores tendam a prestar atenção aos lucros, especialistas em contabilidade geralmente vão mais fundo para ver se o resultado final de uma empresa reflete o dinheiro que ela de fato pode gastar. Fluxo de caixa disponível — também conhecido como fluxo de caixa livre, ou operacional — é a quantidade de dinheiro gerado pelas operações menos os gastos de capital, tais como novas fábricas, equipamentos ou sistemas de distribuição.

O fluxo de caixa disponível muitas vezes fica abaixo do lucro líquido em empresas iniciantes, porque elas estão investindo muito em seu futuro. Mas ele geralmente começa a exceder o lucro líquido conforme a empresa amadurece e seus investimentos iniciais de capital começam a gerar retornos.

A Avon já disse que segue os princípios contábeis americanos estritamente, e que a lacuna entre seu fluxo de caixa livre e o lucro líquido decorre principalmente de uma má gestão de seu estoque, de uma série de despesas não recorrentes ao longo dos anos e de investimentos, a partir de 2007, em novos centros de distribuição no Estado americano de Ohio, no Brasil e na Colômbia.

Charles Cramb, que até recentemente era o diretor financeiro, reconheceu numa teleconferência com analistas em outubro que a administração do caixa da Avon havia sido "decepcionante" e que contribuiu para sua necessidade de tomar emprestado para cobrir pagamentos de dividendos em anos recentes.

Kimberly Ross, ex-diretora financeira da varejista holandesa Ahold NV, assumiu as finanças da Avon desde então. Cramb está agora tocando o grupo para mercados desenvolvidos da empresa.

Dados seus tropeços e em meio a incertezas quanto ao clima econômico, a Avon descartou suas metas financeiras no mês passado e está fazendo uma total revisão financeira e operacional, disse a diretora-presidente Andrea Jung.

Ela já disse que Ross vai estar bastante envolvida com a revisão, que a companhia pretende concluir no primeiro trimestre.

O fluxo de caixa livre da Avon ficou abaixo do lucro líquido em quase todos os anos desde que Jung assumiu a direção, em fins de 1999, representando, em média, 80% do lucro líquido nos últimos 8 anos, segundo a firma de pesquisa Sanford C. Bernstein.

Ultimamente, a diferença tem piorado, com o fluxo de caixa livre caindo para 77% do lucro líquido em 2009 e só 48% no ano passado. Essas diferenças levaram a Avon a tomar empréstimos para pagar seus dividendos em 2007 e novamente em 2010.

O desempenho da Avon contrasta com a de seus concorrentes no setor de produtos de consumo. Entre 2003 e 2010, caixa livre correspondeu a 107% do lucro líquido, em média, para a Procter & Gamble Co., 100% para a Clorox Co., 103% na Colgate-Palmolive Co., 105% na Kimberly-Clark Corp. e 119% na Esteé Lauder Cos., segundo a Bernstein.

Alguns analistas dizem que a diferença pode estar no modelo de vendas diretas da Avon, que se apoia muito no recrutamento de novos representantes de vendas e é menos competitivo em mercados emergentes. A Avon afirma que tem feito muito menos aquisições do que seus concorrentes, o que também aumenta a diferença entre seu caixa disponível e o lucro líquido, já que aquisições são depreciadas no lucro líquido, mas não subtraídas do caixa.

Nos primeiros seis anos de Jung à frente da Avon, muitos investidores e analistas fizeram vistas grossas para o déficit de fluxo de caixa livre e para os problemas de gestão de estoque já que a companhia vinha divulgado crescimento de dois dígitos e suas ações estavam em alta.

Mas quando os lucros caíram em 2006, esses déficits ficaram mais salientes.

"Para nós, não é nenhum problema de pouca importância", diz Ali Dibadj, um analista da Bernstein que tem questionado a diretoria da Avon sobre o fluxo de caixa desde 2007. "Eles não têm oferecido nenhuma explicação consistente para a disparidade."

Mulford, o professor de Georgia, já examinou o fluxo de caixa operacional da Avon nos últimos dez anos e concluiu que ele provavelmente tem ficado atrás do lucro líquido porque fábricas e outros ativos em que ela investiu têm produzido retornos decepcionantes.

Muitos analistas que acompanham a empresa concordam. Eles dizem que as vendas da Avon não foram tão bem quanto deveriam nos últimos cinco anos, especialmente considerando-se que os gastos em beleza tendem a se manter mesmo em tempos difíceis, e que mercados emergentes de forte crescimento respondem por dois terços dos negócios da Avon.

Esses fatores não evitaram que a companhia tivesse seus tropeços, porém.

Uma queda nas vendas e dificuldades de suprimento no Brasil têm tido um forte peso negativo sobre os resultados da Avon, levando o crescimento da empresa na América Latina a cair para menos de dois dígitos pela primeira vez em mais de dez trimestres. A Avon afirma que tem tido dificuldade, especialmente, com a implementação de seu software de gestão no mercado brasileiro por causa das dimensões territoriais e da complexidade do país, o que, segundo ela, resulta em atrasos nas entregas e escassez de produtos. A concorrência no Brasil também está se acirrando, o que tem um impacto sobre o faturamento.

Jung, disse numa teleconferência recente que a empresa estava buscando meios de atender a necessidades específicas de consumidores em diferentes regiões do Brasil.

Ao mesmo tempo, no competitivo mercado trabalhista da China, a Avon tem tido dificuldades para encontrar quem queira vender seus produtos porta a porta. A Avon também tem achado difícil entender o que o consumidor americano quer. No ano passado, por exemplo, a empresa superestimou a demanda por produtos de beleza, comparada com o apetite dos consumidores por decorações de natal e DVDs que ela também vende nos EUA.

Esses problemas todos tiveram o mesmo resultado. Estoques cresceram, reduzindo o capital de giro da Avon, o que por sua vez impacta o fluxo de caixa. Fonte The Wall Street Journal.

Empresas investem mais em treinamento

2011-12-09T22:40:00.000-08:00

Diante da escassez de funcionários qualificados, um número crescente de empresas está assumindo a tarefa de treinar os empregados.

Mesmo nos Estados Unidos, onde a taxa de desemprego é alta, encontrar pessoas com as qualificações adequadas para o trabalho — especialmente em funções muito especializadas, como químicos de laboratórios ou técnicos de usinas de energia — continua a ser um grande desafio, segundo várias empresas. Em uma pesquisa feita pela seguradora britânica Lloyd's, os executivos americanos apontaram a falta de empregados qualificados como um dos maiores riscos para suas empresas em 2012, só atrás do risco de perda de clientes.

Então, em vez de aguardar que o candidato ideal bata à porta, as companhias estão optando por educar seus funcionários dentro da empresa ou treinar os recém-contratados que não tenham as habilidades desejadas.

A Westinghouse Electric Co. já investiu "dezenas de milhões"de dólares em uma universidade corporativa criada para treinar novos e antigos empregados, diz Jim Ice, diretor da área de administração de pessoal.

A empresa de energia nuclear, que desenvolveu quatro estações de energia nuclear nos Estados Unidos e quatro na China desde 2007, inicialmente buscava contratar pessoas com experiência no setor.

Mas, desde 1979, depois do acidente nuclear na usina de Three Mile Island, no Estado americano da Pensilvânia, nenhuma outra usina nuclear foi construída nos EUA, diz Ice, então "nós trouxemos funcionários de linha de frente e até gerentes que nunca tinham trabalhado na indústria nuclear antes".

A universidade corporativa, que passou a operar em abril de 2010, usa aulas on-line e exercícios de simulação. Os funcionários passam por testes ou demonstram aos seus gerentes que se tornaram especialistas em certas tarefas, como analisar mostras de ar e realizar testes de radiação.

Já há muito tempo as empresas americanas dedicam seus recursos ao treinamento e desenvolvimento, seja internamente ou através de parcerias com universidades e faculdades comunitárias.

Mas muitas reduziram ou cancelaram os programas para economizar durante a crise econômica.

Isso agora parece estar mudando: de acordo com a Sociedade Americana para o Treinamento e Desenvolvimento, os empregadores americanos gastaram em 2010 36% mais em treinamento e desenvolvimento que em 2009. Gastos diretos com educação, como uma porcentagem da folha de pagamento, subiram para 2,3% em 2006, de 2,7% em 2010.

"As empresas perceberam que criar qualificações com base em conhecimento é crítico para o futuro", diz Sue Todd, presidente da empresa de consultoria de treinamento Corporate University Xchange, cujos clientes incluem a Caterpillar Inc., a Mars Inc. e a Raytheon Co. A prática padrão é gastar 3% do orçamento anual em treinamento, diz ela.

A Aegis Sciences Corp. que oferece serviços de testes de uso de drogas e outros produtos forenses, informa que gasta 5% da sua receita em treinamento.

A empresa, sediada em Nashville, no Estado do Tennessee, e que emprega 570 pessoas, afirma que cresceu rapidamente nos últimos cinco anos porque se expandiu para outras áreas de negócios, como toxicologia pós-morte e ciências forenses.

A Aegis tem sempre abertas cerca de 50 vagas para cientistas e outros técnicos de laboratório, entre outras, conta a diretora de qualidade, Cheryl Hild.

A empresa informa que não consegue encontrar um número suficiente de profissionais qualificados para preencher essas vagas, então, busca recém-formados em química que tenham tido treinamento em laboratório durante a universidade, mas pouca ou nenhuma experiência em laboratório profissional, onde controle de qualidade e consistência são críticos. A Aegis, então, treina os funcionários para executar tarefas como extrair certos materiais de mostras de sangue ou urina e a analisá-los na presenca de diversos medicamentos.

In 2012, a empresa planeja trazer cerca de 420 funcionários, para os quais já prevê em orçamento cerca de 21.000 horas de treinamento, de acordo com Hild.

Embora treinamentos dentro da empresa tendam a ser mais caros e usar mais mão de obra que os feitos com parceiros ou mediante a contratação de treinadores externos, eles são normalmente "muito mais customizados e sob medida para as necessidades da nossa organização, independentemente de se tratar de um treinamento muito técnico ou mesmo de negócios", diz Donna Weiss, diretora gerente da consultora Corporate Executive Board.

A Teco Energy, empresa de energia sediada perto de Tampa, na Flórida, tinha deixado de oferecer um programa de treinamento para os funcionários da planta há 15 anos, mas retomou o programa recentemente, já pensando na aproximação da aposentadoria dos atuais empregados.

"Assim, quando a maré chegar e as pessoas começarem a se aposentar, nós teremos um programa em funcionamento para treinar as pessoas assim que elas passarem pela nossa porta", diz Tony Ware, gerente de treinamento e avaliação da Teco. Fonte The Wall Street Journal.